Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Лидерство руководителя и стиль руководстваСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Важный компонент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное сочетание: руководитель — одновременно и лидер, и хороший управляющий. К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе: 1) Концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования); 2) Полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников); 3) Аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения); 4) Настойчивость и методичность в достижении цели; 6) Умение понятно изложить и передать свои идеи; 7) Коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами); 8) Определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам. Вместе с тем существуют ограничения для занятия должности руководителя, к числу которых относятся: 1) Неспособность определять цели; 2) Заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению); 3) Неспособность принимать качественно оптимальные решения; 4) Неумение владеть собой в критических ситуациях; 5) Неумение формировать работоспособный коллектив; 6) Неумение влиять на людей и вовлекать их в работу; 7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др. Руководитель - лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, сложившейся ситуации и др. Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Такой способ управления всегда малокоммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает иногда руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института. Большое значение имеет правильное управление конфликтными ситуациями. Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями). Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объективный и субъективный характер. Некоторые объективные причины связаны с распределением ресурсов. Ресурсов всегда не хватает, по крайней мере, по представлениям данной организации, ее членов и руководства. Другой объективной причиной конфликта может явиться необходимость выполнять задания совместно или необходимость одновременного выполнения нескольких взаимозависимых заданий. Такие конфликты связаны с тем, что всегда неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера. Еще один вид конфликтов связан с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в организации. Здесь следует учитывать, что организация состоит из разных людей, а у каждого из них могут быть личная цель и свое понимание целей организации. К конкуренции могут привести различия в представлениях о ценностях (например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным). Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных. В центре конфликта обычно находится руководитель, публичный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства способны предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться. Существует множество классификаций конфликтов. Они бывают функциональными и дисфункциональными. Не всякий конфликт — явление негативное. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности государственного служащего, раскрытие его способностей и потенциала, это конфликт функциональный (конструктивный). Конфликт дисфункционален (деструктивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д. Предвестником конфликта является стресс (напряжение) в коллективе или у отдельного его члена. Причинами стресса работника могут быть личные неприятности (смерть близких людей, развод, бессонница, употребление алкоголя и др.), неприятности организационного характера (неопределенность служебного положения, плохие условия работы, неверное отношение начальника, изменения в руководстве организацией). Стресс в коллективе может быть связан с реорганизацией, назначением нового, нежелательного для коллектива начальника и т.д. Определенное напряжение в работе допустимо и даже может быть полезно для активизации деятельности коллектива, например при выполнении срочных заданий. Чрезмерный и постоянный стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Чрезмерный стресс — прямая дорога к конфликту. Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе складывается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распространение слухов, каких-то порочащих сведений. Если конфликт возник, то в нем участвуют разные стороны. Это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать). Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту. Иногда, напротив, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может спровоцировать конфликт, который разрядит обстановку. Третья фаза — открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления), травле отдельных государственных или муниципальных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы, к массовым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных отношений в организации, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей. Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы организации и ее сотрудников. Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противостояния нет оснований, и его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер. Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь частичных уступок с какой-либо стороны. Однако таким способом невозможно решить проблему окончательно. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет лишь внешний характер. Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, породивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте членам коллектива. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазрешаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок. Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, переводом служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы организации и ее сотрудников. Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздействием менеджера на поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой с конфликтующими служащими, может применить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения в соответствии с законом служащего, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности. Но важнейшей проблемой делового администрирования была, есть и будет проблема качественной оптимизации систем и процессов управления.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; просмотров: 747; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.142.131.51 (0.008 с.) |