Механизм дополнительной оплаты труда

Существенно увеличивая размер среднего заработка сотрудника, дополнительная оплата труда выступает в роли дополнительного стимула к добросовестному исполнению установленных ему функциональных обязанностей. Однако при формировании данного механизма в коммерческом банке необходимо соблюдать определенные требования:

- Минимизация общей номенклатуры стимулирующих выплат;
- Строго индивидуальный характер абсолютного большинства всех видов доплат к базовому должностному окладу;
- Обеспечение прямой взаимосвязи дополнительных выплат с конкретными результатами деятельности сотрудника. Например, в греческой компании "Mouzenidis Tours" менеджер по продаже получает 400 долл. Выплачивая эту зарплату, генеральный директор рассчитывает, что менеджер в среднем будет продавать 10 путевок в неделю. Если он видит, что его работник продает больше, то повышает ему зарплату в размере 10 процентов от сверхприбыли продаж этих путевок;
- Методическая простота расчета конкретного размера выплат для отдельных сотрудников (т. е. распределение их внутри трудовых коллективов).

Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу сотрудника должны иметь строго индивидуальный характер и устанавливаться в тех немногочисленных случаях, когда он систематически выполняет функции, не предусмотренные его должностной инструкцией. Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются специальным приказом руководства туристской фирмы в процентах к должностному окладу или в абсолютном выражении. В приказе обязательно указывается срок действия данной доплаты (как правило, не менее одного квартала), который при необходимости может быть продлен в том же порядке.

Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие фирме дополнительную прибыль либо избавившие ее от потерь. Решение о начислении этой премии принимается дирекцией туристской фирмы по представлению руководителя соответствующего структурного подразделения (при необходимости с приложенным к нему подтверждением со стороны финансовой или иной штатной службы). Конкретный размер премии определяется в зависимости от суммы реально обеспеченного экономического эффекта в абсолютном либо процентном (например, 10% от суммы дополнительной прибыли банка по завершенной операции) выражении. Дополнительным преимуществом данной формы материального стимулирования является весомый психологический эффект, воздействие которого направлено не только на самого премируемого сотрудника, но и на других членов трудового коллектива.

Фирма "Med Imer" (Турция) в одном из сезонов столкнулась с проблемой. У нее были проплачены места в детском международном лагере "Дему" (Турция), но фирма никак не могла набрать группу детей - компания терпела убытки. Тогда менеджер по продажам сама после работы расклеивала объявления в школах, обзванивала вечерние школы, техникумы, после этого в течение двух недель были собраны две группы по 25 человек. Менеджеру была выплачена премия в размере 400 долл. к зарплате.

Специальные премии высшему руководящему персоналу распространяются лишь на управляющего (директора, президента и т. п.) фирмой и его заместителей. Они выплачиваются по завершении подведения итогов года в процентах от чистой прибыли. Указанный процент имеет стабильный характер и четко определятся в индивидуальном контракте соответствующего руководителя. В отдельных случаях, по предварительному согласованию с заинтересованным специалистом, данная премия может выплачиваться не в денежной форме, а путем передачи эквивалентного по рыночной стоимости пакета акций соответствующей туристской фирмы.

Премия по итогам квартала используется для всех категорий сотрудников, кроме высшего руководства и, возможно, младшего обслуживающего персонала. Выступая в роли необходимого дополнения к негарантируемому должностному окладу (имеющему исключительно дестимулирующую направленность), квартальная премия может начисляться по двум базовым вариантам. Традиционная схема предполагает расчет ее в процентном выражении от размера должностного оклада с возможным уменьшением при негативных результатах работы сотрудника в соответствующем квартале. Подобный вариант представляется допустимым, но не оптимальным, поскольку при отсутствии формальных замечаний к деятельности работника (в этом случае целесообразно не только лишать премии, но и уменьшать размеры основной оплаты труда) руководитель как бы обязан начислить заранее известную каждому из членов его подразделения сумму, т. е. премия превращается в фиксированную выплату, теряя свой стимулирующий характер.

Альтернативный вариант предполагает "привязку" к должностным окладам лишь на стадии распределения между конкретными подразделениями суммы квартальной премии, выделенной для фирмы в целом. В этом случае критериями подобного распределения являются именно размеры фондов основной оплаты труда, фактически выплаченные за расчетный квартал каждому из его подразделений. Внутри же подразделения общая сумма квартальной премии распределяется между отдельными сотрудниками по решению соответствующего руководителя, исходя из его личной оценки индивидуальных результатов работы каждого из них. При этом рекомендуется соблюдать два предварительных условия:

1. Размер премии самого руководителя определяется высшим руководством банка (непосредственно управляющим либо его заместителем, которому функционально подчинено соответствующее подразделение).
2. В подсистеме оплаты труда конкретной фирмы нужно использовать принцип "черного конверта" (т. е. полная закрытость информации по данному направлению финансовой деятельности).

