ТОП 10:

ЧАСТЬ 2. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ



ЧАСТЬ 2. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Глава 5. Власть как ОСНОВНАЯ системообразующАЯ

КАТЕГОРИЯ менеджмента

 

Глава 6. Цели и задачи управления предприятием

 

6.1 Понятие целей управления и требования, к ним предъявляемые

 

Управление является деятельностью, направленной на сохранение устойчивого функционирования организации (системы). Предприятия представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. Управление всегда имеет целенаправленный характер. Цель это некоторое желаемое состояние предприятия (системы) в будущем. Под целью понимается идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет человеческую деятельность в качестве непосредственного мотива. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей субъекта управления и применяемых средств. Цель является многоаспектной категорией и может выступать как план, прогноз, потребность и т.д. Формулирование целейявляется тем событием, от которого начинается жизнь всякой фирмы. Цели представляют собой идеальное описание состояния определенного объекта. Это идеальное состояние и есть та мысленная модель, которую необходимо реализовать. Постановка целей и их воплощение являются главными процессами в организации, которые приходится решать на протяжении всего периода ее существования.

В системе управления организацией цели выполняют ряд функций.

1. Интегративную. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития как единого целого.

2. Структурообразующую. В зависимости от целей организации определяются размер, количество персонала, структурных подразделений и другие важные параметры функционирования организации.

3. Снижения неопределённости. Цели уменьшают неопределенность принятия решений, неопределенность текущей деятельности организации в целом и её персонала.

4. Критериальную. Цели составляют основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности сотрудников организации.

5. Сплочения. Цели являются основой для сплочения сотрудников организации.

6. Предназначения. Цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

Реализация целей организации и выполнение целями вышеизложенных функций возможны при условии, если цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

1. Конкретность. Подразумевает чёткую постановку задачи, которая количественно и качественно может быть определена, а ее смысл должен быть понятным и доступным непосредственному исполнителю.

2. Реальность. Поставленные цели должны быть реальными и учитывать возможности внутренней и внешней среды организации. Если цели представляются нереальными, то от их реализации следует отказаться, если же они не могут быть достигнуты из-за временных трудностей или препятствий, то их целесообразно отложить на более поздний период. В оценке реальности целей важную роль играет планирование выделяемых для ее достижения ресурсов. Если выясняется, что затраты ресурсов превышают отдачу, то такие цели следует признать нереальными с точки зрения успешного функционирования организации.

3. Гибкость. Часто в процессе какой-либо деятельности выясняется, что конечные устремления нуждаются в корректировке из-за изменившихся условий. По этой причине этап формулирования целейдолжен предусматривать возможности изменения в ходе непосредственной их реализации. Гибкость и мобильность цепей позволяют не допустить пустой растраты уже вложенных ресурсов.

4. Проверяемость. Для определения степени достижения целей они должны быть проверяемы и контролируемы. В противном случае это может привести к неадекватной трате ресурсов. Контролю должны поддаваться все запланированные стадии процесса достижения поставленных целей,иначе возможны отклонения от них.

5. Известность. Поставленные цели должны быть известны персоналу организации в пределах его компетенции, а также тем партнерам, чьи интересы затрагиваются их осуществлением. Незнание целей приводит к их неэффективной реализации.

6. Признанность. Цели, поставленные менеджером перед своими подчиненными, должны разделяться большинством персонала. Это повышает мотивацию сотрудников и их направленность на конкретный результат. Кроме того, признанные цели повышают авторитет и влияние менеджера среди подчиненных.

7. Совместимость. Цели должны быть совместимыми друг и с другом и не противоречащими друг другу

8. Мотивированность. Менеджер должен заинтересовать подчиненного, чтобы тот стремился к достижению поставленных перед ним целей.

 

Таблица 6.1 - Примеры формулировок миссии

Организация Миссия
Коммерческий банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества, обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Опытно-конст-рукторское бюро Сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду

Специфические цели разрабатываются для каждого подразделения и определяют основные направления его деятельности. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели подразделяются на две группы: оперативные и операционные. Первые ставятся перед подразделениями, а вторые – перед отдельными работниками (табл. 6.2).

