Организация совещаний и проведение коллегиальных обсуждений

Проведение различных совещаний - всегда одна из основных работ любого руководителя, отнимающая у него значительное время. Полностью отказаться от совещаний невозможно - они бывают совершенно необходимы. Значит, руководителю надо следить за тем, чтобы не было лишних совещаний, а сами совещания были максимально деловыми.

Условно все совещания можно разделить на две группы - плановые и неплановые. Плановые предусматриваются режимом работы и проводятся в строго установленные дни и часы. Плановыми, например, являются оперативные совещания (" оперативки ", " летучки "), проводимые в начале или в конце каждой рабочей смены руководителями младшего и среднего звеньев. Обязательное требование к таким совещаниям - краткость. Устраивать длительные обсуждения недопустимо, поскольку все участники совещания либо только что отработали свою смену, либо сразу же должны выходить на нее. Задача таких совещаний - уточнение заданий и подведение итогов сменной работы. Устраивать в этом случае какие-либо обсуждения не следует - только постановка задачи, ее детализация по объектам, общие рекомендации по организации работ, характеристика особых условий, если таковые возникли.

На какие вопросы в обязательном порядке должны в своих выступлениях ответить начальники объектов (горные мастера) в докладе об итогах работы прошедшей смены:

1. Итог работы за смену.

2. Состояние подготовки всех забоев к работе следующей смены.

3. Какие вопросы, возникшие в ходе смены, требуют срочного решения.

Организационные или технические вопросы рассматриваются только в том случае, если они имеют значение для всех участвующих в совещании. Если же только для отдельных участников, то такие вопросы следует разобрать с заинтересованными людьми после окончания освещения. Очень плохо, когда оперативное совещание затягивается больше чем на 20-30 минут. Плановыми также являются заседания Научно-технического или Технического Советов предприятий и организаций, их собирают в установленные дни и время, обычно раз в месяц. Они должны быть посвящены решению сложных технических, экономических или организационных вопросов, причем повестка таких заседаний должна быть объявлена заранее. Эти совещания руководитель не обязан проводить сам, их должен проводить председатель соответствующего Совета или главный инженер. Некоторые руководители предприятий и организаций собирают руководящий состав для подведения итогов работы за месяц (неделю, декаду). Это - тоже плановые совещания, кроме подведения итогов на них ставятся задачи на следующий период. Как правило, главными вопросами на подобных совещаниях являются организационные. Технические вопросы обычно не обсуждаются, хотя вполне могут быть поставлены. Все указанные совещания должны быть деловыми и, по возможности, краткими. В последнем отношении исключением могут быть заседания технических Советов. Но это не значит, что для них не должно быть жесткой регламентации. Следует помнить, что любое совещание, продолжающееся более 1,5 часов, как правило, утомляет участников, ослабляет их заинтересованность в рассматриваемом вопросе. Неплановыми могут быть любые совещания, на которых обсуждаются какие-либо, внезапновозникшие и не терпящие отлагательства вопросы. Вопросы эти могут быть любыми, главное то, что их решение не может быть отложено до ближайшего планового совещания.

Основное требование к любым совещаниям - их результативность, т.е. в результате совещания обязательно должно быть принято конкретное решение (или решения). Общийпорядок может быть рекомендован следующий: — ведущий очень коротко, не навязывая своего мнения, а еще лучше вообще его не высказывая, характеризует вопрос, его значение, возможные варианты решения (если таковые имеются); затем всем желающим предоставляется возможность высказать свою точку зрения, но при жестко ограниченном времени выступления. Ограничивать количество выступающих не следует, но время выступления - обязательно. Ведущий должен внимательно следить, чтобы выступления были только по обсуждаемому вопросу, не допуская повторений и постановки новых вопросов до принятия решения по главному. В заключение ведущий также четко и кратко формулирует решение, которое у него сложилось в процессе обсуждения. Если с таким решением будут не согласны некоторые специалисты, то их можно заслушать еще раз, но без повторения доводов, которые уже были высказаны. Если решение принять не представляется возможным - нужна дополнительная проработка вопроса, которая поручается группе специалистов с установлением жестких (но реальных) сроков.

Необходимость коллегиальных решений. Эта необходимость возникает в работе любого руководителя. Наиболее часто - при либеральном стиле руководства, наименее - при директивном. Следует различать случаи, когда действительно необходима коллегиальность и когда руководитель просто стремится избежать единоличной ответственности. Коллегиальные решения необходимы, например, в следующих случаях:

1 - когда решаемый вопрос очень важен и требует обсуждения специалистов;

2 - когда он выходит за пределы компетентности самого руководителя;

3 - когда необходимо решать вопросы, которые в силу ряда причин нельзя было полностью подготовить для решения, но которые должны быть решены в установленные сроки;

4.- когда руководитель не полностью полагается на своих непосредственных советников.

