Некоторые положения социальной психологии

Итак, предприятие и даже его отдельная ячейка - это сложная многокомпонентная система, и управление этой системой предполагает руководство каждым из ее компонентов. В большинстве случаев главным компонентом является коллектив работающих людей, поэтому руководство объектом - это в значительной мере руководство коллективом.

Взаимоотношения людей в коллективе изучает наука социальная психология. Представлять себе хотя бы общие положения этой науки должен каждый руководитель, имеющий дело с коллективами людей.

Понятие “ коллектив” (трудовой коллектив) - социально-психологическая общность людей, объединенных единой целью и едиными интересами. Но эта общность в то же время является системою различных социально - психологических интересов. Внутри нее возможно существование носителей самых разных взглядов и психологии. Понятие - “ общность” отражает общий уровень общественной психологии. Именно поэтому любой коллектив является сферой активного формирования личности, которое происходит в процессе общения, борьбы мнений, возникновения авторитетов и т.д.. Коллективное общение оказывает влияние на каждую отдельную личность и, в свою очередь, каждая личность может оказать влияние на весь коллектив.

В основе жизнедеятельности коллектива (как социально-психологической общности) находятся следующие процессы: адаптация, идентификация, коммуникация и интеграция. Управление коллективом, прежде всего и заключается в регулировании этих процессов.

Адаптация - приспособление, отдельного человека к людям, моральным ценностям, условиям труда, признанным коллективом. У человека, попавшего в новый для себя коллектив, сразу же определяется отношение к коллективу в целом и к сложившимся в нем формальным и неформальным взаимоотношениям. Особенно остро это происходит у молодых людей. Они могут не принять сложившихся отношений. В свою очередь, коллектив может не принять их. Возникает конфликт, появляется стремление уйти из коллектива, и, как следствие, текучесть кадров.

Идентификация - это сознательное, или бессознательное отождествление отдельной личности с другими людьми. Иными словами создается какой-то обобщенный образ члена сообщества (коллектива), на фоне которого рассматриваются особенности каждого отдельного человека и даются ему оценки. Система таких оценок заставляет каждого члена сообщества подтягиваться к установленному уровню. Отсюда очень большое воспитательное значение коллектива. Однако воспитание может быть и отрицательным, пример - тюрьма, или же любой коллектив, в котором моральные ценности искажены.

Коммуникация - неформальный обмен мнениями внутри общности. Это обязательное условие совместной деятельности людей. Чем выше культурный уровень людей, тем важнее этот процесс для формирования коллектива. Отмечено, что даже формальная информация лучше воспринимается в процессе неформального общения.

Интеграция - психологическая совместимость людей, система устойчивых межличностных отношений между ними. Результат интеграции - духовное единство людей, их удовлетворенность (или неудовлетворенность) своим коллективом, его деятельностью, а также руководителем.

Все эти процессы устойчивые, происходящие всегда и везде в любом коллективе и в каждой его ячейке. При этом, чем меньше коллектив, тем заметнее действие указанных процессов. Например, несовместимость в работе звена, бригады выявляется раньше, чем в коллективе в целом. Несовместимость должна быть всегда в поле зрения каждого руководителя, именно она в любом случае является огромной помехой в работе.

Кроме этих процессов, существуют еще социально – психологические состояния: общественное мнение, коллективные настроения, традиции. Как состояние (но скорее это итоговый показатель) рассматривают также морально-психологический климат в коллективе (МПК). Он отражает коллективные ценности, чувства, привычки, настроения, наиболее устойчивые во взаимоотношениях членов коллектива, и определяет экономические и социальные процессы его жизнедеятельности. Для руководителя это особенно важно. Он всегда должен учитывать морально-психологический климат, влиять на него. Исследованиями установлено, что в случае нездорового климата производительность труда снижается до 30%, качество работы резко падает.