 

Таблица 6.2 – Примеры оперативных целей промышленного предприятия

Отделы организации Предварительная формулировка оперативной цели отдела
Отдел маркетинга Выйти на первое место по продаже определённого вида продукции на рынке.
Производственный отдел Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определённых) видов продукции
Отдел НИОКР Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определённый процент доходов от объёма реализации
Финансовая служба Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел кадров Обеспечить условия, необходимые для развития потенциала персонала и повышения уровня удовлетворённости и заинтересованности в труде.
Административный отдел Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

 

Таким образом, цели в организации находятся по отношению друг к другу в состоянии иерархической соподчиненности, когда цели высшего уровня являются более широкими по охвату времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Цели реализуются по следующим критериям: вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число решаемых проблем или возникающих неблагоприятных последствий.

На основе целей в организации формируются задачи. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, временными и пространственными характеристиками. Кроме того, задачи также должны содержать ограничения и перечисления действий, от которых необходимо воздержаться или последствий, которые не могут быть допущены. Задачи должны быть персонифицированы и включать элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам.[9]

1. Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Эффективность достижения целей характеризуется такими признаками, как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость персонала.

 

Управление по целям

 

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Один из таких методов, очень широко использующийся для обозначения роли постановки целей в процессе управления, получил название «управление по целям».

«Управление до целям» (УПЦ) - это популярный в настоящее время метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. УПЦ - это формальная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле.

Существенными чертами любой УПЦ - программы являются: участие подчиненных в постановке целей; интеграция целей во все организационные уровни; связь целей с оценкой их исполнения. В УПЦ менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят операционные цели. С помощью этих целей затем оценивается работа подчиненных.

При разработке УПЦ - программы необходимо ознакомить менеджеров и подчиненных с концепцией УПЦ, в чём будет заключаться их роль в УПЦ и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ - это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятия решении. Для подчиненных - это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают и насколько хорошо они это делают.

Поддержка высшим менеджментом УПЦ - программы и принятие в ней участия - это основной показатель успеха или неудачи программы. Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы. Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультаций с другими членами организации. Цели предварительны и могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида. Совместная постановка целей - сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает возможность менеджерам поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению.

Процесс сотрудничества базируется на использовании следующих правил.

1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные, оперативные и операционные цели. Подчиненным предоставляется время для оформления собственного представления о целях организации.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы сформулировать цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для подчиненных.

3. Основное внимание УПЦ - программ должно уделяться количественной определённости целей и указанию сроков их выполнения. Цели оформляют в виде определённого документа (как правило, декларации) и менеджеры с подчиненными подписывают этот документ или ставит под ним инициалы.

4. Декларация должна быть широкой по содержанию, охватывать все основные аспекты деятельности персонала, подразделений и организации в целом, а также действовать достаточно продолжительное время. Декларация должна определять: конкретных лиц, ответственных за то или иное дело и обязанности каждого из них в процессе реализации целей; ответственность за выполнение обязательств; связь между официальными и личными целями; основу для персонифицированного морального и материального поощрения. В декларации следует определять основные ресурсы, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели. Это условие должно быть формально оговорено как часть цели.

4. Менеджеры в УПЦ должны проявлять себя в роли консультанта и советчика. Менеджеров должны использовать для обучения встречи с подчинёнными во время них ставить в известность своих подчиненных о решающих вопросах, предлагать пути, чтобы сделать их работу более эффективной, определять роль подчиненных в контексте всей организации или её каждого подразделения.

Согласованные списки индивидуальных и групповых целей организации утверждаются руководителем организации. Их экземпляры хранятся как у исполнителей, так и у менеджеров, а также у специально назначенных лиц до очередной корректировки или подведения итогов.

В процессе реализации УПЦ-программменеджеры и подчиненные должны регулярно встречаться для проверки успехов (неудач) подчиненных в достижении цели в течение всего временного периода, на который была поставлена цель. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, где обсуждают ход реализации годовой цели. Во время такой проверки менеджеры определяют, какие проблемы тормозят достижение цели и что можно сделать, чтобы решить эти проблемы. По итогам проверки осуществляется корректировка цели. Эти проверки служат основой эффективного управления в организации.