Премии по итогам года в условиях коммерческого банка должны оказывать в основном психологическое воздействие на членов его трудового коллектива. Как и квартальные премии, они выплачиваются практически всем сотрудникам банка (для высшего руководства их функции выполняют специальные бонусы), но в отличие от них, практически не играют реальной стимулирующей роли. По своей экономической сущности премия по итогам года скорее выступает как доля трудового коллектива в доходах банка и именно в таком качестве должна декларироваться в соответствующих внутренних регламентах. Исходя из этого подхода можно рекомендовать два варианта распределения данной премии:

1. Пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника фирмы в расчетном периоде (традиционная практика исключения из распределения членов коллектива, не отработавших полного календарного года, представляется при этом явно дискриминационной).
2. Равными суммами внутри каждой из трех базовых категорий (руководители, эксперты и исполнители), что чисто психологически подчеркнет коллективный характер задач, стоящих перед персоналом фирмы.

Одна из выдающихся характеристик высокоэффективной деятельности компании - требовательная среда. Высший уровень руководства в таких организациях устанавливает постоянно повышаемые стандарты исполнения для компании и заботится о том, чтобы подчиненные вкладывали все усилия, отвечая на них. Конкурентной борьбы избежать невозможно, и управленцы ожидают, что персонал компании всегда готов к ней.

На другом краю находятся компании, похожие на старые цивилизации, которые приспособились к более расслабляющей среде. Большей частью стандарты исполнения ухудшаются, так как управленцы не могут заставить себя отвечать на вызовы, брошенные конкурентами. Очевидно, что квалификация руководства определяет среду в специфических компаниях. Но, по опыту, требование корпоративной среды, его исполнение и административные компенсационные выплаты зависят друг от друга. Причина этого кроется в том, что административные выплаты упрощают проблему поддерживания конкурентоспособной атмосферы.

Правильно продуманная и управляемая программа компенсационных выплат становится инструментом, который унифицирует различные потребности бизнеса. Компенсации в своей основе - не только деньги, но в каком-то плане многоцелевая мотивация, которая незаметно варьирует ценностные стимулы разных людей. С другой стороны, компенсационные выплаты -деньги - желание в достижении цели, которое может быть оценено в разумно точных условиях от человека к человеку. Следовательно, легче оценить мотивационное влияние денег, чем, например, влияние руководства, работу службы безопасности или ответственности. Другими словами, компенсационные выплаты - наиболее гибкая мотивационная система и, следовательно, более полезная для искусного применения в управлении.

И компенсационные выплаты могут быть многогранными. Если необходим для предпринимателя стимул, запасные варианты могут быть возможны для подталкивания интуитивных решений, влияющих на прибыльность предприятия. Если конкурентная борьба сурова и решения, влияющие на прибыль, зависят от индивидуалов, стимулирующие компенсационные выплаты могут быть использованы для вознаграждения удачно принятых решений.

Но разгадка мотивационной силы, на которую влияют компенсационные выплаты, лежит в основе того, что с помощью их можно наказывать и вознаграждать.' Повышение по службе, премии должны производиться до самого конца - более эффективного индивидуального исполнения.

Руководство высшего уровня часто обращается к системе вознаграждения и наказания с большой осторожностью, боясь, что слишком большое наказание может убить морально. Такая осторожность, робость подрывает основу всей концепции вознаграждения и наказания. Большие компании, имеющие несколько подразделений, недавно провели эксперимент, очень важный для этой проблемы. Их план - в стимулировании исполнителей повседневными выплатами, которые рассматривались как обычные премии. Но пришло время, когда доходы упали. Несколько подразделений получили значительно уменьшенные премии, другие не получили ничего. В следующем году доход продолжал падать в ускоренном темпе. Так, одна компания закончила тем, что стала выплачивать премии на 60 % меньше прежних. Некоторые отделы продолжали работать плохо - значительно хуже, чем их конкуренты. Но ряд отделов провели большую работу по уменьшению издержек, поддержав свою конкурентодоходность.

