Недостатки организации и проведения совещаний

Анализ практики проведения деловых совещаний показывает, что в их организации и проведении существует целый ряд недостатков.

Сотрудники не считают нужным предварительно прорабатывать вопросы, чтобы по ходу совещания быть готовыми вносить предложения. Иногда сотрудники идут на совещание, даже не зная, о чем пойдет речь. Потом, впервые заслушав формулировку проблемы, они заявляют, что постановка вопроса им не нравится, и начинают «с ходу» предлагать свою, даже не заслушав вводную информацию. Или, узнав, что тема вообще к ним не относится, просто отключают внимание. Затем внезапно «включившись» они начинают высказываться по вопросам, обсуждение которых уже завершено.

Недостатком является чтение вслух документов, имеющихся на руках, отчеты и самоотчеты, высказывание претензий. Собираются 15-20 человек, начинают спорить пререкаться. В ряде случаев имеет место недопонимание как сути проблемы, так и аргументов. Не всегда удается из-за недоговоренности сторон обеспечить рациональное решение проблемы и рассмотреть условия ее реализации. Мнение, сложившееся у кого-либо из участников совещания, еще отнюдь не решение. Мнение может измениться по ходу совещания, однако его носители настаивают на его принятии как решения. Если руководитель совещания все же и выносит какое-то решение, то каждый из таких «умников», получив письменный вариант, начинает его усиленно править. Если эти «исправления» сопоставить, то часто они «съедают» друг друга, в результате исчезает даже первоначальный вариант. Отдельные участники используют тактику давления, считая себя знатоками, стараются обратиться к личности оппонента, а не к сути проблемы. Некоторые представителя ведут себя слишком официально, другие говорят ни к чему не обязывавшие фразы. Многие спорят ради спора, чтобы покрасоваться. Иногда такой спор между двумя-тремя сотрудниками занимает основное время, отведенное для совещания. И если ведущий их не остановит, как-нибудь не «вклинится» в этот бесплодный спор, остальным остается быть «пленниками» этих спорщиков. Время тратится впустую, при этом такие сотрудники с чужим временем не считаются и ни в коем случае не хотят признавать, что их полемика никак не повлияла на принятие решения. Много апломба, обещаний, стремления выдать желаемое за действительное. Быть на виду, обратить на себя внимание - это главное. И ради этого готовы скандалить, «чтобы заметили». Люди с напористым эгоцентрическим характером представляют опасность для тех, кто попадает под их влияние. Они работают на публику, стараются говорить хотя бы внешне эффектно, захватывают инициативу, наступают, разбивают чужую позицию, не доказывая своей. Люди, приученные к пустословию, на совещаниях перестают думать творчески.

Нередко одной из проблем ведения совещания является отсутствие этики взаимоотношений, в ситуации побеждает тот, кто громче крикнет. Невоздержанная полемика с той и с другой стороны ожесточает говорящие стороны, выявляет в оппонентах не лучшие человеческие черты. Резкость прямого противоречия, бестактность, обмен колкостями переходят в нетерпимость к тем, с кем не согласен. На любое критическое замечание такие люди реагирует крайне болезненно. Иногда отталкивает атмосфера насмешливости, пренебрежения к чужому мнению. Даже если выступающий говорит ясно, его могут не слушать, разговаривая между собой.

Один из основных недостатков совещаний - отсутствие перехода к действию, к реализации решений, невозможность отследить этапы реализации решения вне рамок совещания, в том числе по ответственным исполнителям. Иногда на совещании, вместо того, чтобы сделать это заранее, пытаются назначить исполнителей. Есть люди, которые скорее согласятся значиться в списках, чем реально что-либо делать. Они соглашаются, чтобы не портить отношения. Вместе с тем, часть таких «исполнителей» не хочет что-либо делать, как им кажется, не по-своему вопросу, а часть просто не умеет, поскольку это не их профильные знания. Участники играют в видимость активности. Понимание сегодняшних трудностей и желание их устранить у кого-то смешивается со скептицизмом.

Достаточно много недостатков бывает в работе ведущего совещание. Руководитель может принять решение в форме волевого приказа. Оно не будет абсолютно правильным, не будет учитывать детали, потребует дополнительной встречи с исполнителями и корректировки решения с учетом их возражений. Вступит в силу временной фактор. Другая крайность – ведущий не вмешивается в процесс, мнения не оценивает, не занимается разрешением разногласий, создает дискомфортную атмосферу, не всегда склонен менять позицию или корректировать ее. Наконец - несоблюдение регламента и неучет кризисов внимания.