Морально-психологический климат складывается из социального оптимизма, нравственной воспитанности, психологической совместимости работников. Там, где морально-психологический климат высок, там выше самоуправляемость коллектива и меньше забот руководителю, более привлекателен сам коллектив и поэтому меньше текучесть кадров.

Под социальным оптимизмом понимают уверенность в завтрашнем дне, чувство социальной защищенности. В современных условиях, например, трудно ожидать, что в большинстве работающих коллективов МПК будет достаточно высок.

Существуют общие факторы, формирующие МПК:

1. Общие условия организации производства и труда - чем лучше эти условия, тем больше оснований для хорошего МПК;

2. Д ействующая система материального и морального стимулирования (прежде всего обоснованность поощрений и наказаний);

3. Постановка воспитательной работы. Хотя иногда делаются попытки принизить значение этого фактора, тем не менее опыт подтверждает его действенность. Не следует только понимать, что воспитательная работа должна быть направлена на восхваление какой-либо партии, идеологий или личности. Она должна иметь целью нравственное воспитание, воспитание патриотизма, гордости своим производством, страной, веры в ее будущее;

4. Развитость демократических начал на производстве;

5. Личный пример руководителя - при этом не обязательно только непосредственного руководителя данного коллектива, но и всех его вышестоящих руководителей, вплоть до руководителя предприятия. Люди должны быть уверены в том, что ими руководят правильно - это очень важная предпосылка для хорошего МПК.

Особое значение в коллективе имеют межличностные отношения и их формирование. Такое формирование прежде всего свидетельство искусства руководителя.

Существуют установленные исследованиями рекомендации по организации трудовых коллективов. Так, например желательный размер численности трудового коллектива —10-35 человек; возрастной состав - лучше разнообразный - сочетание опытных и молодых людей. То же самое относится к подбору по полу, по характеру. Лучше всего их сочетание в коллективе.

Очень большое значение в формировании морально-психологического климата имеют неформальные отношения между членами коллектива и поведение неформальных лидеров. Неформальные отношения, определяются прежде всего наличием в коллективе неформальных групп (социально-психологических слоев, как их определяет социальная психология). Межличностные отношения в группах наиболее близкие. Такие группы возникают в любом коллективе из людей, объединяемых какими-то общими интересами. Поводы для сближения людей могут быть сами различными: сходство темпераментов, склонностей (например, любовь к шахматам или к другим играм); общность социальных установок, вкусов, притязаний (например, группы недовольных); одинаковые жизненные обстоятельства (безквартирные, одинокие и т.д.). В работе коллектива очень многое зависит от настроя таких групп. Могут быть группы, способствующие производительной работе, могут быть нейтральные, но бывают и такие, которые просто мешают работе, тормозят ее. В каждой неформальной группе выявляется неформальный лидер, т.е. человек, наиболее авторитетный среди членов данной группы, мнение которого может быть решающим для них. Иногда в больших группах появляются несколько лидеров, однако, в этом случае между ними существует четкое распределение функций. Очень часто роль неформального лидера настолько значительна, что к его мнению прислушиваются в группе больше, нежели к указаниям формальных руководителей. Поскольку роль разных групп и их лидеров в коллективе может быть самой различной, то руководитель должен знать какие группы существуют, на базе каких факторов они возникли, что из себя представляют неформальные лидеры. Довольно распространенной среди руководителей точкой зрения является отрицательное отношение к любым неформальным лидерам, поскольку они как бы конкуренты самому руководителю. Такая точка зрения глубоко ошибочна.

Взаимоотношения руководителя с неформальными лидерами. Неформальные лидеры играют важную роль в формировании морально-психологического климата, в трудовом настрое, в эффективности работы коллектива. В больших коллективах может быть несколько неформальных групп и соответствующее количество лидеров. Неформальные группы могут быть постоянными и кратковременными. Некоторые группы, зародившись как временные, в дальнейшем становятся постоянными. В свою очередь постоянные группы неожиданно распадаются (например, при уходе неформального лидера). Постоянные (стабильные) группы представляют для руководителя наибольший интерес. В этих группах общение происходит непосредственно каждого с каждым без посредников. Обычная численность подобных групп от 3 до 7-8 человек, редко больше. Самый благоприятный случай, когда руководитель и неформальный лидер действуют в одном направлении на пользу производству. В таких случаях руководитель всячески должен поддерживать группу и ее лидера, советоваться с ним, подчеркивать его роль и т.д.. К сожалению, нередки случаи, когда у руководителя и неформального лидера - противоположные взгляды на производство, от чего задачи и этот лидер мешает достижению целей всего коллектива.