Если бы разумные поощрительные выплаты были бы выплачены работникам этих трех отделов, то никакие премии не могли бы быть выплачены отделам, плохо исполняющим свою работу. Исполнительный директор решил не изменять философию поощрительного плана компании - несмотря на то, что некоторые работники давили на руководство - и платил только премии в особенных ситуациях. Работники трех высших отделов получали обычные премии.

Это решение шокировало исполнителей плохо работающих подразделений. Все-таки неожиданно стало наблюдаться небольшое изменение. И, что более важно, без каких-либо подстегиваний со стороны руководства плохо работающие, неповоротливые подразделения незамедлительно начали программу уменьшения издержек, что значительно улучшило их доход.

Разгадка потрясающего успеха решения исполнительного директора лежит в демонстрации превосходного исполнения работы в одной группе и слабости, неумения другой. История компании, требующей выдающихся результатов от своих исполнителей, - без сомнения, показательный фактор.

Таким образом, административные компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий высшему руководству распознавать противоречия в своих требованиях к исполнительной группе, вознаграждать и наказывать в соответствии с причастностью каждого к доходу компании. Это дает возможность руководителям направлять усилия исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, большими премиями и быстрым продвижением по служебной лестнице. Когда компенсационные выплаты выше, чем в среднем по индустрии, руководство может предъявлять к своим исполнителям повышенные требования. (Руководство избегает требовать многого от исполнителей, получающих премии ниже среднего - вот почему компенсационные выплаты ниже средних становятся такими дорогими.)

Если административные компенсационные выплаты хорошо запланированы, опыт многих успешных компаний показывает необходимость двух поддерживающих усилий по части менеджмента: 1) ясное понимание того, кто и за что ответственен и насколько важно каждое действие для компании; 2) развитие прочной основы для оценки того, как хорошо каждый человек выполняет то, что от него ожидают. Последнее предполагает исследование рынка и экономической информации, а также штата персонала лучшей квалификации.

В этом заключена необходимость объединять различные элементы в управленческих процессах, которые превращают административные компенсационные выплаты в мощное конкурентоспособное оружие. В сущности, когда компенсационные выплаты применяются эффективно, тогда высшие исполнители фактически вынуждены делать лучше свою работу, развивая индивидуальную ответственность и критерии индивидуального исполнения и проводя границы в выполнении работы отдельных исполнителей. Что, в свою очередь, отражается в административных процессах, так как необходимо постоянно вселять уверенность исполнителям в получении премий, продвижении по службе.

Секрет требований среды состоит в том, что конкуренция заставляет компанию действовать, развиваться гораздо в большей степени, чем бы то ни было. А административные компенсационные выплаты - один из наиболее важных инструментов руководства при поддержке и сохранении среды.

Итак, главными элементами менеджмента внутри фирмы становятся работники, а за ее пределами - потребители. Каждый работник должен быть ориентирован на потребителя, рост прибыли и снижение издержек, а не на формальное исполнение своих обязанностей.

Служба управления персоналом должна создавать конкурентную среду внутри предприятия, чтобы каждый работник мог реализовать свой потенциал максимально.

Таким образом, признается следующий принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Компенсационные программы ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму"

1. Выплата дивидендов акционерам.
   2. Оплата талонов на питание.
   3. Скидки персоналу для посещения тренажерного зала, бассейна, сауны.
   4. Бесплатные медицинские услуги.
   5. Проведение торжеств - встреча Нового года, банкет на собрании акционеров и другие праздники, в зависимости от финансового состояния фирмы.
   6. По результатам деятельности сотрудников в качестве поощрения предусматривается отдых за рубежом в счет отпуска и за счет средств фирмы или за счет личных средств сотрудников на льготной основе.
   7. Оплаченный отпуск.
   8. Бесплатное медицинское обслуживание в специализированной поликлинике.
   9. Другие выплаты и поощрения, предусмотренные индивидуальными контрактами.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Компенсационные программы турагентства "Бегемот"

1. Менеджерам, работающим в отделе продаж, выплачивают 1 % от стоимости путевки за каждого оформленного туриста.
2. Для вспомогательных отделов предусмотрены премии в процентном выражении (около 0,1 %) от совокупного дохода по всей фирме.
3. Фирма дает беспроцентную ссуду перспективным специалистам на покупку квартиры, автомашины.
4. Утверждено положение о социальных льготах: каждый сотрудник, проработавший в течение 1 года на фирме, имеет право на льготный отдых в счет отпуска. Продолжительность отдыха и процентная скидка начисляются в зависимости от количества проработанных лет в следующем отношении:

- для лиц, проработавших 1 год, - 1 неделя со скидкой 20 %;
- для лиц, проработавших 2 года, - 2 недели со скидкой 30 %;
- для лиц, проработавших 3 года, - 3 недели со скидкой 40 %.

