Оценка качеств и подбор руководителей

Подбор руководителей обычно осуществляется вышестоящим руководством. В принципе иначе и быть не может. Но, очень плохо, когда этот вопрос решают с позиций личной преданности. Поэтому необходимо иметь систему оценок работы - цель оценки и критерии оценки.

Цель — определить меру соответствия качеств работника требованиям конкретной должности. Очень часто плохими бывают руководители потому, что они уже перешагнул и уровень своей компетентности. Идеальных людей, а, следовательно, и идеальных руководителей в природе не бывает. В каждом человеке уживаются плохие и хорошие качества. ("Нет никого, кто всем одарен бы был щедро богами" - Гомер). Умный и порядочный человек может совершенно не иметь организаторских способностей, и, наоборот, человек не слишком хороший может быть отличным организатором. В самых великих душах могут быть заложены возможности, как крупнейших пороков, так и величайших добродетелей. При этом качества, заложенные в человеке, не компенсируют друг друга, поэтому надо их рассматривать только совокупно.

Следовательно, выбор подходящего руководителя - всегда компромисс, который делается по приоритетным качествам для конкретной работы. При этом, как уже говорилось, у руководителей разного уровня должно быть различное сочетание качеств. Руководители младшего и среднего звена - в большей степени должны быть социальными лидерами, им, в первую очередь, работать непосредственно с исполнителями. Руководителям высшего ранга - иметь перспективное мышление и т.д.. По-разному надо подходить к подбору линейных, функциональных руководителей. Линейные - в первую очередь, организаторы, для функциональных - прежде всего важен высокий интеллект.

При подборе руководителя надо еще учитывать, с каким коллективом он будет работать - нужно, чтобы руководитель хорошо вписался в этот коллектив, не сломал бы его. Исключение, конечно, в тех случаях, когда работа развалена и надо именно ломать. Очень важен подбор помощников руководителя - их качества должны дополнять качества руководителя и наоборот. Практика показывает, что даже из не очень сильных руководителей можно составить хороший управленческий коллектив, только за счет правильного подбора людей. Поэтому оценка и подбор руководителей - важнейшие вопросы общей организации производства.

Существуют разные методы оценки руководителей - качественные (описательные), количественные (баллы) и комбинированные. Качественные это, прежде всего, характеристики. Количественные - выставление оценочных баллов по итогам работы. Оценку могут производить: непосредственный или выше стоящий руководитель, коллеги по работе, подчиненные, кадровые работники, общественные организации, специальные комиссии. Самое главное произвести эту оценку не тогда, когда работа уже завалена (тогда все ясно и без специальной оценки), а заблаговременно.

1) Оценка личных качеств. Эти оценки базируются на трех источниках: официальные документы, беседы и опросы, социологические наблюдения (анкеты, интервью, тесты). У нас практиковалась оценка на основе анкет, но она не должна быть главной. Анкета - только документ, содержащий некоторую формальную информацию. Из анкеты полезно знать - как часто человек менял место работы, характер и причины перемещений по службе. К характеристикам всегда надо подходить критически - их очень часто составляют формально. В последние годы получили распространение тестовые испытания. Появились сотни стандартных тестов, характеризующих умственные способности, черты характера, навыки, профессиональные способности и др.. Есть тесты по 100-500 вопросов. Все это, в основном, оценка личных качеств человека.

2) Оценка труда руководителя. Она базируется на том, как организован его труд, на структуре затрат труда, масштабности и разнообразии решаемых задач, степени самостоятельности в принятии решений; очень важен вопрос о том, сколько времени может руководитель отсутствовать без ущерба для работы предприятия.

3) Наконец, оценка руководителя по результатам работы руководимого им объекта. Обычно такие оценки делаются по результатам годовой работы.

Эти три группы оценок должны дать представление о человеке и о его пригодности к руководящей работе.

Один из методов комбинированной оценки - аттестация. Метод хорош, но он сильно заформализирован. Характеристики составляются формально, обсуждение тоже формальное. И этого трудно избежать, поскольку аттестационные комиссии состоят из лиц, работающих вместе с аттестуемым.

Общий недостаток всех оценок - они не могут выявить предел компетентности, т.е. не могут показать до каких степеней власти может быть продвинут оцениваемый руководитель.