В каждой неформальной группе существуют два вида управляющих воздействий: со стороны формального руководителях и со стороны неформального. При этом влияние неформального лидера и групповых интересов может быть очень велико, в связи с чем неформальное влияние на члена группы может быть сильнее формального. В таком случае группа часто дорожит своим групповым мнением больше, нежели мнением начальства и защищает любого своего члена, принимая на себя гнев начальства. Как вести себя руководителю в подобных случаях, общий рецепт дать трудно. Очевидно одно - управлять надо не отдельными людьми, а группой в целом. Для этого руководитель должен знать интересы группы, личность ее неформального лидера и не торопиться со снятием его с работы или увольнением. В конечном итоге это может быть необходимым, но только после того, как руководитель попытается найти общий язык с неформальным лидером и не сумеет убедить его изменить позицию группы, показав какой вред она наносит работе.

В тех случаях (только в тех), когда убеждение не помогает, надо принимать более серьезные меры - иногда следует не только убрать неформального лидера, но и ликвидировать группу, направив, например, ее членов в разные подразделения. Руководитель должен внимательно разобраться, где и какие группы образовались, кто в них лидеры с тем, чтобы правильно определить стратегию управления. Это далеко не просто, часто бывает так, что группа незаметна и ничем себя не проявляет, а становится заметной только после возникновения какого-либо серьезного конфликта. В руках руководителя сильные рычаги воздействия на неформальные группы - беседы, взыскания и поощрения, перевод на другое место, и, наконец, увольнение. И все эти рычаги должны быть пущены в ход для того, чтобы не было помех производству, для того, чтобы предотвратить и ликвидировать конфликт. Правило: нельзя допускать неуправляемого развития неформальных взаимоотношений, нельзя мириться с наличием групп, противодействующих выполнению общей задачи производства, но, в то же время, совершенно недопустимо во всех случаях стремиться освободиться от неформального лидера, видя в нем только конкурента во власти. Иногда со стороны трудно бывает разобраться, кто в данной группе является лидером. Его деятельность сводится к советам, которые он дает всем членам группы, а на поверхности больше всех заметен какой-либо другой член группы, не являющийся лидером, но очень активно во всем себя проявляющий. В таком случае нужен внимательный анализ, поскольку без него руководитель может обратить свою энергию на борьбу с совершенно безобидным человеком. Такие случаи достаточно широко известны.

Один из секретов хорошего руководителя - умение управлять неформальными группами. Совершенно не обязательно делать это официально. Более эффективно получается это через неформальных лидеров. Пусть даже на первый взгляд при этом остается в тени деятельность самого руководителя. Во взаимоотношениях с неформальными группами очень часто руководителю необходимо пожертвовать своим тщеславием и самолюбием. Главное, чтобы предприятие, коллектив работали как можно лучше. Это и есть основная задача, в выполнении которой в первую очередь раскрывается талант руководителя.

Уровень морально-психологического климата зависит также от степени социальнойсправедливости на данном производстве. Социальная справедливость означает, что все члены коллектива находятся в равном положении по использованию своих возможностей, а также то, что оценка каждого будет произведена строго по его труду. В этом отношении руководитель должен очень строго следить, чтобы никаких льгот (с его стороны) для отдельных членов коллектива не существовало. Льготы могут быть только в одном случае: когда они установлены зазаслуги перед коллективом и определены самим коллективом (не руководителем).