Членам семьи сотрудников фирмы разрешено оплачивать проезд один раз в год по себестоимости.

5. Фирма оплачивает питание сотрудникам на каждый рабочий день из расчета 25-35 рублей на человека.
6. В целях воспитания у служащих чувства приверженности своей фирме проводятся следующие мероприятия:

- персонал обеспечивается фирменной одеждой;
- распространяются футболки, кепки, брелки с названием агентства;
- устраиваются праздники, организуются поездки за город на пикник.

В 1998 г. турагентство отметило свое пятилетие в ресторане "Серебряный век". Первоклассным специалистам в качестве вознаграждений были вручены подарки, бесплатные путевки за рубеж, произведены различные выплаты.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Райченко А.В. Административный менеджмент: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2007.-416 с.-(Учебники для программы МВА).

2. Алексеева А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике: Инструментарий руководителя.- М.: Технологическая школа бизнеса, 1998.

3. Фомичев А.Н. Административный менеджмент.-М.:ИТК «Дашков и К», 2005.

4. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г.Дайнека, Л.А. Поздякова.-Х.: ООО «Олант», 2002.-416 с.

5. Румянцев А.А., Гагаев А.А. Философско-методологические аспекты системного подхода в технике и социологии / Морд. Ун-т. Саранск, 1981. Деп. в ИНИОН АН СССР, 03.06.81. 1,5 п.л.

6. Румянцев А.А. Системный подход при подготовке менеджеров и юристов. В кн. Кадровое обеспечение производства в условиях рынка. Материалы докладов межвузовской республиканской научно-технической конференции, Краматорск, 1997. С. 99-101.

7. Румянцев А.А. Эффективное управление: принятие обоснованных и оптимальных решений, интеллект и логика. Часть 1. Тесты – ООО «Контраст», Краматорск: 2003.-32 с.

8. Остафийчук А.В., Румянцев А.А. Творческое самовыражение менеджеров как основа мотивации с целью повышения эффективности управления // Продуктивность – Краматорск, 2004, №3, стр.17-20.

9. Остафийчук А.В., Румянцев А.А. Применение субстратного подхода для построения эффективной системы трудовой мотивации // Продуктивность – Краматорск, 2004,№4, стр.4-8.

10. Румянцев А., Коваленко Г. Между менеджментом и наукой (методология управленческой синергии) // Синергия – Аналитический журнал по менеджменту.- Изд-во «Учебно-методический центр «Консорциум становления менеджмент-образования на Украине»», № 4 (11), 2004 стр. 41- 44. (на украинском языке)

11. Румянцев А.А. Субстратный алгоритм достижения синергетического эффекта // Продуктивность – Краматорск, 2005, № 3, стр. 2-5.

12. Румянцев А.А. Субстратный подход в управлении – спасительный шанс государства в мировой конкурентной борьбе (Адресовано президентам)// В кн. Опыт, проблемы, перспективы и качество высшего инженерного образования. Материалы международной научно-методической конференции.- Белгород, 2006 г.

13. Титова Н.Н., Румянцев А.А. Моделирование в субстратной концепции управления. В кн. Украина в контексте европейской интеграции: взгляд будущих ученых. Научный сборник.- Краматорск.- 2007.- с.129-131.

14. Гуляев П.В., Румянцев А.А. Субстратный подход в управлении качеством. Научный сборник.- Краматорск.- 2007.- с.132-134.

15. Румянцев А.А. Развитие и оценка интеллектуального потенциала предприятия. Материалы научно-практической конференции «Финансово-экономические и институциональные проблемы развития промышленных предприятий», Сборник научных трудов ДГМА.- 2007.

16. Румянцев А.А., Котова Т.А. Развитие и оценка интеллектуального потенциала предприятия. Материалы научно-практической конференции «Финансово-экономические и институциональные проблемы развития промышленных предприятий», Сборник научных трудов ДГМА.- 2007.

17. Румянцев А.А. Стратегическая парадигма управления знаниями – новая эпоха в развитии менеджмента. Шестая международная научно-практическая конференция: «Менеджмент малого и среднего бизнеса: управление знаниями». Севастополь – 2007.