Молодым специалистам не очень скоро придется иметь дело с оценкой кадров руководителей. Но им следует запомнить - любая оценка нужна только в том случае, когда она объективна. Формальная оценка объективной быть не может и будет только во вред делу. Умный руководитель постоянно присматривается к своим подчиненным и обязан о каждом из них иметь свое объективное мнение. В таком случае могут быть полезными любые методы оценок, которые дополняют это мнение.

4) Оценка работы подчиненных - очень важный раздел работы руководителя. По существу все, что было сказано об оценке работы самого руководителя, относится и к данному случаю. Руководитель должен в любом случае иметь объективную оценку руководителей подразделений, своих помощников, всех ведущих специалистов, а также тех специалистов, которые намечены для выдвижения на более ответственную работу. Здесь также нет единой шкалы оценок (нормативов) и в ряде случаев оценка носит скорее субъективный характер. Объективная оценка требует, прежде всего, от руководителя мужества (далеко не каждый может в глаза высказать свое мнение о человеке) и объективности. Оценивать надо только служебную деятельность, а не личные качества и главное - суметь обеспечить непредвзятый подход к каждому человеку.

Личные качества могут быть дополнительным критерием, когда решается вопрос о продвижении или увольнении человека. Но делать это необходимо тактично. Для оцениваемого это очень важно, поскольку решается вопрос о его служебном продвижении.

Руководители очень крупных предприятий или очень высокого уровня не могут, конечно, оценивать работу каждого своего подчиненного. Поэтому здесь действует распределение обязанностей, но принимает окончательное решение сам руководитель. При этом он должен анализировать оценки, сделанные его помощниками, в том числе и для того, чтобы оценить работу их самих. Стандартные, неглубокие оценки и поверхностные выводы свидетельствуют о недостатках этих помощников или об их нежелании лично заниматься такой работой. Кроме того, анализируя оценки, руководитель получит представление о том, как вообще укомплектовано кадрами его предприятие и на какие подразделения следует обратить внимание с целью их укрепления.

Если руководитель считает необходимым произвести оценку любого из своих подчиненных - это следует делать в процессе личной беседы, которая должна быть построена с таким расчетом, чтобы у подчиненного после нее повысилось желание работать. Оценка руководителя обязательно официально сообщается подчиненному.

Вообще, оценке работы подчиненных в мировой практике управления придается сейчас большое значение. Существуют различные методы оценок, так, например, одна американская фирма дает всем руководящим работникам (а их до 1000 человек) лист " замены ", в котором руководитель должен указать 2-3 кандидатуры из числа работающих у него в подчинении на замещение своей должности и обосновать это. В другой фирме практикуются беседы не с самим оцениваемым, а с его коллегами. Во многих компаниях руководят оценкой первые руководители. Часто практикуется бальная оценка с точностью до 0,01 балла. Раз в год каждый из руководящего персонала заполняет формуляр, в котором указывает, какие главные вопросы ему предстоит решить в будущем году (или в течение текущего года). Председательствующий вместе с автором ответов оценивает важность этих задач (их ранг) для фирмы. В конце года происходит проверка решения этих задач (снова совместно). Успех решения оценивают в баллах. Затем эти оценки умножают на балльные опенки ранга самих задач и определяют сумму баллов. Но такая система практикуется только для установления размеров зарплаты. Вопрос о повышении в должности решают по другой системе - по четырем показателям. Первый - если человек в течение года уходит на пенсию. Второй - если работа сотрудника в целом оценивается неудовлетворительно, третий - работа была вполне удовлетворительной и четвертый - работника можно повышать. Все эти системы имеют существенные недостатки, но важно само внимание к оценке работы подчиненных.

Прием на работу. Весьма существенным для руководителя любого ранга является вопрос приема на работу новых сотрудников. Прежде всего, общее правило - первый руководитель должен знать, каких работников принимают на работу в любом подразделении и на любую должность и обязательно знакомиться с ними. Целесообразно, чтобы руководитель лично беседовал с каждым принимаемым на достаточно ответственную работу. Нельзя рассматривать эти беседы просто как знакомство - в их результате должна быть получена определенная информация о личных и деловых качествах нового человека. В любом разговоре человеку всегда хочется показать себя с лучшей стороны. Поэтому к каждому разговору руководитель должен подготовиться и продумать вопросы, которые он будет задавать. Беседа может быть предварительной и основной. При предварительной - только общее знакомство с человеком, отвечает ли он основным должностным требованиям, знает ли основы работы, какой зарплатой он может быть удовлетворен и ряд других общих вопросов. Такой разговор не обязательно должен проводить сам руководитель, он может поручаться заведующему отделом кадров или начальнику соответствующего подразделения, которые доложат свое мнение о новом человеке.

