Взаимоотношения руководителя с подчиненными

Огромное значение в работе руководителя и в деле завоевания авторитета имеют его отношения с подчиненными. Стиль работы руководителя проявляется прежде и ярче всего именно во взаимоотношениях.

Главное здесь - чтобы эти взаимоотношения строились на принципах взаимного уважения и приязни. Конечно, нельзя требовать, чтобы руководитель ко всем относился с приязнью, он тоже человек. Однако внешне отношение руководителя ко всем подчиненным должно быть совершенно одинаковым и дружелюбным. При этом даже подчеркнутая холодность подчиненного не дает права руководителю отказаться от доброжелательности и вежливости.

В наиболее тяжелом положении находятся руководители, которые приходят в новый для них коллектив, где по прежнему опыту уже сложились представления о том, каким должен быть руководитель. В этом случае он должен установить, какие качества предыдущего руководителя наиболее ценились подчиненными и делом доказать, что он является достойным преемником. Самое страшное, когда новый руководитель всячески подчеркивает ошибки и недостатки, имевшие место при старом, и пытается все упущения в работе переложить на него. В этом случае почти никогда руководитель не добьется авторитета. Такое поведение вредно вдвойне: во-первых, для авторитета нового руководителя; во-вторых, для работы коллектива, поскольку создает в нем неуверенность и стремление подвергать критике любое действие нового начальника. Умный руководитель всегда будет подчеркивать преемственность в работе (особенно, если прежний руководитель пользовался достаточным авторитетом).

Вторая сложность для нового руководителя заключается в том, что общее настроение коллектива неоднозначно. В нем есть группы, каждая из которых имеет свои требования к руководству и свое представление о нем. Быстро разобраться в этих требованиях бывает очень трудно. Например, есть группы подчиненных (обычно это опытные специалисты), которые привыкли к тому, что руководитель с ними советуется перед принятием решения. Проигнорировав настроение этой группы, новый начальник сразу же вызовет ее недовольство. Есть группы наиболее квалифицированных специалистов, которые вообще привыкли к самостоятельной работе (после получения задания). Такие группы не терпят постоянного вмешательства и контроля. Есть группы, в которых сотрудники, наоборот, вообще не могут самостоятельно работать, им нужны постоянные контроль и подсказка. Есть и такие, где людей буквально нужно принуждать к работе.

И во всем этом новому руководителю необходимо разобраться. Хорошо, если нового руководителя встретили доброжелательно его помощники и постарались помочь ему ориентироваться. А если он перетащил с собой всех новых помощников? С каждым сотрудником надо обращаться так, как это наиболее полезно для дела, следовательно, с учетом его характера, настроений и потребностей. Поэтому нельзя, например, для всех случаев рекомендовать, когда нужно коллегиальное обсуждение, а когда необходимо полное единоличное и быстрое решение. Надо знать, когда, с кем, какой вопрос обсуждать. Соответственно и вести себя с разными людьми по-разному. С одним советоваться и задание давать в форме совета, другому подчеркнуто доверять и только подсказать решение, третьему - приказать. А некоторых даже заставить.

Руководитель, который изучил своих подчиненных и научился правильному обращению с подчиненными и является в первую очередь настоящим руководителем. Если руководитель не сумел сразу поставить и себя, и подчиненных на место, не завоевал авторитет, то может возникнуть сложная ситуация, при которой ярко проявится роль неформальных лидеров. Если же руководитель не найдет общего языка с этими лидерами, то может создаться ситуация, при которой фактическое управление коллективом будет в их руках. Поэтому - главное к нему должен стремиться руководитель - завоевание авторитета, стремление оправдать надежды коллектива.

Есть категория людей (руководителей), которые всячески избегают частого общения с подчиненными. Они как бы стоят над ними и если снисходят до обращения, то очень редко. Таких руководителей, как правило, не любят, они авторитетом не пользуются. Отчего руководитель может избегать контактов? Таких причин три: первая - он искренне считает, что чем на большем расстоянии будет от подчиненных, тем больше они будут его уважать. Это прямое заблуждение. Именно таким руководителям кажется, что страх может заменить авторитет. Вторая - руководителю просто неинтересно (в силу особенностей характера) общение с людьми, он - необщительный человек. В этом случае необходимо переломить свой характер, если, конечно, он хочет быть руководителем. Третья - руководитель имеет застенчивый характер. Такое присуще, например, многим молодым специалистам. Им трудно подняться на трибуну, выступить, они теряются перед людьми старшего возраста и т.д.. Надо принуждать себя больше выступать, иметь больше контактов - без этого руководитель не состоится. Людей же первого типа лучше освобождать от руководящей работы. Они могут принести огромный вред делу.

