Экспертиза альтернатив и ее методы

Участники выдвигают и отстаивают гипотезы как варианты предварительного решения, принимаемого на основе первичной информации. Варианты различаются, но каждый из них содержит как плюсы, так и минусы.

В процедуру принятия решения включается критическая оценка каждого варианта решения, оценка будущей эффективности его внедрения. Для этого используется имитация - создание модели реальных жизненных ситуаций, манипулирование моделью решения с целью выяснения ее соответствия действительной ситуации. В процедуре экспертизы применяются следующие методы. Вариационный метод: при обсуждении сложных проблем, при наличии негативной реакции со стороны оппонента выясняются следующие вопросы: в чем заключается идеальное решение в комплексе, от каких аспектов идеального решения можно отказаться, какие предложения партнера следует отклонить. Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику с учетом общественных взаимосвязей. Пользоваться им надо в тех случаях, когда партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узкокорпоративных позиций. Метод уравнивания требует учета следующих рекомендаций: выяснить, какие доказательства и аргументы необходимо использовать, чтобы побудить оппонента принять ваше решение. Для этого нужно мысленно встать на его место, а не пытаться игнорировать контраргументы. Надо узнать, что послужило созданию такой ситуации: партнер вас не понял, не компетентен, хочет затянуть принятие решения. При компромиссном методе участники обсуждения должны обнаруживать готовность идти на соглашение. Но склоняться к этому рекомендуется постепенно, а не сразу же. Это решение достигается с помощью переоценки требований после неудавшегося соглашения с учетом новых соображений.

Базовым для принятия групповых решений является метод «мозговой атаки». Он применяется на совещаниях для принятия конкретных решений. Цель мозговой атаки - интеграция идей. Решения в полном смысле участники «мозговой атаки» не принимают. За них это делает спустя некоторое время группа приглашенных экспертов. Участники совещания выдвигают самые различные, иногда, на первый взгляд, абсурдные идеи. Диапазон их не ограничен. Около 10 % их затем остаётся для дальнейшей разработки. Для оценки альтернатив используются специальные методы. Наиболее применим метод Дельфи. Он используется, когда для решения проблемы выдвигается ряд альтернатив. Процедура выбора альтернативы, наиболее подходящей для всех, состоит из ряда этапов. Сначала эксперты ранжирует варианты но степени важности. Затем каждый специалист оценивает альтернативы по 10-балльной шкале: 1 балл - самой предпочтительной, 10 - наименее, на взгляд эксперта, приемлемой. Затем данные каждого эксперта обрабатываются. Наименьшая сумма баллов показывает на предпочтительную альтернативу. Метод Гордона - модернизированный метод «мозговой атаки». Он стимулирует активность участников до того момента, когда участники совещания завершают формулирование модели принятия решения. Перед группой следует не ставить конкретную задачу, а очертить общую сторону проблемы. Собранные данные обрабатываются экспертами
и дают возможность сделать конкретные выводы. Синектика - разновидность «мозговой атаки». Отличается лишь организацией работы участников. Процедура содержит 4 фразы. Первая - все участники обдумывают проблему, намечают конкретные шаги ее решения. Свои варианты
каждый фиксирует на бумаге. Вторая - участники выбирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению проблемы. Третья -
каждый участник докладывает свои соображения. Четвертая - творческая
дискуссия, которой руководит лидер. В процесс этой дискуссии согласовываются мнения, точки зрения и разрабатывается модель решения.
Разработанная модель анализируется, и принимается окончательное решение.

 

Работа ведущего

Успех переговоров, совещания во многом зависит от того, каков уровень работы ведущего. Процесс взаимодействия становится четким, постепенно и последовательно набирающим материал для принятия деловых решений, если руководитель совещания соответствует ряду требований. Это компетентность и сознательность, реалистический подход и заинтересованность в деле, дар комбинирования, общественная энергичность, способность личности заряжать своей энергией людей, отражать с достаточной полнотой психологию группы в ходе решения ею общегрупповой задачи.

