Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Владение искусством управленияСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Другая составная часть, нередко отсутствующая у работников компании, - владение искусством управления индивидуальными качествами работника. Сколько работников, выполняющих свои обязанности или несущих ответственность на определенном уровне, продвигаются по службе? И согласно каким стандартам? На конфиденциальных совещаниях в различных крупных компаниях обсуждаются такие серьезные вопросы, как реальное соотношение (чаще 1: 3) продвижений по службе недостающих хороших специалистов, требующихся для высшего уровня управления. Это, конечно, поднимает вопросы о том, что же считать упущением в продвижении по службе супервайзеров (контролеров). Компании мало уделяют внимания контролю продвижения по службе. В результате наблюдается текучесть привлеченного персонала. Если супервайзеры не видят границы возможного продвижения, то их вывод о невозможности их продвижения может быть неэффективным. На примере нескольких туристских фирм города Донецка можно выделить следующие проблемы: 1. Частая сменяемость: Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех фирм. Существуют два элемента, включенных в проблему продвижения или непродвижения менеджеров: - личные качества менеджера, В последнее время эти два элемента оценивались руководителями инстинктивно. Экспериментальные работы в некоторых компаниях были направлены на разделение этих двух элементов и совместимость их на более рациональной основе. В каждом случае результат был улучшен и стал более надежным в решении общей задачи. Например, одна крупная компания, используя эксперимент в оценке индивидуальных качеств работников для конкретной работы, в последние годы дала лучший результат, чем если бы она пользовалась старой системой. Это улучшение компания заметила как в выборе менеджеров, обладающих возможностями для специфической работы, так и в исключении продвижения по службе. Многие из руководителей высшего звена управления, обладающие такими специфическими возможностями, имеют преимущество в результате использования автоматизированной системы управления, что необходимо для работы в крупных компаниях. Естественно, маршрут карьеры начинается с самых низких ступеней и продолжается наверх через все уровни управления. Критическими местами в продвижении по службе являются маркетинговый отдел, производственный, инженерный и др. В данной работе выявляются способности нанимаемых на работу исполнителей, что дает компании возможность оценивать таланты. При компьютерной обработке двух элементов данной проблемы выявляются индивидуальные способности работников в критических местах работы компании. Очень важно понимание ведущими компаниями того, что присутствует риск отсутствия информации о неадекватном поведении управляющих в той или иной критической ситуации для компании. Хотя немногие компании уделяют внимание данной проблеме, можно с уверенностью сказать, что за последние 2-3 года получено больше информации о наборе, отборе, расстановке, продвижении сотрудников, чем за предыдущее десятилетие. На данный момент в некоторых компаниях подготовка к борьбе за талантливых менеджеров находится в начальной стадии развития, но и это даст неплохие результаты для последующего десятилетия. Немногое видно на сегодняшний день, чтобы можно было решить завтрашние проблемы в управлении человеческими ресурсами. Есть три типа действий, которые компания может предпринять для уменьшения влияния борьбы за талантливых менеджеров: 1. Принятие мер для уменьшения будущей потребности в руководителях. Уменьшение потребностей Одно из самых значительных направлений планирования работающего персонала нацелено на снижение потребности в менеджерах. Оно имеет две взаимосвязанных формы: Уменьшение числа менеджеров. Компании и даже целые субъекты туризма, которые процветали в течение длительного периода времени, доказывают, что закон Паркинсона - не обман. Классический пример этого наблюдался несколько лет назад, когда целый ряд крупных гостиничных цепей столкнулся с резким падением прибыли впервые за многие годы, и тогда было реорганизовано буквально тысячи рабочих мест. Хотя и менее наглядно, но многие другие компании, которые провели децентрализацию лет 10 тому назад, сейчас находятся в процессе, по крайней мере, частичной рецентрализации в целях понижения цен и более эффективного контроля над расходами и доходами. По мере того, как компьютеры подталкивают процесс рецентрализации, осознание руководителями элементарного избытка кадров, похоже, становится во многих случаях стимулом их деятельности. Таким