Наконец, есть четвертый тип руководителя, у которого все наоборот, он всегда специально ищет общения. Иногда - это черта характера, в таком случае надо себя несколько ограничивать. Но чаще это качество напускное. Человек пытается этим завоевать авторитет. Как правило, это ему не удается. Таких руководителей быстро понимают. Для них характерно панибратство с подчиненными, похлопывание по плечам, иногда заискивание; для подобных руководителей характерно выделение любимчиков, необоснованные поощрения и т.д.. Все это очень быстро становится понятным для всех подчиненных, они сами начинают похлопывать руководителя по плечу, относиться к нему с пренебрежением. Авторитет в таких условиях невозможен. Пожалуй, это самый плохой и опасный тип руководителя. Необходима золотая середина.

Руководитель должен быть в меру общителен, не избегать контактов, но и специально к ним не стремиться. Самое же главное (повторяем) он должен быть совершенно одинаково вежлив и доброжелателен со всеми своими подчиненными. А среди них есть люди приятные, безразличные и просто неприятные руководителю. Вежливость, внимание, доброжелательность - вот три основных требования во взаимоотношениях с подчиненными (а еще лучше - вообще со всеми). Подчиненные должны видеть, что для руководителя не безразличны их нужды и стремления, что он заинтересован в том, чтобы помочь им. Но надо, чтобы эти чувства были не наигранными - люди очень скоро это понимают и просто перестают обращаться с просьбами.

Конечно, одними этими качествами можно заслужить к себе хорошей отношение, но авторитета не добьешься. Однако без них, скорее всего не будет и авторитета. Очень характерно в этом отношении обращение к подчиненным - "ТЫ" и "ВЫ". Следует запомнить, что "Ты" можно говорить только в том случае, когда собеседник может ответить тем же. Говорить же так всем подчиненным недопустимо. Вежливость требует говорить "ВЫ". Было время, когда руководители тем самым, а еще и крепким словцом, произносимым всенародно, показывали свое рабоче-крестьянское происхождение, и простоту обращения. Этот этап давно пройден, однако, к сожалению, такая практика бытует до сих пор.

Руководитель не имеет права показывать подчиненным свое раздражение, а тем более срывать его на них. Иногда это прощают руководителям, которые во всех остальных отношениях на высоте. Но только до поры, до времени. Небольшой срыв и это обстоятельство будет также поставлено в вину руководителю. При этом надо отметить, что есть руководители, которые вежливы со своими подчиненными, но, стремясь показать свою независимость в отношениях с вышестоящими руководителями, допускают по отношению к ним нетактичность в телефонных разговорах или в личном общении, когда это происходит в присутствии подчиненных. Это может вызвать у них мнение, что и со своим руководителем можно обращаться точно также. Вежливость и тактичность необходима во всех случаях. Вы не уважаете своего начальника, вас не уважают ваши подчиненные.

В процессе работы руководителю часто приходится делать замечания своим подчиненным. Об этом надо говорить, поскольку даже у хороших руководителей бывает привычка всенароднораспекать провинившихся (устраивать разнос). В некоторых случаях это сможет быть допустимо, например, если налицо неоднократное невыполнение своих обязанностей, злостные ошибки, грубые дисциплинарные нарушения. Но такие разносы надо устраивать как можно реже и только в тех случаях, когда неоднократные предупреждения с глазу на глаз не возымели действия. Вообще же следует разносов избегать. Замечание надо делать при разговоре наедине. Можно предупредить, что в следующий раз будет прилюдное обсуждение. Но, даже делая замечания или устраивая разнос, необходимо соблюдать вежливость и ни в коем случае не унижать достоинство человека. Никакой руководитель, даже по отношению к самым злостным нарушителям не имеет права допускать унижение чувства их собственного достоинства. Есть тип руководителей, которые любят разносы наподобие спектаклей, считая, что это пойдет всем на пользу. Действительно, человек, получивший разнос вряд ли захочет его повторения, но чего это будет ему стоить. Правило, которым следует пользоваться каждому руководителю - надо критиковать не человека, а ошибку им совершенную. Очень часто эти понятия подменяют. Хорошего результата в этом случае не будет. В практике работы руководителя это одна из самых тяжелых обязанностей - ему хочется стукнуть кулаком, закричать во весь голос, даже обругать, а он не имеет права этого делать - должен подавить себя и вежливо указать на ошибку и предупредить.