Основная проблема работы ведущего - это проблема стиля. Под стилем работы понимается склонность к выбору определенных методов, приемов, применяемых в ходе руководства совещанием. От его поведения во многом зависит качество решения. Если в качестве критерия принять два свойства - профессионализм и умение работать с людьми, то по этим двум характеристикам специалиста выделяют типы лидеров. Автократическому типу присуще то, что он не раскрывает перед участниками перспективу, а просто указывает на ближайшую задачу. Для него характерно администрирование, силовое давление. Внутренний мир людей его не интересует. Он неприветлив, нервозен. Подчиненные и участники совещания не проявляют инициативу, испытывают неуверенность, приукрашивают информацию. Сотрудникам он не доверяет, присваивает себе результаты работы коллектива. Тем не менее, он хорош в кризисных ситуациях, когда сам распределяет задания. При этом он проводит в жизнь собственные идеи и планы. Обсуждение предназначено для адаптирования людей к мнению ведущего. Решение оформляется в интерпретации руководителя, часто в форме приказа.

Ведущий демократического типа осуществляет все функции только после выяснения мнения присутствующих, широко советуется с экспертами. Это тип более соответствует понятию «коллегиальность». Он поощряет участников, создается психологическая установка на позитив. Он принимает во внимание мнение коллег, тон обращения - товарищеский. Демократический стиль оптимально сочетает деятельность ведущего и участников совещания. Развязывается инициатива присутствующих в процессе обсуждения альтернатив. Хотя решение в предварительной варианте намечено заранее, окончательно оно принимается при обсуждении. Для демократического стиля характерно внимание к информации, идущей от оппонентов.

Ведущий анархического типа (либеральный, разрешительный, свойский, вольный, попустительский) не контролирует деятельность участников, не требователен. Он не вмешивается в ход обсуждения. Он готов принести интересы дела в жертву хорошим отношениям. Он практически нивелирует роль ведущего. Участники совещания предоставлены сами себе, роль руководителя берет на себя неформальный лидер. Руководитель превращается в председателя, следя за регламентом. Он стремится избежать личной ответственности и хочет разделить ее с группой. В этом сказывается боязнь ответственности и нежелание, а иногда и неумение самостоятельно решить проблему. Он не обращает внимания на интеллектуальные качества людей, поэтому решения, принятые под его руководством, не всегда оптимальны. Неупорядоченная работа, отсутствие правильного четкого стиля в работе ведущего отрицательно сказываются на работе всего совещания. Последнее неизбежно потому, что в психологии действует правило: пример равного может не замечаться, но пример руководителя перенимается обязательно. Американские специалисты выделяют совещания диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные и свободные. В основе такой типологизации лежат следующие признаки: этика взаимоотношений, организационные особенности, но главное при этом доминирование того или иного стиля руководства совещанием. Чаще всего это стиль руководства, преобладающий в ежедневной практике учреждения.

На диктаторском совещании руководитель сообщает присутствующим готовое решение по поставленной проблеме или знакомит с решение или распоряжением вышестоящих органов. Обсуждение не проводится. Участники только задают уточняющие понимание вопросы. Автократическое совещание рассматривается как менее жесткая разновидность диктаторского. Руководитель задает поочередно вопросы участникам по своему усмотрению и, выслушивая их ответы, делает единоличные выводы. Участники не имеют права высказывать мнения относительно позиций других участников, руководитель оставляет за собой право принимать решение.

Сегрегативное совещание (сегрегация – лат. отделение, удаление) состоит из доклада руководителя или назначенного им лица. Участники выступают в прениях по выбору председательствующего. Это дает ему возможность в определенной степени манипулировать участниками, выбирать или отсеивать из числа присутствующих тех, кто может выступить с адекватным его собственному мнением.

Демократический характер имеет дискуссионное совещание. Происходит свободный обмен мнениями, координация мнений участников, представляющих разные отделы, подразделения организации, для принятия решения по конкретной проблеме. Решение принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем или принимается руководителем без голосования, с учетом высказанных мнений и предложений, если он способен по своему стилю руководства (демократическому) учитывать чужие мнения.

Свободное совещание проводится без четко сформулированной повестки дня. Совещание направлено на разработку новых направлений деятельности, аккумулирование новых перспективных идей, по своему характеру оно близко к т.н. «мозговому штурму».

Требования к ведущему: уметь выявить суть высказывания, определить его место в логике рассуждений, проявлять заинтересованность, компетентность, уметь принять на себя ответственность, реагировать на неожиданную информацию, выбрать наилучшую альтернативу. Кроме этого, способность согласовывать, проявляя решительность или оправданную уступчивость, требовательность к себе и к другим. Ведущему должна быть присуща так называемая реактивность психики, он должен уметь оберегать авторитет участников, отбросив личную неприязнь, если она имеется, подавлять в себе отрицательные эмоции. Ведущий должен отмечать успехи участников, всячески ихподдерживать, если их информация полезна. Он должен уметь работать в стрессовых ситуациях, отличать конструктивную критику от критиканства.