Этот перечень можно было бы продолжать, однако все случаи предусмотреть невозможно. В конечном итоге, сам руководитель решает вопрос о необходимости коллегиального обсуждения. Нельзя только допускать крайностей - коллегиального обсуждения самых элементарных вопросов. Коллегиальные обсуждения (не формальные, конечно) кроме всего нужны еще и для того, чтобы управленческие специалисты (функциональные службы) - могли активно работать и чувствовать свою необходимость и ответственность за общее дело. Только при этом условии можно ожидать от них полнойотдачи и хорошей работы.

В любом случае проведение любого коллегиального обсуждения можно разделить на три этапа - подготовку обсуждения, его проведение и принятие решения. Подготовка имеет очень большое значение, поскольку все специалисты, принимающие участие в обсуждении, должны успеть ознакомиться с материалом, и выработать свою точку зрения (в противном случае все обсуждение - формальность). Конечно, это не всегда возможно в полном объеме, иногда внезапно возникшие вопросы требуют немедленного решения. В таком случае существо решаемого вопроса должен четко изложить сам руководитель или его главный специалист в этом вопросе. При этом коллегиальность во многом условна - для полной коллегиальности нужна обязательно специальная подготовка – период, в течение которого специалисты вырабатывают свое отношение к рассматриваемому вопросу. На этапе подготовки руководитель должен решить вопрос о составе совещания (если это не постоянно действующий Совет). Одно условие совершенно обязательно - в обсуждении должны принимать участие только компетентные специалисты. Если постоянный состав Совета не дает такой возможности, то руководитель должен знать заранее, кому следует предоставить возможность высказать свою точку зрения, а кому нет (исходя конечно, только из интересов дела). Нельзя отстранять от обсуждения специалистов только на основе предвзятого или недружелюбного отношения к ним. Если руководитель сам является специалистом, то он тоже обязан продумать свое отношение к вопросу. Однако свое отношение руководитель неимеет права навязывать участникам совещания. Если это возможно, лишних людей (не специалистов) вообще не должно быть при обсуждении.

Второй этап - само обсуждение. Исходим из того, что в нем участвуют только специалисты и не будет никаких дилетантских выступлений. Обсуждение должно быть деловым, выступления - краткими и четкими, по схеме: предлагаемый вариант решения, его преимущества и недостатки, никаких эмоций. Лучше ограничивать время выступлений 5-ю, максимум - 10-ю минутами. За это время можно обосновать любой вопрос, если не говорить лишнего. Желательно, чтобы в обсуждении приняли участие все присутствующие специалисты, вплоть до того, что руководитель просто предлагает каждому из них доложить свое мнение.

Поведение руководителя в процессе обсуждения должно регламентироватьсяследующими правилами:

1) руководитель, не может заранее настраивать собравшихся на какое-то определенное решение (к сожалению, это бывает довольно часто). Для этого ему нельзя несколько раз выступать по обсуждаемому вопросу, как это иногда практикуется. Выступление - одно, в конце. При этом на руководителя распространяется тот регламент, который был установлен;

2) руководитель не имеет права высказывать свое отношение к вопросу во время выступлений. Даже если ему кажется, что говорящий высказывает глупые мысли, он обязан молча выслушать каждое выступление. В конце совещания ему не следует устраивать разнос - критиковать можнотолько предлагаемые решения. Совершенно недопустимоперебивать выступающих любыми репликами и замечаниями. К сожалению, такая практика укоренилась на всех уровнях. Даже мимикой своей руководитель не должен высказывать отношение к любому выступлению, к любому мнению.

3) У руководителя может быть предвзятое мнение по отношению к некоторым участникам обсуждения. Это его личное дело и он должен его никак не проявлять.

4) Руководитель не должен в своем выступлении ссылаться на мнение вышестоящих руководителей. Однако он может сослаться на авторитет крупных специалистов в данной области, обосновывая свою точку зрения.

5) Требуя воздержания от эмоций во время выступлений, руководитель и сам не имеет право на эмоции. Он должен быть примером делового, конкретного, беспристрастного обсуждения.

6) В конце обсуждения (при принятии решения) руководитель может подвергнуть критике предложенные варианты решения, однако эта критика не должна относиться к людям, предлагающим эти варианты.

7) Руководитель обязан вести себя так, чтобы, во-первых, каждый участник совещания мог, ничего не опасаясь, высказать свою точку зрения, во-вторых, чтобы принятое решение было понято (если и не всеми одобрено) всеми, в-третьих, чтобы участники совещания все чувствовали себя не только специалистами, к мнению которых прислушиваются, но и получили бы профессиональное удовлетворение от совещания, желание принимать в таких совещаниях участие.

