Деловые совещания и заседания

В рамках профессиональной деятельности постоянно возникает необходимость в личных коллективных коммуникациях. Они позволяют распространить информацию «из первых уст», осуществить координацию деятельности, коллективно выработать оптимальные решения по сложным вопросам. Основными формами указанных коммуникаций являются: деловые совещания, собрания коллектива, заседания коллегиальных органов управления.

Деловое совещание – это личная встреча группы сотрудников с целью обмена информацией.

Собрание коллектива отличается от делового совещания, главным образом, по охвату участников. На собрание приглашаются, как правило, все члены данного коллектива. Совещание же охватывает не всех, а определенной круг участников. В остальном методика подготовки и проведения совещаний и собраний сходны. Поэтому данный круг вопросов мы рассмотрим на примере деловых совещаний.

Итак, целями делового совещания могут выступать: обмен информацией, координация действий, выработка решений. Кроме того, совещания выполняют задачи профессионального обучения и воспитательного воздействия.

В зависимости от целей и стиля проведения совещания делят на следующие виды: авторитарные, сегрегативные, дискуссионные и свободные.

Авторитарное совещание ведет руководитель в форме монолога. Переход в диалог происходит изредка, и только по инициативе руководителя. Он задает вопросы отдельным участникам и получает ответы на них. Нередко на таком совещании устраиваются «разносы» тем или иным подчиненным при красноречивом молчании остальных.

Сегрегативные совещания идут по заранее намеченному плану. Обычно руководитель делает сообщение (доклад), затем выступают назначенные им участники. Какие-либо отклонения от плана, инициативы участников воспринимаются отрицательно. Решение совещания готовится заранее.

Дискуссионные совещания предполагают свободный обмен мнениями. Проект решения может быть подготовлен, однако он подвергается обсуждению. Решение принимается голосованием.

Свободное совещание проводится без строго заданной повестки дня. Вместо председателя имеется ведущий (инициатор). Такие совещания часто возникают стихийно.

Например,в ходе собрания обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель объявляет большой перерыв. В ходе последнего самопроизвольно образуются кулуарные совещания.

Плановое производственное совещание проводится в традиционно установленное время. Обычно это происходит один раз в неделю, время и место остаются неизменными продолжительное время. Такие совещания решают следующие задачи:

- подведение итогов работы за прошедшую неделю;

- постановка задач на предстоящую неделю;

- уточнение способов решения поставленных задач;

- информирование о работе друг друга с тем, чтобы все присутствующие представляли общую картину деятельности фирмы или подразделения.

Эффективность делового совещания зависит от грамотности его подготовки и проведения. Рассмотрим эти вопросы.

Алгоритм подготовки делового совещания.

1. Установление необходимости и целесообразности совещания. Следует принять во внимание определенное противоречие. Совещание – весьма эффективная форма деловых отношений. Однако оно достаточно дорого. Оно «съедает» время участников. Поэтому заранее надо убедиться, что пользы от совещания будет больше, чем потерь.

2. Определение повестки дня. На совещание должны быть вынесены вполне конкретные вопросы. Это не лишает участников инициативы. Внеплановые вопросы можно рассмотреть в конце, в «разном».

3. Установление дня, времени и места проведения. Это актуально в том случае, если совещание не является плановым. При выборе времени совещания надо постараться минимизировать производственные потери и неудобства для участников.

4. Определение состава участников. Это неактуально для плановых совещаний, где круг участников установлен заранее. К участию привлекаются лишь те сотрудники, которые имеют отношение к повестке дня. «Массовость» здесь ни к чему, это лишь бесполезная трата времени. Зато иногда уместно пригласить представителей топ-менеджмента, специалистов-экспертов либо заинтересованных лиц со стороны.

5. Предварительная проработка вопросов. Для достижения эффекта от совещания не надо надеяться на экспромт. Обсуждение может быть успешным, если есть что обсуждать. Для старта обсуждения материал должен быть представлен специалистом. Причем изложен системно-аналитически, с установлением причинно-следственных связей. Поэтому руководитель заранее должен поручить подготовку сообщения по каждому вопросу одному из участников. По наиболее сложным вопросам может быть создана рабочая группа из нескольких человек.

6. Заблаговременное ознакомление участников с повесткой дня. Это позволит участникам подготовиться, овладеть необходимой информацией. В результате качество и уровень обсуждения вопросов окажутся достаточно высокими, что позволит повысить эффективность совещания.

