Основные формы делового общения в организации

 

Коммуникации в организации, как отмечалось ранее, осуществляются, прежде всего, с целью обмена информацией, на основе которой руководитель принимает решения и доводит их до сотрудников организации. Они могут быть письменными и устными, опосредованными и непосредственными, связанными и не связанными с управлением. Универсальным средством коммуникации является речь, с помощью которой не только передаётся информация, но и осуществляется воздействие друг на друга участников совместной деятельности. Это воздействие приводит к определённым последствиям и результатам. В процессе коммуникационного обмена уточняются интересы и позиции сторон, осуществляется координация их действий. Таким образом, деловые коммуникации могут выступать в качестве самостоятельного фактора, управляющего деятельностью персонала. В этой связи деловые коммуникации в организации воспринимаются как деловое (должностное, профессиональное и т.п.) общение.

Учитывая сложность делового общения, его структуру можно представить в виде трех взаимосвязанных аспектов: коммуникативного, интерактивного, перцептивного. Сущность коммуникативного аспекта общения заключается в обмене информацией между сторонами. Сущность интерактивного аспекта состоит в организации взаимодействия между сторонами, то есть в обмене не только знаниями и идеями, но и действиями. Сущность перцептивного аспекта общения проявляется как процесс восприятия друг друга партнерами по общению и установлению на этой основе взаимопонимания.

В организации имеют место различные формы делового общения. Основными из них являются деловая беседа, деловые переговоры, деловые собрания, совещания, публичные выступления.

Деловая беседа отличается от простого разговора тем, что она преследует практические результаты, связанные с реализацией целей организации. В ходе беседы менеджер может отдавать распоряжения, решать проблемы, получать необходимую для принятия решений информацию. Чаще всего, к деловой беседе готовятся, заранее формулируя цель и подбирая необходимую информацию.

Деловые переговоры – это форма контактов, преследующих цели, связанные с выполнением должностных обязанностей. При осуществлении переговоров взаимодействие различных сторон строится как сотворчество, диалог равноправных с социально-экономической точки зрения субъектов. При переговорах существует осознание взаимной зависимости и признание оппонента. Поэтому переговоры не могут быть сведены к однонаправленным воздействиям даже при иерархически расположенных участвующих сторонах. Переговоры являются цивилизованным средством разрешения противоречий между интересами разных организационных единиц и работников, уточнения и согласования их позиций, выработки скоординированной программы действий. В условиях рынка переговоры являются стержнем экономических отношений.

В современных организациях переговоры становятся центральным механизмом, обеспечивающим сотрудничество и улаживание конфликтов. Таким образом, можно выделить два предназначения переговоров: разрешать споры и сотрудничать. К переговорам приступают, когда, во-первых, односторонние действия невозможны или невыгодны, и, во-вторых, когда нет предусмотренных в законодательном или нормативном порядке процедур, а также строго регламентированных моделей поведения.

Переговоры могут иметь различные функциональные цели. Основные из них следующие.[10]

1. Информационно-коммуникативная. Ее основное содержание состоит в обмене мнениями и информацией.

2. Регуляция. Контроль. Координация действий. Данная целевая функция осуществляется, как правило, при наличии устойчивых отношений между сторонами, когда уже имеются определенные договоренности и переговоры ведутся по поводу их уточнения и реализации.

3. Отвлечение внимания. В этом случае, как правело, переговоры играют деструктивную роль, поскольку одна или несколько сторон идут на переговоры, не собираясь ничего решать и, возможно, даже обмениваться мнениями.

4. Пропаганда. Используется для пропаганды и рекламы взглядов, идей, убеждений.

5. Торги. Указанная функциональная цель становится основой для переговоров при обсуждении интересов и намерений сторон, их согласования и выработки устраивающего решения в случае наличия изначальных расхождений.

6. Решение проблемы путем ее совместного анализа. В этом случае стороны изначально предполагают, что имеют сходные интересы и позиции. Поэтому в ходе переговоров основное внимание уделяется уточнению позиций и их согласованию.

