Начало совещания и регламент

В начале совещания надо создать такую обстановку, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно. Большое значение имеют дизайн и оборудование помещения. Надо учитывать, что на уровне, может быть иногда и подсознательном, оказывают влияние на стиль групповой работы такие детали, как высота кресла руководителя, конфигурация стола, за которым рассаживаются работники. Круглый стол побуждает присутствующих выступать «по кругу», он представляет собой символ коллегиальной работы. Если стол вытянутый, обсуждение идет «волной» от руководителя к концу стола, чем дальше уходит обсуждение вглубь стола, тем менее услышанным и значимым оно будет. Если кресло руководителя более высокое, это акцентирует «вертикаль власти».

Начиная переговоры, следует привлечь внимание. Для этого используется приветствие как наиболее распространенное выражение воспитанности и дружелюбия. От того, с каким настроением и каким тоном будут произнесены первые слова, зависит психологический настрой совещания. Деловой стиль должен строиться как прочный фундамент, в основе которого - доброжелательность и уважение друг к другу. Чтобы общение прошло успешно, необходимо сразу же создать общую рабочую атмосферу на основе имеющейся информационной базы. Не стоит прельщаться разговорами «вокруг да около». После краткого вступления, призывающего коллег к диалогу, нужно сразу же изложить соответствующий пункт повестки дня и начинать с самых важных аспектов обсуждения. Такой «прямой ход» важен и для дальнейшей динамики совещания. При этом надо говорить спокойно и контролировать свою речь: добиваться предельной краткости в изложении мыслей, не употреблять слов с двойным значением, следить, чтобы предлагаемые ключевые вопросы содержали слова: «Почему...», «Когда...», «Как...» Это исключает односложные ответы «Да», «Нет». Уточнив проблему и ключевые вопросы, надо обратить внимание участников на конечную цель и предложить им высказать свои соображения.

Деловое совещание требует достаточно напряженного темпа. В Японии деловое совещание лимитируется 30 минутами и по их истечении автоматически закрывается. При нерешенных вопросах ответственные за них работники наказываются. Заранее, с точностью до минуты, следует договориться о регламенте - времени начала и окончания совещания. Только чрезвычайные обстоятельства могут в какой-то степени оправдать нарушение регламента. Соблюдение регламента диктуется необходимостью максимально экономить время и обеспечить четкость. Современная постановка коллегиальной работы включает наличие т.н. «тайм-менеджмента» применительно, в данном случае, к деловому совещанию, это позволяет эффективно использовать свое и чужое время. Регламент устанавливается с согласия большинства участников, но без нарушения стандартных норм. При составлении регламента надо ориентироваться на 15, 30 минут, максимум полтора часа. Это предельное время, так, психологами установлено, что после этого промежутка времени внимание резко падает. Они также утверждают, что с утра лучше думать о широких обзорных вопросах, вечером – о вопросах, требующих детального рассмотрения. На каждое выступление отводится от 5 до 10 минут, но оптимальный вариант - 4 минуты. Сначала суть, затем аргументы, наконец - выводы и предложения. Ведущий или тайм-менеджер должен следить, чтобы каждый участник говорил недольше регламента. На совещанияхследует избегать ссылок на личный опыт, анекдотов, чрезмерно длинных пояснений. Не следует навязывать свое мнение, неоднократно отстаивая свою точку зрения. Если оратор говорит о том, что заканчивает речь только потому, что его время истекло, впечатление о нем резко падает. Недопустимы нарушения регламента ведущим, когда один регламент для всех и совсем другой для ведущего. Иногда он выступает вообще без всякого регламента, что неверно.

 

Развитие совещания: конструктивный и деструктивный варианты

Совещание может идти по пути налаженного устойчивого обмена мнениями в рамках поставленной проблемы. Бытует мнение, что бесконфликтное совещание – это «правильное» совещание. Другое мнение утверждает, что совещание должно непременно содержать конфликт, т.к. любая четко сформулированная проблема уже содержит противоречие. Значит, если представить две полярные позиции: конфликтное – бесконфликтное совещание, какое правильное? Ответ существует в виде аксиомы: правда посередине. Но так ли все просто? Добавим немного конфликтности, немного «сладости» и все будет правильно? В конце совещания все разошлись довольные друг другом, или наоборот разошлись почти что врагами, т.к. напоминали друг другу о промахах, переходили на личности, допускали грубый тон, в общем все те ошибки, о которых говорилось в разделе «Недостатки организации и проведения совещания». Что же делать? Избегать конфликтов?