Работа лучших всегда должна быть отмечена руководителем и каждый член коллектива должен знать, что его работа не останется незамеченной.

Огромное значение для формирования морально-психологического климата имеют условия труда - оборудование рабочего места, освещенность, температура воздуха, возможность для отдыха и др.. Справедливость стимулирования труда тоже можно отнести к его условиям. Но сами стимулы становятся действенными только когда все остальные условия труда, по меньшей мере, удовлетворительны. Наиболее эффективно стимулирование, когда оно учитывает индивидуальные потребности членов коллектива. Руководителю желательно знать эти интересы и учитывать их при назначении поощрений.

Высокий морально-психологический климат - основное условие для хорошей и высоко - производительной работы любого коллектива. Первая задача любого руководителя создать благоприятные условия для работы. Следовательно, важнейшей работой руководителя является формирование морально-психологического климата. Руководителю не следует ограничиваться экономическим стимулированием, в ряде случаев моральные стимулы имеют не меньшее значение. Руководителю недостаточно только производить стимулирование, он обязан строго следить за его объективностью, которая должна быть понятна всем. Плохо, когда хорошая работа не будет отмечена, но много хуже, когда стимулирование не будет объективным. Первое может привести к кратковременному недовольству, второе запомниться надолго и серьезно может подорвать авторитет руководителя и морально-психологический климат.

Руководитель должен обеспечить трудовую активность каждого работника, воспитывать в нем чувство хозяина, уважать человека, причем это уважение должно быть понятно каждому члену коллектива, не восприниматься как спектакль. Ровно и с уважением относиться ко всем членам коллектива - это достаточно трудно. У руководителя могут быть личные симпатии и антипатии, но они не должны никак проявляться в отношениях с членами коллектива. Очень часто подчиненные ведут себя неправильно, вызывающе. И, тем не менее, в любом общении доброжелательный тон должен задавать руководитель.

Первая заповедь руководителя во внутри коллективных отношениях - ориентация на личное достоинство каждого человека. Вторая - эффект личного обаяния руководителя. Всегда считалось обязательным для него уметь располагать к себе людей, быть для них привлекательным. Здесь важна каждая мелочь, а не только профессионализм. Поведение, обращение, мимика, внешний вид руководителя - все должно располагать людей к нему. И это далеко не пустая формальность, а одно из условий высокого уровня морально-психологического климата. Руководитель всегда должен помнить, что он постоянно на виду у коллектива (даже когда он в свободное время далек от производства) и знать, что каждая ошибка в его поведении может серьезно повлиять на настроение людей в коллективе.

Общие сведения о науке о конфликтах. Жизнь и работа без конфликтов невозможно, тем более в коллективе, состоящем из множества людей, каждый из которых имеет свои индивидуальные особенности, свое понимание происходящего, свои взгляды. Особенно велико количество конфликтов там, где руководитель не на высоте. В этом случае его поведение, его методы руководства, его личность являются также причинами возникновения конфликтов. В какой-то степени конфликт может являться побудителем движения вперед, развития. Однако во многих случаях конфликты приносят вред, отвлекая внимание и силы людей от решения главных задач производства.

Понятие “конфликт ” - столкновение противоположных взглядов,интересов, стремлений.Острый спор,приводящий к борьбе. Возникновению любого конфликта предшествует конфликтная ситуация. Эта ситуация может быть длительной и не привести к конфликту. Для конфликта нужен инцидент, т.е. после инцидента конфликтная ситуация перерастает в конфликт. При этом следует учесть, что бесконфликтных ситуаций не бывает вообще. Наличие разных мнений, вкусов, интересов - уже конфликтная ситуация. Руководителю любого коллектива необходимо знать основные положения и закономерности развития конфликта, поскольку его задачей будет ликвидация конфликта или его предотвращение, а в некоторых случаях, наоборот, - его быстрейшее развитие. В соответствии с диалектикой, развитие - борьба противоположностей. Борьба же это всегда конфликт. Руководитель должен занять определенную позицию по отношению к любому конфликту, знать как себя вести в каждом случае. Тонкости науки о конфликтах - это дело специалистов, но некоторые ее положения следует усвоить. Пока руководители относятся к конфликтам каждый в соответствии со своими собственными воззрениями. Одни отрицательно относятся ко всем конфликтам, стремясь их не допускать. Другие усердно стараются их не замечать, пока они не становятся существенным тормозом производства.