Тип поведения сторон во время переговоров зависит от степени и характера их взаимозависимости, от баланса силы. Можно выделить три основных типа поведения, используемые сторонами (табл. 7.2).[11]

Таблица 7.2 - Содержание основных типов поведения при осуществлении

отношений при ведении переговоров

Критерии поведения и условия переговоров	Тип поведения
Мягкий	Жесткий	Принципиальный
Цель	Соглашение	Победа	Разумный результат
Характеристика участников	Друзья	Противники	Партнеры
Степень доверия участников	Полная	Отсутствует	Не учитывается
Стиль общения участников	Мягкий, уступки	Жесткий, требование уступок	Мягкий, отделение людей от проблем
Стиль решения проблемы	мягкий	Жесткий	Жесткий
Стратегия поведения участников	Изменение своей позиции ради достижения соглашения	Твердо придерживаться своей позиции и требовать уступок в качестве платы за соглашения	Концентрироваться на интересах предлагать взаимовыгодные варианты
Применение силы участниками	Избежание применение силы	Постоянное применение силы	Достижение результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к применению силы.
Учет субъективных интересов участников	Раскрытие и учет субъективных интересов	Сокрытие и учет только собственных субъективных интересов	Избежание возникновения субъективных интересов
Возможность привлечения третьей стороны для разрешения разногласий	Допускается для поддержки и принятия решения	Допускается при условии проявления ею безоговорочной поддержки	Допускается в случае возникновения без выходной ситуации
Предполагаемое решение	Другой стороны	Собственное	Многоплановые варианты решения
Учет последствий решений	Предполагается учет последствий	Пренебрежительное отношение к последствиям	Предполагается учет последствий

 

В ходе переговоров различают три основных фазы: подготовительную; взаимодействия; анализа.

Подготовка переговоров начинается с определения их целей, задач, целевых функций. Следует четко представлять, что необходимо узнать по ходу обсуждения и каких результатов предполагается достигнуть. При конкретизации проблемы и формулировке позиций рекомендуется делать соответствующие записи нельзя в качестве целей переговоров ставить безоговорочное принятие собственной точки зрения, поскольку в этом случае значительно понижаются шансы на достижение согласия. Решение – это один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Таким же образом следует расценивать и сами переговоры - как один из этапов достижения цели.

Второй этап подготовки переговоров состоит в определении их продолжительности. Если временные границы заданы, следует составить представление, удается ли в заданном интервале решить все ваши проблемы, а если нет – сосредоточить внимание на главных.

Третий этап подготовки переговоров связан с оценкой и прогнозированием поведения партнеров по переговорам.

Кроме сказанного, при подготовке модели предстоящих переговоров нужно учесть также профессиональный уровень собеседника, черты его характера, личностную структуру.

При подготовке переговоров для того, чтобы получить нужную информацию, необходимо составить подробный перечень данных, подлежащих выяснению и заранее сформулировать вопросы, которые необходимо задать собеседнику. Если во время переговоров Вам следует убедить в чем-либо собеседника, необходимо иметь в виду, что при обсуждении вопроса бывает трудно найти нужные аргументы. Поэтому следует их предварительно сформулировать и расположить в логической последовательности. Важно в процессе предварительной подготовки попытаться взглянуть на обсуждаемый вопрос глазами своего оппонента и тщательно проанализировать все возможные варианты ответов на возражения, ожидаемые со стороны собеседника. Для убедительности аргументов следует определить перечень вспомогательных материалов, используемых для иллюстрации, доказательства и обоснования. Такими материалами могут быть справочники, официальные документы, схемы, таблицы и т. д.

Подготовленный план переговоров лучше всего иметь в письменном виде, а в ходе самих переговоров он по возможности должен быть под рукой.

При осуществлении отношений при переговорах в фазе взаимодействия можно видеть три этапа: исследования и обозначения первоначальной позиции; поиска решения; завершения переговоров.

Осуществление переговоров следует всегда начинать с исследования. Содержание исследования состоит в выяснении с помощью вопросов интересов противоположной стороны, возможных предложений, допущений и уступок, отношения к участникам переговоров и степени стремления к достижению различного соглашения. На плодотворность переговоров в значительной степени оказывает влияние то, насколько удовлетворительно удается изучить собеседника и в соответствии с этим построить беседу.