Советы по проведению совещания.

1. В начале совещания надо установить регламент. Он должен определить время для основных сообщений (докладов), для выступлений, а также совещания в целом. Отсутствие или несоблюдение регламента резко снижает эффективность совещания как в профессионально-экономической, так и в обучающе-воспитывающей частях.

Регламенту уделяется большое внимание в японской традиции. В научном мире это знают и этим пользуются. На международных конференциях именно японских участников просят исполнять роль спикеров (ведущих). Как правило, это гарантия того, что конференция будет работать строго по расписанию, и все будет сделано вовремя.

2. Сообщения и выступления должных быть краткими, излагаться «по-существу». Продолжительные разглагольствования не проясняют сути проблемы, а лишь «забалтывают» ее. Председателю надо не выпускать содержание разговора за пределы основного русла.

3. От всех выступающих надо добиваться конструктивных предложений. Огульная критика или философские рассуждения не могут способствовать решению проблем. Жанр делового совещания обязательно предполагает постановку вопроса: что вы предлагаете?

4. Совещание целесообразно проводить в два этапа. Сначала обсудить общие вопросы, касающиеся всех. Затем основную часть участников отпустить, а оставить тех, с кем необходимо обсудить частные (конфиденциальные) вопросы. Это уменьшит потери времени, а также окажет стимулирующее воздействие на «узкий круг».

Заседания коллегиальных органов управления относятся к президиумам, коллегиям, советам, дирекциям и т.д. Их основной задачей является выработка и принятие коллективных управленческих решений, утверждение планов и бюджетов.

Кстати, в нашей стране управление организациями осуществляется на принципах единоначалия. Принятие решений и ответственность за них остается прерогативой руководителя. Все коллегиальные органы управления имеют совещательный статус при руководителе. Их решения оформляются приказом руководителя.

Например,в каждом министерстве имеется коллегия. Состав коллегии утверждается Совмином. Обычно в коллегию по должности входят заместители министра. Кроме того, персонально включаются руководители крупнейших подразделений и подведомственных организаций. Возглавляет коллегию всегда министр. Решения коллегии формализуются приказами министра. В случае расхождения позиций между коллегией и министром, последний действует по своему усмотрению. Он может не принимать во внимание мнение коллегии, но в этом случае он обязан поставить о возникших разногласиях Совмин. Правительство обязано принять решение по данному факту, вплоть до расформирования коллегии или замены министра.

Для заседаний коллегиальных органов управления выработанны свои методика подготовки и рекомендации по проведению. В значительной степени они схожи с тем, что прелагается для деловых совещаний. Однако имеется своя специфика. Именно на нее мы и сделаем сейчас упор при рассмотрении данного вопроса.

Методика подготовки заседания.

1. Определение повестки дня. Вопросов не должно быть слишком много. Иначе рассмотрение их окажется поверхностным. Либо повестка дня не будет выполнена. Иными словами, не следует перегружать повестку дня. Равно как и нельзя выносить на рассмотрение «сырые» вопросы. Если есть опасность того, что вопрос может оказаться недостаточно подготовленным, лучше отложить его рассмотрение.

2. Назначение докладчиков по каждому вопросу повести дня. Вместо доклада может быть заслушан отчет либо сообщение. Доклад или сообщение могут делать как ответственный за данный участок работы, так и проверяющий. А вот отчет делает непременно ответственный. Уместен и такой подход, когда заслушивается доклад ответственного и содоклад проверяющего.

3. Назначение проверяющих ибо оппонентов. Это имеет место в том варианте, когда необходимо провести проверку и заслушать ее результаты (например, содоклад). Оппонентами могут быть как один-два человека, так и целая проверяющая комиссия. Для оппонентов или комиссии составляется перечень вопросов для проверки.

4. Определение круга приглашенных. Кроме членов самого органа управления, на заседания обычно приглашается широкий круг работников. Как правило, это те люди, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Уместно пригласить партнеров, внешних представителей, которые имеют интерес к вопросов повестки дня. В качестве приглашенных могут быть и внешние эксперты.

5. Составление списка выступающих. По каждому вопросу кроме докладчиков должны быть определенны два-три выступающих. Это позволит им подготовиться и выступить с анализом и предложениями. Такой подход даст возможность не допустить паузу, которая может возникнуть после доклада при отсутствии желающих выступить немедленно. Наличие списка выступающих совершенно не ограничивает других возможных ораторов.