Как показывает практика, система управления по целям: позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут; помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения; улучшает взаимопонимание между менеджерами и подчиненными; ставит в известность отдельных рабочих о целях организации; делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, т.к. фокусирует внимание на получаемых результатах; улучшает процесс контроля, обеспечивая систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

 

Контрольные вопросы и задания.

1. Что такое цель и какова роль постановки целей в управлении организацией?

2. Какие требования предъявляются к поставленной цели и почему?

3. Раскройте содержание основных видов целей.

4. Перечислите правила декомпозиции главной цели в дерево целей.

5. Раскройте содержание концепции управления по целяи.

 

Таблица 7.2 - Содержание основных типов поведения при осуществлении

отношений при ведении переговоров

Критерии поведения и условия переговоров Тип поведения
Мягкий Жесткий Принципиальный
Цель Соглашение Победа Разумный результат
Характеристика участников Друзья Противники Партнеры
Степень доверия участников Полная Отсутствует Не учитывается
Стиль общения участников Мягкий, уступки Жесткий, требование уступок Мягкий, отделение людей от проблем
Стиль решения проблемы мягкий Жесткий Жесткий
Стратегия поведения участников Изменение своей позиции ради достижения соглашения Твердо придерживаться своей позиции и требовать уступок в качестве платы за соглашения Концентрироваться на интересах предлагать взаимовыгодные варианты
Применение силы участниками Избежание применение силы Постоянное применение силы Достижение результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к применению силы.
Учет субъективных интересов участников Раскрытие и учет субъективных интересов Сокрытие и учет только собственных субъективных интересов Избежание возникновения субъективных интересов
Возможность привлечения третьей стороны для разрешения разногласий Допускается для поддержки и принятия решения Допускается при условии проявления ею безоговорочной поддержки Допускается в случае возникновения без выходной ситуации
Предполагаемое решение Другой стороны Собственное Многоплановые варианты решения
Учет последствий решений Предполагается учет последствий Пренебрежительное отношение к последствиям Предполагается учет последствий

 

В ходе переговоров различают три основных фазы: подготовительную; взаимодействия; анализа.

Подготовка переговоров начинается с определения их целей, задач, целевых функций. Следует четко представлять, что необходимо узнать по ходу обсуждения и каких результатов предполагается достигнуть. При конкретизации проблемы и формулировке позиций рекомендуется делать соответствующие записи нельзя в качестве целей переговоров ставить безоговорочное принятие собственной точки зрения, поскольку в этом случае значительно понижаются шансы на достижение согласия. Решение – это один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Таким же образом следует расценивать и сами переговоры - как один из этапов достижения цели.

Второй этап подготовки переговоров состоит в определении их продолжительности. Если временные границы заданы, следует составить представление, удается ли в заданном интервале решить все ваши проблемы, а если нет – сосредоточить внимание на главных.

Третий этап подготовки переговоров связан с оценкой и прогнозированием поведения партнеров по переговорам.

Кроме сказанного, при подготовке модели предстоящих переговоров нужно учесть также профессиональный уровень собеседника, черты его характера, личностную структуру.

При подготовке переговоров для того, чтобы получить нужную информацию, необходимо составить подробный перечень данных, подлежащих выяснению и заранее сформулировать вопросы, которые необходимо задать собеседнику. Если во время переговоров Вам следует убедить в чем-либо собеседника, необходимо иметь в виду, что при обсуждении вопроса бывает трудно найти нужные аргументы. Поэтому следует их предварительно сформулировать и расположить в логической последовательности. Важно в процессе предварительной подготовки попытаться взглянуть на обсуждаемый вопрос глазами своего оппонента и тщательно проанализировать все возможные варианты ответов на возражения, ожидаемые со стороны собеседника. Для убедительности аргументов следует определить перечень вспомогательных материалов, используемых для иллюстрации, доказательства и обоснования. Такими материалами могут быть справочники, официальные документы, схемы, таблицы и т. д.

Подготовленный план переговоров лучше всего иметь в письменном виде, а в ходе самих переговоров он по возможности должен быть под рукой.

При осуществлении отношений при переговорах в фазе взаимодействия можно видеть три этапа: исследования и обозначения первоначальной позиции; поиска решения; завершения переговоров.