Этап поиска решения предполагает обсуждение позиций, выяснения твердости намерений в их защите и отстаивании, выдвижение альтернатив, их анализа, принятие решения. Как правило, обсуждение осуществляется в форме дискуссии с использованием различных тактических приемов для отстаивания своих интересов.

Выбор тактических приемов обусловлен целями, задачами, функциональными целями, особенностями условий переговоров, балансом силы, характеристиками сторон переговоров. Приведенное описание тактических приемов (табл. 7.3) не означает непременную рекомендацию к их использованию. Однако эти приемы используются участниками переговоров на практике и в настоящее время.

 

Таблица 3 - Характеристика основных тактических приемов

Наименование тактического приема	Содержание тактического приема
Уход	Откладывание вопроса, перенос на другую встречу. Неопределенный ответ на вопрос или предложение.
Выжидание	Стремление сначала выслушать мнение или предложение партнера по переговорам с тем, чтобы в дальнейшем в зависимости от полученной информации сформулировать собственную точку зрения.
Салями	Медленное, постепенное приоткрытие собственной позиции.
Выражение согласия	Подчеркивание общности путем выражения согласия с уже выслушанным на переговорах или во время подготовки к ним мнением.
Разделить проблему на отдельные составляющие	Выделяются отдельные компоненты проблемы, некоторые из которых могут не рассматриваться.
Блоковая тактика	Согласование действий со сторонниками своего мнения и выступление на переговорах единой командой.
Завышение требований	Изначально запрашивается как можно больше. Затем следуют требования взаимных уступок.
Расстановка ложных акцентов	Заострение требований на второстепенных вопросах, которые затем могут сниматься, чтобы добиться решения по основному.
Отмалчивание	Отказ давать информацию по своей позиции даже в самом общем виде.
Блеф	Дача заведомо ложной информации.
Уточнение позиций	Частично раскрывается собственная позиция
Принятие первого предложения партнера	Принимается первое предложение (если оно приемлемо или есть угроза повышения требований).
Возражение	Возражение по каким-либо вопросам используется в диалоге несколько раз, последовательно ухудшая атмосферу переговоров и заставляя идти другую сторону на уступки, чтобы не допустить разрыва переговоров.
Отрицательная оценка действий, позиций без аргументов	Может применяться в ходе торга или при совместном анализе проблемы в форме утверждений: «Это не приемлемо…»; «Мы не согласны с Вами»; «Вы не правы».
Упреждающая аргументация	Задается вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность дальнейшей контраргументации.
Констатация существующих различий	Делается вывод о различии позиций по каким-либо вопросам. Затем либо вносятся предложения по их преодолению, либо спорные вопросы не рассматриваются.
Угрозы, нажим, обвинения, предупреждения	Устрашение партнера для того, чтобы заставить пойти на уступки либо прервать переговоры, либо в пропагандистских целях.
Поиск общего решения	Выслушав мнения противоположных сторон, сформулировать общее решение.
Подведение итогов дискуссии	Констатация того, чего удалось или не удалось достигнуть в ходе обсуждения.
Сюрприз	Одна из сторон принимает предложение, которое принято быть не должно. Применяется для перехвата инициативы в переговорах.
Внесение компромиссных предложений	Вносится новое предложение, которое может снять наметившиеся противоречия
Внесение неприемлемых предложений	Вносятся явно невыгодные предложения для того, чтобы затем обвинить другую сторону в срыве переговоров.
Отказ от собственных требований	Снимаются отдельные предложения в случае, если найдено более лучшее решение или другая сторона приняла ранее выдвинутое требование, что не ожидалось и не выгодно.
Вымогательство	Выдвигается нежелательное для противоположной стороны требование с целью получить уступку за его снятие.
Ультиматум или последнее слово	Выдвигается позиция и утверждается, что сторона больше на уступки не пойдет. Применяется, когда другая сторона крайне заинтересована в достижении договоренности.
Выдвижение требований по возрастающей	Когда другая сторона соглашается с вносимыми предложениями, выдвигаются все новые и новые.
Двойное толкование	После принятия договоренностей и их утверждения, их смысл трактуется в своих интересах.
Возвращение к дискуссии	Настаивание на продолжении переговоров если какие-то вопросы не ясны или нужно избежать принятия решения.
Неясные полномочия	Объявление одной из сторон о необходимости перед принятием решения заручится у кого-то одобрением.
Личные нападки	Использование какой-либо информации для личного унижения кого-либо из представителей другой стороны, дискредитации и заявления в дальнейшем о необоснованности или неуместности требований.
Хороший парень – плохой парень	Если один из представителей какой-либо стороны выдвигает завышенные требования, то второй их незначительно снижает, создавая иллюзию уступок.