Конфликты могут быть двух видов. Одни только вредят людям и производству. Их нельзя не замечать и надо всячески с ними бороться, стремясь ликвидировать еще на ранней стадии. Второй вид - конфликты, полезные для работы. Здесь очень важно правильно понять, где прогрессивная точка зрения и всячески ее поддерживать, вмешиваясь в сам конфликт.

Какие конфликты полезны? Прежде всего, это конфликты между сторонниками прогрессивных технологий или методов организации и их противниками. Руководитель должен быть достаточно компетентен, чтобы разобраться в этом вопросе, что бывает не всегда просто. Очень часты конфликты между новаторами, ломающими сложившиеся нормы, и основной массой работающих, протестующей против ужесточения норм. Очень многое здесь зависит от умения руководителя найти общий язык с людьми, поскольку чистое администрирование – вмешательство в приказном порядке может вызвать обратный результат. Таким образом, надо твердо установить какую сторону следует поддерживать и выработать специальную линию поведения самого руководителя. Полезным будет тот конфликт, в результате которого может быть повышена производительность (эффективность) работы предприятия, улучшены социальные условия и условия труда, повышена безопасность работ, и т.д..

Следующее разделение конфликтов - на личностные и деловые. В крупных коллективах личностные конфликты возникают значительно чаще. При этом обычно наблюдается стремление представить личностный конфликт как деловой, поскольку в таком случае сила одной из конфликтующих сторон становится значительно больше. Оппоненты - участники конфликта. Их сила различна, она зависит от характера конфликта (личностный, деловой) и оттого, представителем какого коллектива (какой группы) является тот или иной оппонент.

Существует понятие - ранг оппонент.Первый (низший ранг) присваивается стороне в личностном конфликте - каждый оппонент представляет только сам себя. Выше - второй ранг, когда оппонент представляет небольшой коллектив (например, звено в бригаде), третий ранг будет в данном случае принадлежать оппоненту, представляющему бригаду и т.д.. Чем выше ранг оппонента, тем больше его сила в конфликте, поэтому и происходит подмена типа конфликта. Руководитель должен уметь разбираться на самом ли деле рассматриваемый конфликт является деловым и не прячется ли за этим обычный личностный, обычная склока.

Наконец существует понятие - объект конфликта. Это главный вопрос, вокруг которого разворачивается конфликт - цель конфликта. И эту цель тоже не всегда удается сразу правильно определить - нужен соответствующий анализ, поскольку очень часто вопросы, находящиеся на поверхности конфликта, не являются его объектами. Конфликт, который допускает только два решения, да и нет, называется антагонистическим. Для такого конфликта характерно стремление одной из конфликтующих сторон (оппонента) добиться своей цели, полностью разрушив структуры или устремления другой стороны. В данном случае решение конфликта может быть выигрышем только одной стороны. Антагонистические конфликты особенно опасны, поскольку обязательно связаны с разрушением каких-то структур или же с полным отказом от удовлетворения чьих-то запросов.

Другой класс конфликтов - компромиссные. Здесь характер разрешения конфликта не столь драматичен - он не требует разрушения структур или полного отказа от устремлений и дает возможность принять решение, при котором частично учитываются интересы обеих сторон (или происходит частичное изменение их структур). Очень часто такими могут быть конфликты чисто производственного характера - они допускают компромиссное решение. В подобных случаях руководитель обязан правильно его найти (но только в том случае, когда подобный компромисс полезен и соответствует интересам производства).