18. Румянцев А.А. Cубстратная парадигма построения структурно оптимальных систем – новая эпоха в развитии философии, управления, экономики, политики, педагогики и психологии. Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины (Сборник научных трудов). Донецк 2007.

19. Румянцев А.А. Эволюционный менеджмент – новая эпоха в теории управления экономическими и политическими процессами. Вторая международная научно-практическая конференция: «Инновационные проблемы автоматизации управления бизнесом». Житомир 2008, стр. 130-133.

20. Румянцев А.А. Субстратный подход – инструмент управления прогрессом в сфере философии, менеджмента, экономики, социологии, педагогики и социологии (www. instm. narod. ru), 26.07.2008

21. Румянцев А.А. Трансдисциплинарные возможности субстратного подхода (www.instm.narod.ru), 26.07.2008

22. Румянцев А.А. Главная цель управления – оптимальный структурный синтез (www.instm.narod.ru), 26.07.2008

23. Румянцев А.А. Как построить систему структурно оптимального управления (www.instm.narod.ru), 26.07.2008

24. Румянцев А.А. Алгоритм достижения системного эффекта – алгоритм управления знаниями в третьем тысячелетии (www.instm.narod.ru), 26.07.2008.

25. Румянцев А.А. Оптимизация стратегического управления: творчество, знания, информационные системы. Седьмая международная научно-практическая конференция: «Менеджмент малого и среднего бизнеса: творчество, знания, информационные системы». Севастополь – 2008.

26. Философия управления обществом, провинцией, фирмой в этнокультурном и реформационном аспектах в теории и методологии субстратного подхода: Учеб. по­собие/ ред.: А.А. Гагаев, А.А. Румянцев. - Саранск, 2009. - 696 с.

27. Румянцев А.А. Структурно-субстратная оптимизация менеджмента. Вестник Донбасской Машиностроительной Академии, №3(17), 2009.-стр.214-218.

28. Румянцев А.А., Драчук Ю.З. К выбору методов оптимального решения управленческих проблем. Тезисы докладов IV Международной научно-практической конференции «Современные проблемы управления производством». Донецк – 2009 г.-стр. 17-19.

29. Румянцев А.А., Драчук Ю.З. Структурная оптимизация управления отраслью. Материалы Международной научно-практической конференции «Современные проблемы управления производством». Под общ. ред. д.э.н. проф. Е.В. Мартяковой, Донецк – 2009 г.-стр. 45 - 56.

30. Румянцев А.А. Субстратный подход к формированию организационных стратегий. www.sarki.ru/studium/publ4/rumyancev.pdf

31. Румянцев А.А. Структурная оптимизация стратегических планов. Вестник Донецкого национального ун-та, сер. В: экономика и право, вып.1, 2009 г. www.nbuv.gov.ua/portal/Natural/VDU/Ekon/2009_1/VDU1.../35.pdf

32. Румянцев А.А. Оптимизационные подходы к управлению. www.dgma.donetsk.ua/~meneg/pdfs/ip/ip018.pdf

33. Румянцев А.А. Интеллект и логика в деятельности менеджера.www.dgma.donetsk.ua/~meneg/pdfs/ip/ip002.pdf

34. Научная школа профессора А.А. Румянцева. www. kegi.com.ua

35. Румянцев А.А. Пример субстратного анализа информационного фрагмента из учебника по менеджменту. http://kommentarii.ru/download­/file.php?id=14866&s...

36. Румянцев А.А. К вопросу о моделировании экономических кризисов, Тренинговый портал Украины TRN.com.ua, http://trn.work.ua/articles/1837

37. Румянцев А.А. Интеллект как решающий фактор успеха в управлении, Тренинговый портал Украины TRN.com.ua, http://trn.work.ua/articles/1838

38. Румянцев А.А. Инновационный проект «Структурная оптимизация управления», Тренинговый портал Украины TRN.com.ua, http://trn.work.ua/articles/1840

39. Румянцев А.А. Тренинг «Оптимизация управления», Тренинговый портал Украины TRN.com.ua, http://trn.work.ua/trainings/10345/

40. Румянцев А.А. А если управлять по науке … http://www.spravedlivo-online.ru/communication/blog/index.php?page=blog&blog=rumancev

41. Румянцев А.А. Оптимизирующий менеджмент: руководство по обучению и практическому применению.- Донецк.: Технопарк ДонНТУ УНИТЕХ, 2010, - 124 с.