 

 

Предварительная подготовка

Поводом для совещания служит осознание работниками учреждения, предприятия наличия проблемной или конфликтной ситуации. Это обычно ситуации в сфере горизонтальных связей на уровне менеджеров среднего или высшего звена, от которых зависит разрешение ситуаций и проблем в рамках какого-либо рабочего проекта.

Считается, что чем масштабнее вид общения, тем оно сложнее. По этой и другим причинам совещание готовится заранее. Подготовка совещания включает определение проблемы и ключевых вопросов, круга участников и выступающих, предварительное собеседование с ними, определение места и времени подачи информации каждым участником совещания в структуре обсуждения, сбор информации, подготовку плана и процедуры принятия решения. При этом может произойти перегруппировка вопросов, однако должна быть сохранена определенная схема, а именно - проблема должна быть четко проанализирована с точки зрения причин, ее вызвавших, ее состояния на данное время и возможных негативных последствий. Эта схема намечает интеллектуальную канву выступлений. Определив конкретную проблему, надо сформулировать ее и довести до сведения участников совещания заранее. При этом стараться избегать формулировок-шаблонов. Задача проблемной формулировки – дать определенное направление к размышлению «В чем?» … «Как…». Представив ход обсуждения, нужно определить ключевые вопросы, требующие особого внимания. Нужно избегать вопросов, которые неправомочны решать работники данного статуса, либо характер вопросов не соответствует уровню подготовленности участников совещания. Вопросы должны быть связаны с существом проблемы и давать направление обсуждению, что ограничивает расплывчатость ответов. Вместе с тем, подготовка совещания может свестись к крайностям, некоему «закулисью» предстоящей коллегиальной работы. Кто-либо из работников встречается с будущими участниками и говорит примерно следующее: «Тебе надо встать в такой-то момент и сказать следующее…», другому - «Тебе выразить сомнение и скепсис по поводу…», третьему - «Тебе надо выразить особую точку зрения в такой-то момент» и т.п. Готовясь к совещанию, следует заранее продумать вопросы, которые могут возникнуть и по ходу совещания, а главное - итоги в форме решения и последующие действия. В общих чертах проект решения готовится заранее, но не следует включать в него окончательные выводы. Вариант предварительного решения - это вопросник, на который надо дать ответы в ходе дискуссии и наметить ответственных за исполнение. Обдумывая состав совещания, следует прежде всего исходить из полезности того или иного человека, учитывая его правомочность и компетенцию. Основной вопрос при определении круга участников - смогут ли они разрешить проблему. Если предмет разговора довольно сложен и требует каких-либо специальных знаний, то в совещании могут участвовать эксперты или консультанты, приглашенные заранее. При этом могут привлекаться сотрудники с более специфической, чем у руководителя, информацией и эрудицией. Руководитель намечает, кто может выступить по ключевым вопросам, и озадачивает сотрудников заранее для соответствующей подготовки. Полезно иметь даты и номера документов, прочие официальные материалы, которые помогут аргументировать сообщение, предполагаемые вопросы партнеру. Успех выступления - деловая заинтересованность. Каждому надо подготовить тезисы с характерной для профессионала спецификой аргументов. Каждый участник совещания должен располагать сведениями по проблеме. Если он не располагает данными помимо общеизвестных, нет смысла делать его участником совещания. Оптимальное количество участников – 7-9 человек, максимум 15. В условиях конкуренции большое значение для результатов совещания имеет анализ «команды», которая будет представлять интересы другой фирмы, если по итогам совещания предстоит проведение переговоров: какую цель ставит перед собой данная группа, каковы основные ее характеристики (профессиональные, демографические, служебное положение каждого). Следует знать, кто неформальный лидер - позитивный, негативный илискрытый, кто «мой человек» в команде.

Совещание и процедура принятия решения требует сбора информации. Информация - это знания, переданные от одного человека к другому, или знания, приобретенные в результате изучения вопроса. Информация классифицируется как требующая действия и не требующая действия; повторяющаяся и неповторяющаяся; документированная и недокументированная; внутренняя и внешняя; информация о прошлых событиях и планировании будущего. Возможные источники информации - постановления правительства и указы, юридические документы, научные знания, личный опыт, анализ прецедентов, данные о финансовом положении фирмы, партнёре, его предложениях, конкурентах, прогноз расходов и доходов, сводки, фиксирующие состояние вопроса. Информация может быть неадекватной и предвзятой. Существует множество факторов, которые искажают информацию. Например, подмена фактов домыслами, прогнозами, ошибки памяти, влияние личностных особенностей руководителя.