В общем-то, все эти требования совершенно очевидны и должны быть понятны каждому руководителю. Однако в действительности, начиная совещания, многие начисто о них забывают и делают почти все наоборот. При этом, чем выше ранг руководителя, тем больше он себе позволяет отклоняться от общепринятых положений. Чаще всего принимаемое решение должно быть компромиссным. И талант руководителя проявляется в том, что он правильно находит и четко формулирует этот компромисс. Возможен случай, когда лучшие варианты оказываются неприемлемыми в силу технической неподготовленности, отсутствия средств и по другим объективным причинам, которые лучше всего известны самому руководителю (у него шире объем информированности). В таком случае руководитель должен, предлагая компромиссное, но не лучшее решение, разъяснить всем участникам обстоятельства, заставляющие отказываться от оптимальных решений.

Принятие решения. Здесь тоже могут быть различные варианты. В самом простом случае, когда руководителю все ясно в обсуждение пришло к однозначному решению, он должен, кроме четкой формулировки, дать поручения по реализации, назвав ответственных лиц и сроки, либо назначить группу специалистов для доработки каких-либо отдельных вопросов, тоже с указанием сроков и ответственных лиц. В другом случае - мнение неоднозначно, выявлены разные варианты, преимущества которых невозможно полностью установить обсуждением. Здесь руководитель поручает главному инженеру или ведущим специалистам детально проработать предложенные варианты и выбрать тот, который наиболее удачен из предлагаемых. В этом случае дальнейшее решение вопроса может быть вообще передано одному из заместителей или главному инженеру.

Иногда само обсуждение происходит без участия руководителя. В таком случае ему докладываютготовые результаты на окончательное решение. Так, например, может быть, когда вопрос обсуждается на постоянно действующем Совете, председателем которого является главный инженер. У руководителя могут возникнуть вопросы и сомнения, требующие дополнительной проработки. В некоторых случаях, располагая более полной информацией, руководитель может потребовать даже дополнительного обсуждения. Чисто технические и технологические вопросы лучше голосованием не решать. Здесь решающее значение имеет соответствие определенным критериям.

Голосование допустимо, когда предлагаемые решения представляются равноценными по принятому критерию. В тех случаях, когда, по мнению руководителя необходимо голосование, в нем должны участвовать только специалисты, знающие вопрос и разбирающиеся в нем. В противном случае может появиться некомпетентное большинство. В принципе голосование может дать результат только тогда, когда в обсуждении принимает участие большое количество специалистов и мнения у них полярно разделились. Руководитель может не принять мнения большинства, но в этом случае он обязан убедительно показать, какими соображениями он руководствуется. Специалисты должны это знать. При всех обстоятельствах руководитель должен помнить, что только он несет ответственность за принятое решение, однако перед участниками обсуждения это лучше не подчеркивать. В процессе любого обсуждения следует помнить, что во многих вопросах подчиненные могут быть не менее (а то и более) компетентны, чем сам руководитель. Поэтому ни в коем случае нельзя руководить обсуждением директивно. В этом случае у его участников пропадает охота высказывать свою точку зрения (все равно ее руководитель будет критиковать) и обсуждение превращается в чистую формальность.

Если у руководителя уже есть готовый вариант решения, он все равно должен выслушать мнения всех специалистов и в том случае, когда он утвердится (объективно) в том, что его решение является лучшим, он обязан это доказать на деловом уровне, указав все слабые стороны других решений. Если руководитель понимает, что его решение и другие, предложенные в процессе обсуждения, практически равноценны, то он может принять любое, но в таком случае скорее всего самым удачным будет компромиссное решение. При этом полезно поручить составление такого компромиссного решения тому, кто предложил равноценный вариант. Когда предлагается лучшее решение, нежели подготовил сам руководитель, то в таком случае надо не только принять именно это, лучшее решение, но и подчеркнуть заслугу его автора.

Наконец, совещание может прийти к выводу, что ни один из предлагаемых вариантов не может быть принят. В таком случае группе специалистов следует поручить составление нового варианта с учетом всех высказанных предложений. Надо сказать, что умение четко и по-деловому проводить обсуждения и совещания и формулировать решения дается не всем. И зная за собой такую слабость, руководитель может чаще поручать проведение подобных мероприятий своим заместителям или просто ведущим специалистам.