42. Румянцев А.А. Главная цель управления – структурно-субстратная оптимизация экономических показателей. Экономика современного предприятия, Октябрь, 2010. www.esp-izdat.ru

43. Румянцев А.А. Моделирование законов кибернетики с помощью деловой игры «Кинг». Экономика современного предприятия, Ноябрь, 2010. www.esp-izdat.ru

44. Румянцев А.А. Применение субстратного подхода, кибернетики и менеджмента в оптимизации управления. Экономика современного предприятия, Декабрь, 2010. www.esp-izdat.ru

45. Румянцев А.А. Теоретические основы оптимального управления. Научный вестник Костромского государственного технологического университета. http://vestnik.kstu.edu.ru/Images/ArticleFile/2010-2-14.pdf

46. Румянцев А.А. Субстратный подход – инструмент управления прогрессом в сфере философии, менеджмента, экономики, социологии, педагогики и психологии. Материалы электронной конференции по проблемам оптимизации управления. 2010 г. http://do100verno.com/blog/176/45964

47. Румянцев А.А. Введение в структурно-субстратное оптимальное управление. Материалы электронной конференции по проблемам оптимизации управления. 22 января 2011 г. http://spravedlivo-online.ru/communication/blog/index.php?page=blog&blog=rumancev

48. Румянцев А.А. К вопросу оптимизации государственного управления. Материалы электронной конференции по проблемам оптимизации управления. 11 января 2011 г. http://gidepark.ru/user/4000062034/article/248502

49. Румянцев А.А. Консалтинг – как инструмент оптимизации управления. Экономика современного предприятия, Январь, 2011. www.esp-izdat.ru

50. Румянцев А.А. Новый подход к управлению бизнесом (шаг первый). Экономика современного предприятия, Февраль, 2011. www.esp-izdat.ru

51. Румянцев А.А. Классификация компетенций в сфере управления. Экономика современного предприятия, Март, 2011. www.esp-izdat.ru

52. Румянцев А.А. Как выявить самых умных сотрудников. Экономика современного предприятия, Апрель, 2011. www.esp-izdat.ru

53. Румянцев А.А. Субстратный подход к построению качественно оптимальных экономических доктрин. М., Научный эксперт. 3, 2011 г. Выпуск 3, стр. 16-31 // http://www.rusrand.ru/text/Jornal3_2011.pdf

54. Румянцев А.А. Имитационное моделирование глобальной оптимизации системы управления организацией. Научный вестник Костромского государственного технологического университета. http://vestnik.kstu.edu.ru/456/viewavtor.aspx

55. Румянцев А.А. Философские основы оптимального управления государством. Наука и просвещение: Материалы II Международной научно-практической конференции. Часть 2. Издательство Постбук, Киев, 2011, стр. 20-26. http://prostobook.com/product/11-106783/

56. Румянцев А.А., Анимица А.А. Управленческий учет как инструмент качественной оптимизации систем и процессов управления. Тренинговый портал Украины TRN.com.ua http://www.trn.com.ua/articles/3553

57. Румянцев А.А., Кощеев А.А. Методология качественной оптимизации систем управления и процессов в бизнесе. Тренинговый портал Украины TRN.com.ua, http://www.trn.com.ua/articles/3554

58. Румянцев А.А. Тест на гениальность для менеджеров, Деловой мир, 15.08.2011, http://delovoymir.biz/ru/columns/442/

59. Румянцев А.А. Принципы оптимального управления (Лекция 1), Деловой мир, 17.08.2011, http://delovoymir.biz/ru/columns/455/

60. Румянцев А.А. Принципы оптимального управления (Лекция 2), Деловой мир, 14.10.2011, http://delovoymir.biz/ru/columns/565/

61. Румянцев А.А. Субстратная модель преодоления мирового экономического кризиса. Экономика современного предприятия, Декабрь, 2011. www.esp-izdat.ru

62. Румянцев А.А. К вопросу о связи философии, науки и бизнеса на примере субстратного подхода. Экономика современного предприятия, Январь, 2012. www.esp-izdat.ru

63. Козлов П.П., Румянцев А.А. Региональная агломерация «Северный Донбасс» - базовая модель качественной оптимизации управления промышленностью и сельским хозяйством Украины. Экономика современного предприятия, Февраль, 2012. www.esp-izdat.ru

64. Квартальнов В.А. Туризм М.: Финансы и статистика, 2002. - 320 с. http://tourlib.net/books_tourism/kvartalnov_tourism.htm