Если руководитель неравнодушен к лести, подчиненные его дезинформируют: себя и события подают в приукрашенном виде. Иногда искажение информации происходит под давлением общественного мнения, нередко имеет место сознательное намерение дать ложную информацию из-за стремления поддержать престиж фирмы или группового эгоизма. Это «антииформация», которую другие участники совещания активно отвергают.

Подготовка совещания считается запуском механизма принятия решения по тому или иному направлению. Однако такая подготовка не является гарантией успеха, если не принимается во внимание статус и формат совещания.

 

Статус и формат совещания

Качество коллегиальной работы зависит от многих факторов, в том числе от уровня его организации. Реалистичность цели, т.е. анализ того, насколько может быть решаема поставленная проблема тем или иным сообществом менеджеров (низшего, среднего или высшего звена), осознается с учетом определения статуса приглашенных. Принято считать, что для менеджеров (сотрудников) низшего звена статус равен 1, среднего – 2, высшего – 3. Если сумма баллов меньше 3-9, совещание классифицируется как «простое», 10-18 – «обычное», 19-27 – «сложное».

Зная мотивы проведения делового совещания, его содержание, смысл и цели, можно выбирать формат совещания. Оно может проходить по определенному, своего рода, сценарию, хотя совещания проводятся по различным вопросам. При этом ответственный за подготовку совещания, который затем может стать и ведущим, получает возможность манипулирования остальными участниками. Он становится как бы режиссером: зная, когда и кому выступать, в чем может состоять суть выступления, какие мнения вступают в конфликтные отношения и пр., ведущий в заданных обстоятельствах подводит совещание к нужному решению. В этом минусы так называемого «совещания по сценарию». В определении формата совещания могут возникнуть две крайности: одна из них описана выше, другая состоит в том, что ведущий, предполагая зрелость горизонтальных связей коллег, думает, что сообщество само по себе в результате обсуждений придет к консолидированному мнению. И то, и другое, как уже было сказано, - крайности. Что же делать: необходимо все-таки придерживаться схемы подготовки и проведения совещания. Нельзя точно предложить готовую модель проведения, но можно придерживаться следующей обобщенной схемы: начало совещания, введение в тематику и предложение о его ходе; характеристика проблемы и ключевых вопросов; изложение позиций и аргументация их; ведение диалога - публичная защита или опровержение вариантов принятия решения; решение проблемы; подведение итогов и предложения по организации исполнения.

По ходу дискуссионного совещания возникают неожиданности, экспромты, незапланированные выступления и постановки вопросов. Надо быть внимательными не только к смыслу каждого выступления, но и к тому, как они вписываются в общую конструкцию нового направления, предоставляют вариант решения проблемной ситуации.

По признаку непосредственного присутствия «лицом к лицу» совещания делятся на «очные» и «заочные». В отличие от очных совещаний проблемы заочных совещаний гораздо шире, чем внутрикорпоративные проблемные ситуации. Они, как правило, решают проблемы, связанные с выработкой совместных договоренностей между участниками, находящимися не только в учреждениях одного города, но и различных регионах. При этом такие совещания затрагивают зону непосредственной ответственности отрасли за выполнение масштабных проектов. В ситуации, когда один из субъектов, принимающих решение, имеет более или менее универсальный, устраивающий остальных вариант, может быть проведено селекторное совещание с целью выявления мнений других субъектов по данному решению и его подтверждения. Заочная форма совещания подходит и для сбора первичной информации «с мест». Заочное совещание может носить и консультативный характер, когда необходимо адаптировать общеотраслевую информацию к ситуации «на местах».

Необходимость межличностных коммуникаций на фоне предоставляемой информации может быть заменена использованием современных компьютерных систем, перепиской через Интернет, телефон и пр., адресное воздействие на другие субъекты отрасли посредством СМИ и пр. Участники могут присутствовать на совещании частично, остальные, находясь на местах, участвуют в нем через конференц-связь. Таким образом, многообразие современных средств коммуникации позволяет поддерживать связь участников заочного совещания с учетом наличия у них различных каналов связи.