Следует учитывать, что приказная форма действует, как правило, хуже, чем просьба. К сожалению, возможен и такой случай, когда отдельные работники не воспринимают другой формы получения заданий, кроме жесткого приказа. Таких людей надо знать и соответственно с ними обращаться. Но есть случаи, когда руководитель обязан отдавать приказы. Прежде всего, это во время аварий, чрезвычайного положения, стихийных бедствий. Здесь руководитель становится командиром.

Злоупотреблять замечаниями и выговорами нельзя. Кроме всего прочего при частом применении их действенность снижается. При небольших ошибках следует делать вежливые замечания, лучше прямо на рабочем месте и только для злостных нарушителей допускать исключения.

Руководитель вообще не имеет права в своем поведении руководствоваться эмоциями. Не следует даже просто повышать голос, не говоря уже о крике. Постоянно орущий руководитель предмет насмешек, иногда страха подчиненных.

Каждый руководитель желает, чтобы его авторитет признавался коллективом и поддерживался сверху. Но для этого он должен поддерживать авторитет подчиненных ему руководителей. Бывают начальники, которые любят посещать рабочие места и непосредственно там давать указания через голову непосредственного руководителя. Такая практика подрывает не только авторитет подчиненных руководителей, но и авторитет самого начальника - он занимается не свойственной ему работой, ставит себя на место нижестоящего руководителя. Конечно, могут быть случаи, когда непосредственный руководитель работ отсутствует, а ошибка или неправильные действия работающих очевидны. В таком случае начальник обязан вмешаться, но при этом сразу же поставить в известность непосредственного руководителя о своих распоряжениях. Если же непосредственный руководитель на месте, то распоряжение должно быть отдано только ему. Несоблюдение этого правила приводит к неразберихе, снижению дисциплины, подрывает авторитет непосредственных руководителей. Точно также следует избегать критических замечаний в адрес руководителей в присутствии их подчиненных. Иногда начальники этим злоупотребляют, желая показать себя хорошим специалистом или организатором.

Особые требования должны быть предъявлены к руководителям в части их точности и обязательности. Эти качества совершенно необходимы и отклонения от них всегда вызывают соответствующую реакцию в коллективе. Руководители иногда дают обещания или назначают какое-либо мероприятие, не очень задумываясь над возможностью его точного исполнения. Конечно, иногда возникают неожиданные обстоятельства, делающие невозможным соблюдение данного слова, но это значит, прежде всего, что сам руководитель дает его необдуманно, без учета реальных возможностей. Совершенно необходимо приучить себя к мысли, что любое данное обещание должно быть в точности исполнено, любое назначенное время точно соблюдено. В тех же случаях, когда это сделать физически невозможно, руководитель должен заблаговременно извиниться и сказать, что исполнение обещания или проведение назначенного мероприятия откладываются и определить для них окончательные сроки. Надо привыкнуть, что в руководящей деятельности каждое произнесенное слово равносильно подписанному документу.

Очень важна точность при приеме по личным вопросам. Для этого должны быть строго установленные дни и часы и руководитель обязан точно их соблюдать. Иногда руководитель этим пренебрегает, считая такую работу второстепенной. Глубочайшее заблуждение. Именно здесь определяется стиль поведения руководителя, его личные качества, подтверждается или снижается авторитет. Если люди не идут на личный прием, это может означать только то, что они не верят в своего руководителя, не надеются на него. При этом руководитель обязан быть внимателен по отношению к самой пустяковой (с его точки зрения) просьбе, внимателен, вежлив и доброжелателен.

Хорошо, когда руководитель умеет говорить (не болтать), он не обязательно должен быть оратором, но обязан уметь четко и кратко сформулировать любую мысль. В деловом разговоре он также обязан высказываться определенно, не затемняя свои настоящие намерения. Эти способности в себе развить, в общем, не трудно, но для этого необходимо тренироваться. Не обязательно говорить часто и много, но всегда говорить надо по существу, взвешенно и избегать непродуманных высказываний. Лучше задержаться с ответом на вопрос, подумать, нежели брякнуть такое, что потом придется исправлять и выворачиваться. Такой недостаток обычно свойственен молодым руководителям, которым по молодости кажется, что они могут все. Да и не только молодым.