Затяжные конфликты, даже будучи по сути своей компромиссными, если не находят решения, могут перерасти в антагонистические. Когда руководитель разобрался в том, что конфликт может быть решен компромиссным путем, а оппоненты ведут себя антагонистически, предъявляя максимальные требования, - это значит, что сами оппоненты недостаточно квалифицированны, плохо информированы, либо специально затевают склоку. Задача руководителя - разъяснить настоящее существо конфликта, сформулировать общие цели для оппонентов и предложить компромиссное решение. Ни в коем случае нельзя давать конфликту застаиваться, не принимая по нему никаких решений.

Хотя компромиссные конфликты менее опасны, чем антагонистические, здесь основная трудность для руководителя состоит, в том, чтобы правильно подобрать само компромиссное решение - оно должно удовлетворить (хотя бы временно) все конфликтующие стороны и не принести вреда производству. Решенный компромиссом конфликт мотет оказаться только приглушенным и при удобном случае разгореться снова, поэтому компромисс должен быть продуман со всех сторон.

Таким образом, для руководителя очень важно знать конфликтные ситуации, постоянно быть в курсе возникающих в коллективе конфликтов, правильно в них ориентироваться и своевременно вмешиваться в их ход. Необходимыми признаками антагонистического конфликта являются: неделимость объекта, (в противном случае конфликт легко разрешается) наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон. При этом стороны должны быть способны к деятельности, а не только к соответствующему поведению (к декларациям). Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из сторон достичь своей цели или свободно двигаться в желаемом направлении.

Для руководителя самыми опасными могут быть те конфликты, в которых он является непосредственным участником. При этом не организационные и не производственные, а личностные. В таких конфликтах руководитель может полностью потерять свое лицо и авторитет. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы не быть втянутым в личностный конфликт и уж тем более чтобы самому не стать инициатором конфликта. Это тем более возможно, что во взаимоотношениях начальник - подчиненный всегда уже заложена конфликтная ситуация. Руководитель просто не имеет права участия в личностных конфликтах. Но, поскольку он лицо, принимающее решения, будет улаживать любые организационные конфликты, то лучше ему не участвовать и в организационных конфликтах, делая исключение только для тех случаев, когда в конфликте совершенно очевидно, что одна сторона действует в интересах производства, а другая нет.

Разница в управлении женским и мужским коллективами. Эту разницу не всегда улавливают руководители, за что впоследствии и расплачиваются. Именно это обстоятельство во многих случаях может привести к многочисленным личностным и организационным конфликтам. А разница значительна. Женскими коллективами в горнодобывающей промышленности могут быть прежде всего функциональные отделы (например бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел), обогатительные фабрики и шлихообогатительные установки. При этом подобными коллективами довольно часто руководят мужчины. Для женщин в большей мере, чем для мужчин важно участие в жизни коллектива. В женском коллективе сильнее общность интересов, взаимопонимание.

В мужских общность интересов не столь важна, в них больше ценится готовность к действию и направленность действий. В женском - велико чувство защищенности и взаимной поддержки. Женщина может отказаться от хорошего места, чтобы не покидать коллектива. Мужчина часто жертвует коллективом ради хорошего места. Отмечено, что мужчины работают лучше, когда есть перспектива повышения по службе и материального стимулирования. У женщин на первом месте чувство долга и желание не подвести коллектив. Здесь более устойчивы неформальные группы.

Для женщин, больше чем для мужчин, имеют значения наказания и поощрения. Очень велико внимание женщин к оценке их работы со стороны коллектива и со стороны руководителя. Женщина должна видеть со стороны окружающих внимание и интерес к своей работе и плохо выносит безразличие и невнимательность. Мужчина больше внимания уделяет самооценке своей работы и меньше оценке окружающих. Женские коллективы более эмоциональны, податливы общему настроению - оно здесь очень легко передается, от настроения женщины во многом зависит производительность ее работы. Здесь более сильно проявляются конфликты; по - разному у мужчин и женщин проявляется несогласие с руководством: женщины предпочитают высказывать его на собраниях, совещаниях. Мужчины предпочитают в одиночку доводить свое мнение до сведения руководства. Женщины при несогласии с руководителем вступают в спор с ним. Мужчины спорят реже, но чаще, промолчав, делают по-своему. Женщины больше любят порядок и дисциплину. Они легче мужчин переносят различные неудобства - холод, голод, трудности в поездках на работу и т.д.. Ранее считали, что для мужчин более характерна мужественность поступков, они более способны на риск. Однако факты современной жизни в значительной степени опровергают это мнение.