Основная беседа проводится лично руководителем и здесь все вопросы должны быть тщательно продуманы. При этом нельзя руководствоваться общим впечатлением о человеке (приятный, вежливый, опрятный, неопрятный и т.д.). Это впечатление не должно приниматься в расчет и учитывается только потом, когда личность человека станет ясной. Тогда предварительное впечатление может предопределить окончательное решение. Вся беседа может быть разделена на две части. Первая - установление контактов - надо искать тему, интересующую обоих, снять напряженность, показать, что идет дружеская беседа, что у руководителя есть действительный интерес к новому человеку. Вторая - основная - должен говорить посетитель: биографические сведения, трудовой путь, представление о будущей работе, ее преимуществах и недостатках. В результате руководитель должен создать мнение о человеке, его сильных и слабых сторонах.

Третья - заключительная часть - итоги и разъяснение дальнейшего хода оформления на работу. Когда решение руководителя отрицательно лучше об этом сразу и прямо не говорить.

Беседа не допрос, но и не общая болтовня. Надо суметь "разговорить" человека, внимательно его слушать, не отвлекаться и делать правильные выводы. При этом косвенные вопросы действуют эффективнее прямых. Вопросы надо задавать такие, которые не допускают односложного ответа - "да"-"нет". Иногда рекомендуется повторять ответ, чтобы собеседник был уверен, что его слушают. Не перебивать, не сбивать, не задавать новых вопросов, пока не закончен ответ на поставленный. Практиковать повторные, уточняющие вопросы, не забегать вперед. Не следует прерывать собеседника, не дожидаясь окончания ответа. Избегать эмоциональной окраски разговора, например, не стараться уточнять отношения с бывшим начальником собеседника. При анализе ответов исходить из должностных требований: в первую очередь оценивать деловые качества; все черты, не имеющие к этому отношения - второстепенные. Оценка и решение должны быть сделаны только после окончания разговора.

Итак, это целый ряд основных рекомендаций, основанных на большом опыте. В действительности руководителю часто не хватает времени, чтобы обдумать свое поведение и свои вопросы, он действует экспромтом. В этом случае будут полезными вышеприведенные рекомендации. Вообще в науке управления уже выработано много правил и рекомендаций, руководствуясь которыми можно избежать некоторых ошибок. При административно-командной системе управления существовали жесткие штатные расписания и в конце года можно было ожидать, что незамещенные должности просто будут ликвидированы. Поэтому руководители могли принимать на работу случайных людей, лишь бы заместить вакантную должность. Практика вредная и опасная. Она в конечном итоге приводит к систематическому снижению качества управленческого аппарата, что и имело место в действительности.

Окончательное решение о приеме на работу или об отказе в этом руководитель принимает только на основе анализа проведенной беседы, учитывая при этом и ту информацию, которая есть в распоряжении отдела кадров. Поспешность в таком вопросе вредна. Лучше всего завести определенный порядок - распределить проведение бесед между своими помощниками и заместителями, не стараться все проводить самому. Первый руководитель может оставить себе только должности руководителей подразделений и ведущих специалистов.

При решении вопроса об увольнении давать какие-либо рекомендации руководителю сложно, поскольку обстоятельства могут быть совершенно различными. Однако следует помнить, что в любом случае это вопрос серьезный (если не для предприятия, то для человека обязательно). Поэтому следует всегда внимательно разбираться в причинах. Удержать человека против его воли руководитель не имеет права, но понять, почему он хочет уйти - обязан. Дело в том, что за просьбой об увольнении может быть конфликт, о котором руководитель не знает, может стоять вопрос о качествах того или иного руководителя подразделения, не известных до сих пор и т.д.. Конечно, первый руководитель большого предприятия не всегда в состоянии лично переговорить с каждым, желающим уволиться. Однако у него есть помощники и заместители. Многие руководители не любят сообщать увольняемому о своем решении, что понять можно. Однако это - обязательная работа руководителя. Особое значение имеет характеристика или отметка в трудовой книжке увольняющегося. Иногда они не объективны только потому, что увольнение не соответствует желаниям руководителя. Так же всегда объективной должна быть характеристика плохого работника, увольняющегося на радость руководству. Иногда, для того, чтобы ускорить увольнение такого работника, ему дают хорошую характеристику. Путь легкий, но для руководителя он должен быть запрещен.