 

Фаза взаимодействия с окончанием переговоров. При этом сторонами может быть принято решение, а может не быть принято. В последнем случае сторонам следует относиться спокойно и рассматривать эту фазу как часть переговорного процесса.

Следует взять за правило анализировать состоявшиеся переговоры. Необходимо просмотреть и уточнить все свои записи по их завершению, так как через несколько дней они могут стать во многом непонятны­ми.

В первую очередь должны быть оценены итоги переговоров. Практи­ка показывает, что обсуждение далеко не всегда заканчивается принятием окончательного решения. Что действительно достигнуто на переговорах и что не достигнуто по сравнению с поставленной задачей, насколько продви­нулось рассмотрение вопроса, покажет анализ. Кроме того, следует проанализировать сам процесс переговоров. Это важно, так как позволит прогнозировать ход дальнейших возможных переговоров. Особое значение имеет то, насколько удалось расположить к себе собеседни­ка. Осознание этого осуществляется посредством эмпатии и рефлексии. Завершает этап анализа формирование выводов, которые можно сде­лать по отношению к проблеме переговоров на основании их результатов.

Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но стро­гих правил. В результате следования им, ведение переговоров приобретает вид ритуала. Это значительно снижает напряжение и неопределенность в от­ношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Поэтому основным мероприятием по гармонизации отношений при ведении переговоров в организации является обучение персонала технике ведения переговоров.

Собрания, заседания, совещания – это формы коллективного обсуждения, подготовки, а в отдельных случаях и принятия управленческих решений. Они необходимы если нужно: сделать важное сообщение, которое может потребовать об­суждения; добиться согласованного решения принципиальной пробле­мы; получить одобрение тех или иных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре вы­полнения предстоящей работы; публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную ин­формацию или слух.

Подготовка совещания (заседания), прежде всего, предполагает определение повестки дня и состава участников. На мероприятие приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись. Если кандидатов набира­ется слишком много, заседание может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов. Секретарь должен позвонить участникам и вы­яснить, какие вопросы они бы хотели решить до его начала, с тем чтобы избежать затянутого и часто бесполезного раздела «Разное». Далее секретарь обгова­ривает время, необходимое для решения каждого вопроса.

Основными элементами совещания являются: выступление руководителя; ответы на вопросы, обсуждение про­екта решения, внесение поправок и приня­тие самого решения.

Заседание назначаются в срок, удобный для большинства участников, - как правило, во второй половине дня. С утра же проводятся лишь оперативные совещания («планёрки»).

Заседание обычно протоколируется. При проведении заседания руководитель должен сесть ря­дом с протоколистом, чтобы обращаться к его записям для по­яснений иподведения итогов. В протокол записывается вопрос, исполнитель и срок испол­нения. Собравшихся информируют об имеющемся резерве време­ни; целях, основных вопросах, порядке проведения и условиях работы.

Оптимальная длительность «планёрки» - 20-40 мин. Для проблемного совещания с насыщенной повесткой отводят 1,5-2 ч, а обсуж­дения сложного вопроса – 40-45 мин.

Итоги совещания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений. Если решений не принято, мероприятие считается бесполезным, а время на него - затраченным впустую.