Все эти и другие особенности характера женщин и мужчин, о которых известно специалистам, заставляют руководителя учитывать эти особенности и несколько иначе относиться к руководству женскими коллективами.

 

6. Общие требования к руководителю и его обязанности

Независимо от занимаемой должности и ранга существуют общие положения, обязательные для каждого руководителя.

В свое время существовал тезис "каждая кухарка должна учиться управлять государством". Несостоятельность такого тезиса сегодня совершенно очевидна. Мы видим, что подобные кухарки (даже с высшим образованием), находясь у руля управления, сделали и продолжают делать с великой страной и ее в прошлом могучим хозяйством. Поэтому первоеправило, обязательное для соблюдения - каждый руководитель должен быть профессионалом. Однако, здесь профессионализм - понятие двоякое. С одной стороны руководитель должен быть профессионалом-технологом, с другой - профессионалом-руководителем.

Сразу возникает вопрос, какому профессионализму надо отдавать предпочтение? Профессионал-технолог - наиболее хорош на низшей ступени линейного руководства или в функциональном подразделении. Технологом необходимо быть руководителю объекта, участка, в значительно меньшей степени - руководителю предприятия. Уже в работе начальника участка и директора предприятия обязательно должен присутствовать профессионализм руководителя. И чем выше ранг руководителя, тем в большей степени он должен быть руководителем-профессионалом. На самом высоком уровне руководства этот профессионализм, безусловно, главный.

Что следует понимать под профессионализмом руководителя? Прежде всего, это широта общего кругозора, умение выделять главные задачи и концентрировать на них внимание подчиненных, умение воздействовать на большие коллективы людей, управлять ими. Узкая технологическая специализация для таких руководителей может быть даже вредна.

На низшем уровне руководитель (бригадир, горный мастер) должен, прежде всего, обеспечивать строгое соблюдение заданной технологии, безопасные условия труда. Совершенно очевидно, что делать это может только специалист-технолог.

Уровни руководства совершенно различны, различны и требования к руководителям, но одно требование остается неизменным во всех случаях и на всех уровнях - это умение работать с людьми, организовывать их работу. В высоко организованной системе большое значение должно иметь самоуправление коллектива, т.е. в пределах поставленной задачи способность коллектива принимать необходимые решения и организовывать их исполнение. Можно спорить о том, насколько реально такое самоуправление, однако с полной очевидностью следует сказать, что даже при его наличии роль руководителя не только не снизится, но скорее наоборот. Высокоорганизованный коллектив просто не потерпит слабого руководителя. Кроме того, коллегиальная выработка решений - это хорошо, но коллегиальной ответственности быть не может - это просто безответственность. Следовательно, и в этом случае должно быть единоначалие в принятии решения и в ответственности за его качество и последствия.