Осуществление переговоров следует всегда начинать с исследования. Содержание исследования состоит в выяснении с помощью вопросов интересов противоположной стороны, возможных предложений, допущений и уступок, отношения к участникам переговоров и степени стремления к достижению различного соглашения. На плодотворность переговоров в значительной степени оказывает влияние то, насколько удовлетворительно удается изучить собеседника и в соответствии с этим построить беседу.

Этап поиска решения предполагает обсуждение позиций, выяснения твердости намерений в их защите и отстаивании, выдвижение альтернатив, их анализа, принятие решения. Как правило, обсуждение осуществляется в форме дискуссии с использованием различных тактических приемов для отстаивания своих интересов.

Выбор тактических приемов обусловлен целями, задачами, функциональными целями, особенностями условий переговоров, балансом силы, характеристиками сторон переговоров. Приведенное описание тактических приемов (табл. 7.3) не означает непременную рекомендацию к их использованию. Однако эти приемы используются участниками переговоров на практике и в настоящее время.

 

Таблица 3 - Характеристика основных тактических приемов

Наименование тактического приема Содержание тактического приема
Уход Откладывание вопроса, перенос на другую встречу. Неопределенный ответ на вопрос или предложение.
Выжидание Стремление сначала выслушать мнение или предложение партнера по переговорам с тем, чтобы в дальнейшем в зависимости от полученной информации сформулировать собственную точку зрения.
Салями Медленное, постепенное приоткрытие собственной позиции.
Выражение согласия Подчеркивание общности путем выражения согласия с уже выслушанным на переговорах или во время подготовки к ним мнением.
Разделить проблему на отдельные составляющие Выделяются отдельные компоненты проблемы, некоторые из которых могут не рассматриваться.
Блоковая тактика Согласование действий со сторонниками своего мнения и выступление на переговорах единой командой.
Завышение требований Изначально запрашивается как можно больше. Затем следуют требования взаимных уступок.
Расстановка ложных акцентов Заострение требований на второстепенных вопросах, которые затем могут сниматься, чтобы добиться решения по основному.
Отмалчивание Отказ давать информацию по своей позиции даже в самом общем виде.
Блеф Дача заведомо ложной информации.
Уточнение позиций Частично раскрывается собственная позиция
Принятие первого предложения партнера Принимается первое предложение (если оно приемлемо или есть угроза повышения требований).
Возражение Возражение по каким-либо вопросам используется в диалоге несколько раз, последовательно ухудшая атмосферу переговоров и заставляя идти другую сторону на уступки, чтобы не допустить разрыва переговоров.
Отрицательная оценка действий, позиций без аргументов Может применяться в ходе торга или при совместном анализе проблемы в форме утверждений: «Это не приемлемо…»; «Мы не согласны с Вами»; «Вы не правы».
Упреждающая аргументация Задается вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность дальнейшей контраргументации.
Констатация существующих различий Делается вывод о различии позиций по каким-либо вопросам. Затем либо вносятся предложения по их преодолению, либо спорные вопросы не рассматриваются.
Угрозы, нажим, обвинения, предупреждения Устрашение партнера для того, чтобы заставить пойти на уступки либо прервать переговоры, либо в пропагандистских целях.
Поиск общего решения Выслушав мнения противоположных сторон, сформулировать общее решение.
Подведение итогов дискуссии Констатация того, чего удалось или не удалось достигнуть в ходе обсуждения.
Сюрприз Одна из сторон принимает предложение, которое принято быть не должно. Применяется для перехвата инициативы в переговорах.
Внесение компромиссных предложений Вносится новое предложение, которое может снять наметившиеся противоречия
Внесение неприемлемых предложений Вносятся явно невыгодные предложения для того, чтобы затем обвинить другую сторону в срыве переговоров.
Отказ от собственных требований Снимаются отдельные предложения в случае, если найдено более лучшее решение или другая сторона приняла ранее выдвинутое требование, что не ожидалось и не выгодно.
Вымогательство Выдвигается нежелательное для противоположной стороны требование с целью получить уступку за его снятие.
Ультиматум или последнее слово Выдвигается позиция и утверждается, что сторона больше на уступки не пойдет. Применяется, когда другая сторона крайне заинтересована в достижении договоренности.
Выдвижение требований по возрастающей Когда другая сторона соглашается с вносимыми предложениями, выдвигаются все новые и новые.
Двойное толкование После принятия договоренностей и их утверждения, их смысл трактуется в своих интересах.
Возвращение к дискуссии Настаивание на продолжении переговоров если какие-то вопросы не ясны или нужно избежать принятия решения.
Неясные полномочия Объявление одной из сторон о необходимости перед принятием решения заручится у кого-то одобрением.
Личные нападки Использование какой-либо информации для личного унижения кого-либо из представителей другой стороны, дискредитации и заявления в дальнейшем о необоснованности или неуместности требований.
Хороший парень – плохой парень Если один из представителей какой-либо стороны выдвигает завышенные требования, то второй их незначительно снижает, создавая иллюзию уступок.