Не следует упускать из виду и внешние атрибуты имиджа: физическое состояние, одежду, организацию рабочего места, поскольку это в первое время также сказывается на отношениях партнеров. Одна на первых характеристик человека, ведущего совещание, это его манера общения. Здесь главное - уверенность. Если ведущий сидит на краешке стула, «ерзает», комкает выступления оппонентов, дает скоропалительные обещания, горячится, значит он не уверен в себе. Другая крайность - излишняя самоуверенность: ведущий часто употребляет слово «Я», смотрит на собеседников свысока, строит из себя прорицателя и умника, делает выводы за собеседника, обрывает его.

Специфику «фирменного стиля» создает атмосфера на совещании. Важно, чтобы участники относились друг к другу исключисвльно доброжелательно, чтобы царил дух партнерства. Ведущий должен уметь создать эту атмосферу, рассеять напряженность, официоз. Он должен быть тактичным. Такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми. К примеру, оценка позиции собеседника может быть резка по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствовать об умении ведущего держать себя в руках в любых ситуациях. Проявить корректность - значит сохранить достоинство, не опуститься до уровня распущенного обывателя. В деловых отношениях корректность помогает интересам дела, устраняет напряженность. Очень важно ощущать границу, за которой возникает незаслуженная обида. Взаимоотношениям в коллективе неспособствует привычка руководителя комментировать слова выступающего, прерывать его, а иногда грубо обрывать на полуслове, если мнение по обсуждаемому вопросу не совпадает с его собственным. Навязчивость, назойливость, пусть вызванные хорошими побуждениями, также вызывают отрицательную реакцию. Чувство меры, позволяющее проявить уважение к достоинству другого человека и наряду с этим обнаружить собственное достоинство, и есть тактичность. Не пользуются симпатией и ведущие, которые любят по любому поводу высказывать собственное мнение. Всякие замечания, громкие суждения о недостатках также бестактны. Не следует делать едкие замечания об отсутствующих или вызывать такие замечания у слушателей. Необходимо выражать людям одобрение по поводу удачного предложения, создавать им хорошуюрепутацию, которую они будут стараться оправдать. Особые требования предъявляются к речи ведущего. Его словарный запас дает представление о профессионализме. Тон, акценты, соотношение «металла» в голосе должны быть продуманы. Чувство юмора ведущего также может сыграть свою роль, снять напряжение, разрядить обстановку. Следует обязательно учесть, какого рода юмор будет уместен. Ведущему не следует доминировать в разговоре, но и не быть молчуном; не увлекаться монологами, но и не ограничиваться простыми «Да», «Нет», стараться вовремя высказаться и вовремя остановиться.

Одна из сторон ведения совещания - т.н. «деятельностный» аспект. Это уровень технологии ведения совещания. Ведущий должен уметь поддерживать инициативу, умело поставить вопрос, отбросить второстепенное, перефразировать неясное высказывание, уметь остановить любящих поговорить. В случае необходимости демонстрировать волевые качества в условиях разброда, чрезмерных эмоций или потери интереса к проблеме, но без всяких ноток сарказма, придирчивости. Ведущий должен уметь внести порядок и дисциплину. При возникновении тех или иных трудностей не упускать из виду нужную цель, достойно представлять свои интересы, вносить предложения по решению проблемы, стремиться достичь соглашения на основе компромисса.

Характеристика стилей работы ведущего непосредственно входит в процедуру принятия решения. По удельному весу вклада ведущего выделяется четыре вида взаимодействия руководителя и участников совещания. Первый - абсолютное преобладание руководителя, жесткое управление, инициатива скована, решение принимается единолично. Второй - сильное преобладание руководителя, которое выражается в том, что он выслушивает мнения, оценивает их и «подтягивает» к своей точке зрения. Третий - оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель, не упуская своей точки зрения, предоставляет возможность аргументировать свои точки зрения участникам совещания. Ситуация развивается бесконфликтно. Четвертый - конфликтное взаимодействие - выражается в столкновении с неформальным лидером, который становится выразителем альтернативной точки зрения.