6. Подготовка наглядных материалов. Для более полного донесения сущности вопроса до присутствующих, целесообразно использовать схемы, графики, чертежи, карты, образцы продукции и т.д. Это могут быть плакаты или предметы. Кроме наглядных пособий уместно использовать так называемые «раздаточные материалы». К ним относятся различные документы по существу рассматриваемого вопроса.

7. Подготовка проекта постановления. По каждому вопросу заседания должен быть предложен проект решения. В ходе обсуждения он может измениться существенно и даже кардинально. Однако он должен быть. Выработать серьезное решение «с нуля» в ходе самого заседания практически невозможно.

Рекомендации по проведению заседаний включают первые три из тех советов, которые были предложены для совещаний: регламент, разговор по-существу, предложения. К этому можно добавить необходимость перерывов. Непрерывно заседать можно один- полтора часа, не более. После этого надо делать перерывы, иначе участники перестанут адекватно воспринимать содержание разговора. В зависимости от вида заседания в перерыве уместно сделать «кофе – паузу».

После заседания оформляется протокол, при необходимости издаются приказы. Тексты или выписки из протокола, а также приказы рассылаются исполнителям и заинтересованным лицам, подразделениям, организациям.

Психология делового общения разработала определенные правила, которые помогают добиться высокой эффективности совещаний и заседаний. Значительная часть из них связана с принятием коллективных решений. Рассмотрим наиболее важные из них.

Психологические правила выработки коллективных решений на совещаниях и заседаниях.

Правило 1. Разговор должен вестись на содержательном уровне.

Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Содержательный уровень связан с существом высказываемых мнений. Личностный уровень ориентирован не на то, что сказано, а на то, кто сказал. Общение первого уровня может быть эффективным, если участники сосредоточатся на обсуждении рабочих вопросов, проблем, условий, критериев. И наоборот, если на первый план выдвинутся личные «симпатии – антипатии». Продуктивность разговора будет подменена выяснением отношений, поиском виноватых, упреками друг друга, самоутверждением одних за счет других.

Правило 2. Установка на понимание точки зрения другого.

Если высказывается иное мнение, многие люди реагируют на него субъективно-агрессивно. Они начинают искать в словах оппонента скрытый смысл, недружественный выпад против себя. Некоторым кажется, что иная позиция другого связана не с объективными, а с субъективными причинами. Такое мнение в подавляющем большинстве случаев ошибочно. Надо спокойно, без излишних эмоций, попытаться понять аргументы другого. После этого либо согласиться с ними, либо оспорить, но опять же по-существу.

Правило 3. Распределение коммуникативных ролей.

Это означает, что на совещаниях и заседаниях у каждого должна быть своя роль. Специалисты выделяют шесть таких ролей: председатель, докладчик, оппонент (или критик), интерпретатор, историк, слушатель. Председатель направляет ход обсуждения. Докладчик делает анализ проблемы и предлагает решения. Оппонент ищет «слабые звенья» в докладе. Интерпретатор предлагает новые подходы, необычный взгляд, креативные решения. Историк отслеживает развитие дискуссии, может обратить внимание на то, что какие-то важные идеи были высказаны, но затем незаслуженно забыты. Слушатели не принимают вербального участия, но своим вниманием и поведением поддерживают ту или иную позицию.

Современная практика делового общения активно осваивает виртуальные формы совещаний. Широкое внедрение информационных технологий в сферу производства позволило поставить на практическую основу совещания по видеоконференцсвязи. Это особенно целесообразно, если участники совещания территориально удалены друг от друга. Выигрыш времени и экономия ресурсов при этом очевидны.

В заключение следует подчеркнуть, что такие формы делового общения, как совещания, собрания и заседания могут выполнять очень важные профессиональные функции. Для этого их надо основательно готовить. А руководить их проведением должны опытные менеджеры. В этом случае польза будет значительно превосходить издержки.

Подготовка к переговорам.

Среди форм делового общения переговоры занимают особое место. Главную роль в менеджменте они играют при взаимодействии с партнерами. Однако поле их применения значительно шире: от найма на работу до координации совместной деятельности; от купли-продажи до обучения и воспитания персонаа. Сама практика повседневной жизни требует владения переговорными навыками. Среди них – способность выдвигать и защищать предложения, готовность учитывать интересы другого, умение слушать и воспринимать, настроенность на конструктивное взаимодействие и др.