 

Фаза взаимодействия с окончанием переговоров. При этом сторонами может быть принято решение, а может не быть принято. В последнем случае сторонам следует относиться спокойно и рассматривать эту фазу как часть переговорного процесса.

Следует взять за правило анализировать состоявшиеся переговоры. Необходимо просмотреть и уточнить все свои записи по их завершению, так как через несколько дней они могут стать во многом непонятны­ми.

В первую очередь должны быть оценены итоги переговоров. Практи­ка показывает, что обсуждение далеко не всегда заканчивается принятием окончательного решения. Что действительно достигнуто на переговорах и что не достигнуто по сравнению с поставленной задачей, насколько продви­нулось рассмотрение вопроса, покажет анализ. Кроме того, следует проанализировать сам процесс переговоров. Это важно, так как позволит прогнозировать ход дальнейших возможных переговоров. Особое значение имеет то, насколько удалось расположить к себе собеседни­ка. Осознание этого осуществляется посредством эмпатии и рефлексии. Завершает этап анализа формирование выводов, которые можно сде­лать по отношению к проблеме переговоров на основании их результатов.

Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но стро­гих правил. В результате следования им, ведение переговоров приобретает вид ритуала. Это значительно снижает напряжение и неопределенность в от­ношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Поэтому основным мероприятием по гармонизации отношений при ведении переговоров в организации является обучение персонала технике ведения переговоров.

Собрания, заседания, совещания – это формы коллективного обсуждения, подготовки, а в отдельных случаях и принятия управленческих решений. Они необходимы если нужно: сделать важное сообщение, которое может потребовать об­суждения; добиться согласованного решения принципиальной пробле­мы; получить одобрение тех или иных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре вы­полнения предстоящей работы; публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную ин­формацию или слух.

Подготовка совещания (заседания), прежде всего, предполагает определение повестки дня и состава участников. На мероприятие приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись. Если кандидатов набира­ется слишком много, заседание может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов. Секретарь должен позвонить участникам и вы­яснить, какие вопросы они бы хотели решить до его начала, с тем чтобы избежать затянутого и часто бесполезного раздела «Разное». Далее секретарь обгова­ривает время, необходимое для решения каждого вопроса.

Основными элементами совещания являются: выступление руководителя; ответы на вопросы, обсуждение про­екта решения, внесение поправок и приня­тие самого решения.

Заседание назначаются в срок, удобный для большинства участников, - как правило, во второй половине дня. С утра же проводятся лишь оперативные совещания («планёрки»).

Заседание обычно протоколируется. При проведении заседания руководитель должен сесть ря­дом с протоколистом, чтобы обращаться к его записям для по­яснений иподведения итогов. В протокол записывается вопрос, исполнитель и срок испол­нения. Собравшихся информируют об имеющемся резерве време­ни; целях, основных вопросах, порядке проведения и условиях работы.

Оптимальная длительность «планёрки» - 20-40 мин. Для проблемного совещания с насыщенной повесткой отводят 1,5-2 ч, а обсуж­дения сложного вопроса – 40-45 мин.

Итоги совещания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений. Если решений не принято, мероприятие считается бесполезным, а время на него - затраченным впустую.