За многие годы у руководителей укрепился стильмногоговорения. Это несовместимо с деловитостью и ответственностью. И с этой точки зрения, когда руководитель хороший оратор, это может даже повредить делу - он увлекается, любит слушать сам себя. Руководитель не должен делать вид, что он все знает сам и не нуждается в советах (авторитарному стилю руководства такая особенность присуща). Никакой специалист неможет знать всего. Именно для этого в штате руководителя среднего звена есть функциональные отделы, у руководителей участка - участковые специалисты, а у горного мастера - опытные рабочие, к советам которых следует прислушиваться. Особенно это относится к молодым специалистам, которые по молодости считают зазорным советоваться. Даже опытным умудренным руководителям нельзя пренебрегать советом, в том числе и от рядового рабочего. Мало того, если этот совет был дельным, такое обстоятельство следует обязательно всенародно отметить. И вообще, чем меньше руководитель делает вид, что все вопросы он решает сам, бесконечно повторяя "я", мое мнение и т.д., тем это полезнее для его авторитета.

Для хорошего руководства совершенно обязательно иметь четкое распределение обязанностей между всеми руководителями: директором, главным инженером, их заместителями, начальниками ведущих подразделений и т.д. При этом такое распределение должно быть официально закреплено и известно всем. Ни в коем случае не следует одному руководителю выполнять функции другого - это неизбежно приведет к путанице, снижению уровня производственной и технологической дисциплины, невыполнению указаний. При этом распределение не может быть типовым - оно должно производиться с учетом индивидуальных особенностей и возможностей каждого руководителя и специалиста. Первый руководитель должен хорошо знать, какие вопросы может решать каждый из его подчиненных, кому можно довериться и с учетом этого сам составляет распределение. Все вопросы решать самому допустимо только в аварийных ситуациях и то, только в том случае, если не с кем посоветоваться. Но если принято решение в аварийной ситуации, руководитель обязан поставить в известность об этом руководителя соответствующей службы (или подразделения). Умение правильно распределять обязанности тоже входит в понятие компетентности руководителя. Руководители, которые стремятся сами решать все вопросы и вмешиваться в любое дело - даже хуже, нежели руководители, которые безвыездно находятся в кабинете.

Чтобы руководитель работал четко, у него должен быть постоянный распорядок дня, в котором по возможности должны быть предусмотрены все повседневные (рутинные) действия и оставлено время для чрезвычайных мероприятий. Конечно, при работе на прииске нет возможностей регулировать распорядок дня, таких, как, например, при работе на заводе. Поэтому распорядок не может быть очень жестким – он должен дать возможность некоторого маневрирования временем. Что обязательно надо указывать и выдерживать по возможности с максимальной точностью - прием по личным вопросам, ознакомление с текущей информацией, проведение плановых совещаний и обсуждений. Такой распорядок - один из элементов деловитости.

Нужно ли стремиться как можно чаще бывать непосредственно на местах работы? Это должен решить сам руководитель, ориентируясь по обстановке. Но можно сказать, что в этом вопросе тоже должна быть найдена золотая середина. С одной стороны руководитель, который безвыездно сидит в кабинете, редко бывает хорошим. Однако и тот, который постоянно находится на производстве - тоже не лучший вариант. У руководителя всегда много дел, которые требуют его присутствия на месте. И если он постоянно отсутствует, это вносит нервозность в работу, все ищут и не могут найти руководителя, многие дела (важнее тех, которые он хочет решить сам на месте) не решаются. В то же время давать какие-либо советы - сколько времени и где должен проводить руководитель бессмысленно - это связано с характером производства, общей обстановкой и т.д.. Конечно, при авариях, стихийных бедствиях может потребоваться присутствие первого руководителя на месте аварии. Но с другой стороны должен быть постоянный организатор, начальник штаба - один из заместителей первого руководителя. Он постоянно должен находиться на его рабочем месте.

Очень трудно бывает (и не только руководителю) признаватьсвои ошибки. Некоторые так и не могут этому научиться. Но если руководителем было принято неправильное решение, то после, того как это выяснилось, он должен взять на себя ответственность за это публично признать свою ошибку (если конечно это не происходит постоянно), что ни в коем случае не умалит достоинство и не подорвет авторитет руководителя. Но вот если он будет всячески стараться переложить свою вину на подчиненных - это незамеченным не останется и действительно может повредить авторитету.