Довольно часто руководителю приходится решать социальные и бытовые вопросы. И здесь не всегда можно объективно оценить, какие из них заслуживают широкого обсуждения. Но многие вопросы, которые самому руководителю кажутся несущественными, волнуют весь коллектив. Они создают обстановку постоянных маленьких обсуждений в подразделениях, мешают нормальной работе. Очевидно, чтобы положить этому конец, должно быть принято окончательное решение. Значит руководитель ошибся, считая этот вопрос второстепенным. Конечно, все это в реальной действительности может быть гораздо сложнее, чем здесь изложено. Это станет понятным, только на практической работе. Но все же кое-что из сказанного неплохо запомнить и в какой-то мере им руководствоваться. Нельзя научить руководству. Это дается опытом и зависит от качеств человека. Но, имея какие-то отправные данные, которые в частности изложены выше, можно несколько облегчить этот сложный и трудный процесс.

КАДРЫ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

К кадровой политике относится все, что связано с принципами подбора, обучения, расстановки руководящих кадров и контролем за их работой. Это - один из важнейших вопросов в общей системе управления производством, независимо от формы собственности и социального устройства общества. Успех любого предприятия, любого производства прежде всего зависит от того, насколько руководители всех рангов соответствуют занимаемым должностям. В нашей стране был накоплен большой опыт работы с управленческими кадрами в системе государственного управления хозяйством и в условиях административно-командной системы самого управления. Очевидно, что этот опыт должен быть использован с известными коррективами.

Принято считать, что в разные исторические периоды требования к руководителям меняются в зависимости от задач, решаемых страной в целом. Непосредственно после Октябрьской Революции от руководителей, прежде всего, требовалась преданность идее. В дальнейшем наравне с этим уже стали оцениваться профессиональная подготовка и интеллектуальный уровень. В настоящее время считается, что необходима полная деполитизация руководителей, а главное требование к ним - профессиональная подготовленность и интеллектуальный уровень. Очевидно, это правильно - руководитель не должен чувствовать себя на своей должности членом какой-либо партии и зависеть от ее политики. Но, тем не менее, наряду с указанными требованиями, руководитель обязательно должен быть патриотом своей страны и в своей работе никогда не забывать о ее интересах.

При административно-командной системе управления подбор кадров производился главным образом по принципу абсолютного послушания и принадлежности к т.н. "номенклатуре". Представляется, что это и были основные недостатки кадровой политики. Кроме того, хотя и существовала в целом довольно стройная система подготовки руководителей, она была заформализована и поэтому далеко не всегда давала хорошие результаты.

Задача настоящей дисциплины - не государственная кадровая политика, а политика применительно к работе руководителей младшего и среднего звена. Хотя, необходимо отметить, что основные принципы такой политики - подбор по деловым качествам, обучение и повышение квалификации зарекомендовавших себя на низших должностях работников, объективность в оценке подчиненных - действительны на любом уровне управления.

Один из серьезных вопросов кадровой политике - сменяемость кадров. Частая сменяемость - хорошо это или плохо? Чтобы новому человеку освоиться и полностью войти в курс дела необходимо от 2 до 5 лет (при сложном производстве). В течение этого периода смена может быть целесообразной, только если очевидна непригодность человека к работе. Существует теория, согласно которой руководитель, который слишком долго работает на одном месте, сживается с недостатками в работе, у него притупляется острота восприятия. Поэтому через 5-7 лет необходимо перемещение по горизонтали (на том же уровне, но другое место), думается, что для такого случая любые теории неприменимы, все зависит от личности самого человека, есть такие, которых надо передвигать через 5 лет, а есть и такие, кто может 25-30 лет с успехом работать на одном месте. До сих пор очень часто смена руководителей происходила по принципу неугодности (отстаивал свое мнение). Наиболее объективная характеристика руководителя может быть достигнута по двум показателями по общему состоянию работы руководимого им объекта и по отношению коллектива к руководителю. Но такая оценка дается сверху - вышестоящим руководителем и надо, чтобы этот руководитель был вполне объективен и не находился в плену субъективного отношения к оцениваемому человеку. Конечно, наилучший вариант - все руководители соответствуют своим должностям. Однако на практике это встречается редко, и одна из причин этого - невозможность во многих случаях объективно оценить компетентность человека. Часто его выдвигают на более ответственную работу только потому, что он хорошо справляется с порученной ему ранее работой. Но при этом вполне возможно, что именно исполняемая работа соответствует пределу его компетенции и при выдвижении на более высокую должность, человек окажется за ее порогом и не будет справляться с обязанностями. Это - наиболее частая ошибка при выдвижении на руководящую работу. Ее избежать трудно. Одно из средств, которым можно пользоваться в данном случае - поручение работнику, которого предполагается повысить в должности, временное исполнение обязанностей (в связи, например, с отпуском вышестоящего руководителя); даже недолгий срок пребывания на этой должности может показать целесообразность дальнейшего продвижения по службе.