Любое дело надо начинать с подбора руководителя. После этого, подобранный руководитель должен сам себе подбирать помощников и специалистов. Хорошо подобранный руководитель - гарантия успеха задуманного предприятия. Назначенный на новое место руководитель часто стремится перетянуть за собой те кадры, с которыми он работал на прежнем месте. Хорошо это или плохо сказать трудно. Когда подбирается руководящий состав для нового строительства или организации предприятия, то это допустимо. Хотя слишком оголять другое производство тоже нельзя. Но когда руководителя назначают на действующее предприятие с имеющимся штатом специалистов, такое перетягивание полезным быть не может. Конечно, на первых порах новому руководителю легче, когда вокруг него знакомые ему люди. Однако этим людям тоже надо войти в курс дела, и в первое время их помощь скорее чисто моральная. Кроме того, трудно сказать, как примет уже сложившихся коллектив замену и перемещение своих руководителей и специалистов. Очень часто это приводит к длительным конфликтам, вреда от которых больше, чем пользы от облегчения работы нового руководителя. Да и предприятие, откуда ушли кадры, может тоже оказаться в сложном положении. Поэтому в таком случае лучше обойтись без кадровых перемещений. Качество специалистов, работающих в аппарате управления, прежде всего, зависит от самого руководителя, именно он (а не отдел кадров) ответственен за подбор. Ему положено лично знакомиться с каждым серьезным специалистом и принимать решение о его приеме на работу (иногда это может поручаться заместителям). Начальник подразделения, который хочет принять на работу специалиста, обязан представить его первому руководителю. Поэтому плохой подбор кадров означает, либо то, что первый руководитель не занимается кадровыми вопросами, либо то, что он плохой руководитель. Правило: хороший руководитель подбирает хороших специалистов, для него не важно, что эти специалисты могут оказаться умнее, опытнее его самого. Хороший руководитель гордится своими талантливыми подчиненными. Слабый руководитель подбирает слабых уже потому, что не в состоянии объективно разобраться в их качествах. Но, кроме того, слабые руководители часто не могут смириться с мыслью, что кто-то из их подчиненных может оказаться сильнее или умнее их самих. На фоне слабых помощников, даже плохой руководитель может выглядеть очень умным и сильным. Поэтому, когда плохо идет работа, надо начинать с проверки качества и соответствия первого руководителя. Чаще всего это и оказывается причиной.

После профессионализма следующее требование к руководителю - умение подбирать кадры. Лозунг "Кадры решают все" далеко не исчерпал себя. Он продолжает действовать.

Есть одно обстоятельство, которое затрудняет работу руководителя. Руководитель - представитель высшей власти (государства, акционерного общества, предпринимателя) - он представляет и защищает его интересы. Но в то же время он официальный лидер руководимого им коллектива и должен также защищать его интересы. В этом отношении руководитель при административно-командной системе не мог отступать от жестких директив, и должен был при помощи общественных организаций обеспечить сочетание государственных и коллективных интересов. В условиях частной собственности для руководителя существуют только интересы хозяина и, если он не будет их соблюдать, его попросту уберут. Но в то же время не может быть руководителя, которому были бы безразличны нужды и интересы руководимого им коллектива. Максимально возможное сочетание интересов должно быть всегда в поле зрения руководителя. Даже если это предприятие в частных руках. Указанное обстоятельство существенно усложняет работу руководителя.

Наибольшую роль в управлении хозяйством играют линейные руководители, именно они обязаны обеспечивать эффективную работу своего предприятия, объекта. Но функциональные руководители по отношению к своим подчиненным также являются линейными. Поэтому, говоря о руководителях вообще, мы будем иметь в виду их всех, независимо от того, какое подразделение они возглавляют.

Естественно возникает вопрос - чем должны руководствоваться сами руководители, выполняя свои функции? И здесь тоже есть одна особенность - обязанности руководителя могут быть четко установлены только применительно к конкретным условиям работы. Нельзя, например, создать типовую инструкцию или руководство для директора вообще, независимо от места его работы, специальности, масштабов предприятия, особых условий. Но можно иметь памятки для работы руководителей конкретных объектов и организаций. Функции руководителя полностью зависят от места его работы; четко определять обязанности должностными инструкциями можно только для руководителей младшего звена (служебные инструкции для горного надзора вообще, участкового персонала и т.д.). Несмотря на это, у всех руководителей и малых и больших есть общие функции, которые им необходимо исполнять постоянно. Каждый руководитель должен быть: администратором, организатором, специалистом, общественным деятелем, воспитателем. Эти ф