О решительности руководителя. В принципе решительный руководитель всегда лучше нерешительного. Даже иногда считают, что лучше принять не лучшее решение, чем не принять никакого. Только следует помнить, что чрезмерная решительность тоже недостаток, могущий привести к самым неприятным последствиям, решительным надо быть тогда, когда вопрос совершенно ясен, или же, когда быстрого решения требует обстановка. Во всех других случаях можно не торопиться с решением, предварительно хорошо взвесив все обстоятельства дела. Во многих случаях решения, принимаемые "сходу", когда есть возможность обдумать вопрос, могут оказаться далеко не лучшими.

Как уже неоднократно сказано, каждый руководитель - воспитатель. Хочет он того или нет - он воспитывает людей в коллективе прежде всего своим примером. И плохо, когда этот пример не слишком хорош. Иногда руководитель считает, что его личная жизнь - это его сугубо личное дело, не имеющее отношения к работе. Глубочайшее заблуждение. Руководитель всегда на виду. И если он думает, что какие-то его поступки остаются незамеченными в коллективе - он глубоко ошибается. Трудно сказать, как это происходит, но факт налицо, все, что делает руководитель, в конечном итоге становится известным в коллективе. Поэтому предположение о том, что какие-то поступки останутся тайными, как правило, не подтверждается.

Именно поэтому в крупных корпорациях США на руководящую работу стараются принимать только семейных людей, причем их семейная жизнь должна быть нормальной и спокойной (специально для этого собирают сведения). Очевидно, что это правильно и такой порядок надо бы завести и нам. Беспорядочные связи руководителя, да еще и внутри коллектива - предмет бесконечного обсуждения, конфликтов, создающий невозможность для руководителя во многих случаях принимать объективные решения. Кроме того, это и личный пример для окружающих.

Внешний вид руководителя должен располагать к себе. Это значит - опрятность, аккуратность, чистота, подтянутость. Конечно, в характере у многих эти качества могут отсутствовать. Некоторым, очень сильным в других отношениях руководителям это прощают. Но не очень сильным или откровенно слабым и это обстоятельство будет поставлено в вину. Исключается для руководителя неумеренное потребление спиртных напитков, использование служебного положения в личных целях. Но в то же время руководитель не должен быть и ханжой. Это сразу будет замечено в коллективе. Конечно, некоторые погрешности будут прощены руководителю, которого любят и уважают. Однако не пьянство.

Особенно следует предупредить о нежелательности участия первого руководителя в различных работах, в которых он фактически не принимал серьезного участия, а только оказывал некоторую помощь. Эту помощь руководитель обязан оказывать всегда, на то он и руководитель. Но участие в авторских коллективах, изобретениях, если оно не подкреплено настоящим делом, совершенно не допустимо. К сожалению, многие руководители этим злоупотребляют. Даже авторитетный и уважаемый руководитель на этом может потерять значительную часть своего авторитета.

Заканчивая разговор об отношениях руководителя с подчиненными, следует упомянуть еще о двух качествах, во всех случаях полезных руководителю. Прежде всего — объективность, она нужна во всем, но в первую очередь в отношениях с людьми. Под объективностью понимают способность правильно оценить работу (поведение, деятельность) каждой отдельной группы, подразделения, человека. Личное отношение к человеку не должно быть помехой в оценке качества работы. Пример - человек по всем показателям плохой и руководитель это хорошо знает. Но если он хорошо сделал свою работу, оценка должна быть соответствующей и, наоборот, очень хороший человек допустил серьезные ошибки - оценка должна быть беспристрастной. Казалось бы, совершенно ясное и необходимое требование. Однако именно оно (вернее его исполнение) очень часто оказывается тяжелым испытанием для руководителя, на него давит общее представление о человеке.

И второе качество - умение (и желание) развязать инициативу каждого работника. Проявление инициативы было всегда делом сложным (инициатива наказуема), в условиях производственного хаоса инициатива часто бывает вообще не нужна. Но при нормальных производственных условиях инициатива совершенно необходима. И надо сделать так, чтобы люди были заинтересованы в ее проявлении, они должны знать, что каждая инициатива будет замечена и не останется без внимания. Задачей же руководителя, кроме всего, является необходимость отличить полезную инициативу от бесполезной и даже вредной. К сожалению, и такое встречается, и нужно не только отличить, но и показать автору и всем, что такая инициатива не нужна или вредна. Иначе не будет понято, почему руководитель зажимает инициативу и это явится причиной конфликтов и неприятностей.