При проведении дискуссионных совещаний и заседаний особенно значимой явля­ется роль руководителя как его организатора (табл. 7.4)

 

Таблица 7.4 - Обязанности руководителя при проведении совещаний и заседаний

Этап совещания, заседания	Задачи руководителя
по отношению к проблеме	по отношению к группе	По отношению к каждому участнику
1. Вступление в контакт	1. Сформулировать цель и тему 2. Установить время 3. Заинтересовать участников. 4. Добиться однозначного понимания про­блемы всеми уча­стниками. 5. Начать обмен мнениями (по возможности без оценок).	1. Познакомить участников, если они не знакомы. 2. Добиться положительного влияния членов совещания друг на друга и на ход работы. 3. Ориентировать на коллективное решение. 4. Создать доброжелательную деловую атмосферу, установить положи­тельный эмоциональный фон.	1. Добиться того, чтобы в совещании принимали участие все чле­ны. 2. Активизировать пассивных. 3. Оказывать помощь выступающим,
2. Анализ и оцен­ка альтернатив	1. Собрать максимум предложе­ний. Постараться осветить все ас­пекты проблемы. 2. Провести ана­лиз собранных мнений 3. Держаться в русле проблемы.	1. Поддерживать уровень активно­сти всей группы. 2. Поддерживать деловую атмосферу. 3. Держаться в «русле» пробле­мы. 4. Не допускать личной конфронтации. 5. Поддерживать дружескую атмосферу	1. Уделять максимум внимания мнению каждого участника. 2. Требовать яс­ной аргументации. 3. Активизировать пассивных. 4. По возмож­ности сохранять беспристрастность.
3. Принятие решения	1. Организовать процесс выбора окончательного решения.	1. Настроить группу на коллективное реше­ние, несмотря на то, что выбирает­ся одно какое-то предложение. 2. Сохранить единство группы.	1. Снимать индивидуальные барь­еры, обиды, возникающие из-за того, что в каче­стве итогового принято чужое предложение.
4. Выход из кон­такта	1. Четкое и внятное подведение итогов. 2. Сравнить итога с поставленной целью. 3. Если тема не исчерпана - стимулировать про­должение дискус­сии.	1. Необходимо создать полное впечатление о том, что принятие решения и про­движение вперед произошло исключительно бла­годаря присутствующим	1. Поблагодарить отдельно каждого за личную активность и движение к цели

При проведении собрания важная роль отводится его подготовке. При этом определяется повестка дня, время и место собрания, разрабатывается процедура проведения собрания, готовится помещение, организуется работа буфета. Назначаются докладчики, которые выступят по основным вопросам. Организаторы собрания обращаются с просьбой к компетентным и автори­тетным членам коллектива выступить по обсуждаемым вопросам. Предвари­тельно определяется количественный и качественный состав президиума, секретариата собрания и комиссии по подготовке проекта постановления. Президиум собрания осуществляет общее руководство проведением собра­ния, Секретариат ведет протокол. Комиссия по подготовке проекта постанов­ления готовит решение собрания. При подготовке к собранию она заранее знакомится с основными докладами и определяет приоритетные направле­ния, которые должны быть отражены в проекте постановления. На отчетно-выборном собрании оговариваются кандидатуры в выборные органы. При не­обходимости перед проведением общего собрания проходят собрания (засе­дания советов) в первичных трудовых коллективах, Их протоколы, решения, в некоторых случаях и отчеты специалистов предоставляются организаторам собрания.

Собрание проводят в соответствии с принятой процедурой. При про­ведении некоторых видов собраний (акционеров, об­щего собрания членов кооператива и др.) их регламент может быть определен в Уставе.

Доклад (публичное выступление) является стержнем собрания или совещания. При его составлении формируется стержневая идея, которую необходимо проводить последовательно на протяжении всего выступления.

Интересная речь со­держит: идеи; факты, статистические данные, результаты ис­следований; анекдоты; цитаты. Следует указать конкретные выгоды, которые получат работники от внедрения предложений выступающего. В ходе выступления необходимо познакомить аудиторию со всеми «за» и «против» (объективно излагая не только достоин­ства, но и недостатки). В выступление не рекомендуется включать более 10 серь­езных мыслей, сопровождаемых 3-4 аргументами каждая. Нельзя говорить об одном и том же более 15 минут подряд. Тщательно подобранные слайды, рисунки, схемы, графики, иллюстраций могут сделать ваше выступление более понятным и интересным. В завершающей части выступления следует дать краткое изложе­ние основных мыслей, выводы, призыв к действию.