образом, толчком к корпоративной реорганизации является необходимость понижения цен. Все большее число руководителей осознают "обратную сторону медали": более эффективная организация сама по себе уменьшает необходимость в работниках. Когда три человека выполняют работу двоих, это означает, что не только каждый из них работает не на полную ставку, но и путаются друг у друга под ногами. В связи с этим компании все интенсивнее изучают структуру своей организации. Основной акцент ставится на избавлении от непродуктивных видов деятельности, четком распределении должностных обязанностей и постоянном контроле над этим, разъяснении и упрощении отношений персонала по горизонтальным и вертикальным связям и т. п. На самом деле компания редко бывает неспособна определить границы реорганизации и реструктурирования и, таким образом, усилить свою конкурентоспособность. Несколько необычные организационные проблемы возникают в результате конкурентного противодействия за пределами страны. Это доставляет особенно много неприятностей, когда расширение технологических возможностей, направленное на увеличение прибыли, не находится под оргконтролем, осуществляемым в интересах всей корпорации в целом. Многие компании обнаружили, что децентрализация определенных функциональных видов деятельности может привести к серьезным проблемам с кадрами и прибылью. Например, развитие зарубежного гостинично-ресторанного бизнеса в России, который бы соответствовал мировым стандартам, вынуждает транснациональные корпорации вести поиск кадров, которые обладают узкоспециализированными навыками в работе, за границей. Это ведет к тому, что при наборе кадров принимаются практически все и лишь единицы получают отказ. Более того, однажды репатриированные специалисты, длительное время проработавшие за границей, очень часто сталкиваются с проблемой невозможности продвижения по службе в своей стране и по возвращении к себе на родину становятся совершенно невостребованными. Даже если ответственность за принятие решения по организационным вопросам централизована, часто случается, что старые методы организационной работы не позволяют успешно внедрять какие-либо изменения и приводят к полному разочарованию и принятию дорогостоящих мер. Расширение должностных обязанностей. Слишком много исполнительных работников в компаниях среднего уровня не наделены достаточным количеством должностных обязанностей для полной занятости. В результате бумажная работа и общественная деятельность, так точно описанные в законе Паркинсона, все больше заполняют время, вызванное нехваткой настоящих обязанностей. Одним из очень важных результатов уменьшения рабочих мест в связи с организационными изменениями, конечно же, является увеличение ответственности оставшихся должностных лиц. Это часто производит очень полезный эффект, придавая работе действительно ответственный характер и требуя от работников полной самоотдачи для ее выполнения. В свою очередь, чем больше работа предъявляет требований к ее исполнителю, тем больше возникает причин, стимулирующих высококачественное ее выполнение. "Легкая" работа, очевидно, вызывает атрофию мыслительной деятельности, которая, в свою очередь, стимулируется "трудной" работой. Часто недооценивается еще один важный момент при ужесточении должностных обязанностей - сосредоточение полномочий по управлению компанией в руках меньшего числа руководителей. Тогда относительный вклад каждого из них будет иметь более четкое выражение. Становится просто судить кто и что делает, если меньшее число людей этим занимается. В течение многих лет менталитет высшего руководства находится больше под влиянием важности занимаемого положения, чем личного вклада на занимаемой должности. Это как бы побочный эффект оценки рабочей деятельности руководящего состава в зависимости от получаемой зарплаты. Как следствие, это приводит к тому, что истинная работа не видна. На самом деле существует лишь несколько ключевых должностей среди высших структурных элементов. Их относительная важность для компании абсолютно ясна всем заинтересованным лицам. Сегодня внедрение в высшее руководство означает льготы в области снабжения, распределения, транспорта и т. д. и затмевает собой осознание руководителем своего личного вклада и выполнение на высоком уровне своих должностных обязанностей. На многих должностях личный вклад каждого работника колеблется в гораздо больших пределах, чем размеры окладов. На сегодняшний день роль менеджера выражается в следующем:
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; просмотров: 365; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.147.68.201 (0.01 с.) |