При проведении дискуссионных совещаний и заседаний особенно значимой явля­ется роль руководителя как его организатора (табл. 7.4)

 

Таблица 7.4 - Обязанности руководителя при проведении совещаний и заседаний

Этап совещания, заседания Задачи руководителя
по отношению к проблеме по отношению к группе По отношению к каждому участнику
1. Вступление в контакт 1. Сформулировать цель и тему 2. Установить время 3. Заинтересовать участников. 4. Добиться однозначного понимания про­блемы всеми уча­стниками. 5. Начать обмен мнениями (по возможности без оценок). 1. Познакомить участников, если они не знакомы. 2. Добиться положительного влияния членов совещания друг на друга и на ход работы. 3. Ориентировать на коллективное решение. 4. Создать доброжелательную деловую атмосферу, установить положи­тельный эмоциональный фон. 1. Добиться того, чтобы в совещании принимали участие все чле­ны. 2. Активизировать пассивных. 3. Оказывать помощь выступающим,  
2. Анализ и оцен­ка альтернатив 1. Собрать максимум предложе­ний. Постараться осветить все ас­пекты проблемы. 2. Провести ана­лиз собранных мнений 3. Держаться в русле проблемы.   1. Поддерживать уровень активно­сти всей группы. 2. Поддерживать деловую атмосферу. 3. Держаться в «русле» пробле­мы. 4. Не допускать личной конфронтации. 5. Поддерживать дружескую атмосферу 1. Уделять максимум внимания мнению каждого участника. 2. Требовать яс­ной аргументации. 3. Активизировать пассивных. 4. По возмож­ности сохранять беспристрастность.
3. Принятие решения 1. Организовать процесс выбора окончательного решения.   1. Настроить группу на коллективное реше­ние, несмотря на то, что выбирает­ся одно какое-то предложение. 2. Сохранить единство группы. 1. Снимать индивидуальные барь­еры, обиды, возникающие из-за того, что в каче­стве итогового принято чужое предложение.
4. Выход из кон­такта   1. Четкое и внятное подведение итогов. 2. Сравнить итога с поставленной целью. 3. Если тема не исчерпана - стимулировать про­должение дискус­сии. 1. Необходимо создать полное впечатление о том, что принятие решения и про­движение вперед произошло исключительно бла­годаря присутствующим 1. Поблагодарить отдельно каждого за личную активность и движение к цели

При проведении собрания важная роль отводится его подготовке. При этом определяется повестка дня, время и место собрания, разрабатывается процедура проведения собрания, готовится помещение, организуется работа буфета. Назначаются докладчики, которые выступят по основным вопросам. Организаторы собрания обращаются с просьбой к компетентным и автори­тетным членам коллектива выступить по обсуждаемым вопросам. Предвари­тельно определяется количественный и качественный состав президиума, секретариата собрания и комиссии по подготовке проекта постановления. Президиум собрания осуществляет общее руководство проведением собра­ния, Секретариат ведет протокол. Комиссия по подготовке проекта постанов­ления готовит решение собрания. При подготовке к собранию она заранее знакомится с основными докладами и определяет приоритетные направле­ния, которые должны быть отражены в проекте постановления. На отчетно-выборном собрании оговариваются кандидатуры в выборные органы. При не­обходимости перед проведением общего собрания проходят собрания (засе­дания советов) в первичных трудовых коллективах, Их протоколы, решения, в некоторых случаях и отчеты специалистов предоставляются организаторам собрания.

Собрание проводят в соответствии с принятой процедурой. При про­ведении некоторых видов собраний (акционеров, об­щего собрания членов кооператива и др.) их регламент может быть определен в Уставе.

Доклад (публичное выступление) является стержнем собрания или совещания. При его составлении формируется стержневая идея, которую необходимо проводить последовательно на протяжении всего выступления.

Интересная речь со­держит: идеи; факты, статистические данные, результаты ис­следований; анекдоты; цитаты. Следует указать конкретные выгоды, которые получат работники от внедрения предложений выступающего. В ходе выступления необходимо познакомить аудиторию со всеми «за» и «против» (объективно излагая не только достоин­ства, но и недостатки). В выступление не рекомендуется включать более 10 серь­езных мыслей, сопровождаемых 3-4 аргументами каждая. Нельзя говорить об одном и том же более 15 минут подряд. Тщательно подобранные слайды, рисунки, схемы, графики, ил







Последнее изменение этой страницы: 2016-09-19; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.236.245.255 (0.02 с.)