Что же касается взглядов на конфликт, то одно время в литературе по социальной психологии доминировало мнение о том, что конфликт – это столкновение мнений, в которых каждая из сторон считает себя правой. И ни слова о «зерне» конфликта: решении проблемы не только в личностном, но и в содержательном плане. Единая теоретико-методологическая основа при анализе конфликтной ситуации психологами предусматривает: определенные поведенческие акты участников как формы выражения межличностных противоречий (столкновения, угрозы и пр.); наличие отрицательных эмоций (неприязнь, ненависть, агрессивность и пр.).

Все это объясняется несовместимостью целей, потребностей, интересов, ценностных ориентаций. Считается, что если вести себя «по умному», т.е. выбрать рациональный путь поведения, предполагающий логический анализ позиций каждого из участников конфликта, построение стратегии поведения в конфликте, цели и средств воздействия, то это позволяет человеку с меньшими затратами выйти из конфликта или довести его до логического конца путем нейтрализации агрессивной личности. Эмоциональный путь поведения в конфликте (т.н. импульсивный), направляемый неосознанными, сиюминутными побуждениями личности, считается нелепым, глупым и вообще недостойным. Этот путь углубляет разногласие, изматывает противников и пролонгирует конфликт.

Среди деловых партнеров авторы выделяют две противоположные группы – актуализаторов (честность, прозрачность, осознанность, интерес, свобода, открытость, доверие, вера, убеждение) и манипуляторов (ложь, фальшь, неосознанность, апатия, скука, контроль, закрытость, цинизм).

Предлагается четыре варианта подходов к разрешению конфликта при различных уровнях осознания сторонами своих сил, слабости и учета интересов другой стороны:

Выигрыш – проигрыш. Конфликтующая сторона стремится к выигрышу за счет оппонента. Эффективен в экстремальной ситуации, когда важен только определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи.

Проигрыш – выигрыш. Пораженческий настрой конфликтанта (может последовать отмщение, взрыв эмоций, «распрямление сжатой пружины»). Может быть использован намеренно, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели. Может быть проявлением коварства.

Проигрыш – проигрыш. («Пусть я погибну, но и он погибнет тоже»). Это самый неудачный подход, применение его не заслуживает оправдания.

Выигрыш – выигрыш. Сотрудничество, зачастую обеспечивающее сторонам неожиданно высокие результаты, поскольку продуктивное участие другой стороны позволяет увидеть проблему лучше, не с одной, а с нескольких сторон.

Все это правильно, но увы, в ситуации делового общения в форме совещания этого недостаточно. Люди не должны забывать, что главное – это ориентация на результат – принятие коллегиального решения. Главное «зерно» делового совещания – решение проблемы не столько в личностном, сколько в содержательном плане деятельности учреждения, фирмы и др.

Итак, вопрос, какое же совещание считать конструктивным, а какое деструктивным?

Вариант 1: все уважали, слушали и поддакивали друг другу в «благостной» атмосфере. Вариант 2: все шумели, ругались и ссорились и разошлись злые друг на друга. Ответ: ни тот, ни другой. Главное – решена ли поставленная проблема конструктивным образом. Как ее решить верно? Рассмотрим деловое совещание с этой точки зрения – проблемной ситуации в условиях конкретной деятельности. Проблемная ситуация – это интеллектуальное затруднение, которое возникает у коллег – участников совещания – когда они не знают, как разрешить то или иное социальное, организационное или финансовое противоречие, требующее целенаправленных действий для его разрешения. Например: продвижение проекта выглядит безнадежно, вам помешали заключить выгодную сделку, ваши действия вызвали жесткое противодействие и т.п. С этой целью – целью поиска вариантов действия – и начинается поиск решения проблемы в рамках деловой дискуссии. В этих условиях конфликт приобретает совсем другую окраску – это уже не столкновение раздраженных друг другом, неуравновешенных людей, а нечто другое. Что же это? Ряд современных исследователей (Л. Козер, Р. Даррендорф) видят в конфликте не дисфункцию социальной системы, а естественную и прогнозируемую часть социального организма. В открытом обществе конфликтам дается выход, они могут способствовать развитию общества, являясь частью бытия, источником позитивных изменений. Этот взгляд был распространен на многие сферы деятельности, в том числе, деловой. Применительно к деловому совещанию это можно рассматривать следующим образом: в условиях акцентирования поведенческой стороны участников проблемная ситуация не разрешается, так как участники совещания, избегая столкновения мнений, и не пытаются ее решить. Проблема остается, так как остаются причины, ее вызвавшие, остаются противоречия. Если же на совещании происходит диагностика причин, вызвавших проблему, присутствует обоюдная заинтересованность участников – носителей различных мнений о том, как выйти из ситуации, то происходит совместный поиск путей преодоления конфликта сторон. Борьба сменяется сотрудничеством, это и есть конструктивный вариант развития совещания.