Принятие управленческих решений

Решение - директивный акт, который является основным рычагом управления. Каждое решение должно быть обосновано необходимостью достижения каких-либо экономических, технологических и социально-бытовых результатов для обеспечения перспективы работы и развития предприятия (стратегические решения), либо для его текущей работы (оперативные решения). Действенность решения определяется последствиями его реализации. Либо оно способствует развитию производительных сил, улучшению технико-экономических показателей, повышению уровня социальной обеспеченности и защищенности работающих, либо оно практически ничего не меняет. Может быть и третий случай. Реализация решения способствует ухудшению каких-либо условий или показателей. В последнем случае решение было принято неверное, на основе поверхностного анализа, или вообще без него. Таких решений быть не должно. Решения, которые ничего не меняют - бесполезны и принимаются чаще всего в результате беспомощности или некомпетентности руководителя. Такие решения могут создать видимость бурной деятельности, на самом же деле они не просто бесполезны, а даже вредны. Вред не только в потерях времени и средств на реализацию, но и в отвлечении внимания от главных задач. Подобными решениями часто являются постоянные реорганизации, объединения и разъединения различных подразделений, изменение названий и т.д.. Нельзя сказать, что все эти действия не нужны вообще. Но они должны обязательно являться результатом серьезного экономического анализа, когда производственным силам становится тесно в рамках действующих отношений и форм. Руководитель отвечает за последствия реализации своих решений. Принять ненужное решение может каждый руководитель, если он забудет об этой ответственности.

Любое решение должно быть полностью понятным для тех, кто будет его выполнять. При этом понятен должен быть не процесс реализации решения, а сами результаты этой реализации. К сожалению, такое требование не всегда выполняется.

Существо вопросов, которые приходится решать руководителю, прежде всего зависит от его ранга. На низшем уровне - это, как правило, совершенно конкретные технические и организационные вопросы, реализация которых происходит немедленно и последствия выявляются сразу же. На среднем уровне возрастает роль экономических и организационных вопросов. Технические и технологические вопросы обычно оставляются на решение функциональных служб. На самом верхнем уровне конкретные технические задачи могут полностью отсутствовать. Решаются вопросы общей технической политики, технического прогресса, принятие новых технологий, структур управления и его способов. Эти задачи в целом несоизмеримо сложнее, чем задачи, решаемые на низшем и среднем уровнях управления, но их реализация - процесс длительный. Поэтому практические результаты принятых решений будут проявляться не скоро.

Процесс самого принятия решения также различен. Руководитель может принять его лично, проанализировав все подготовленные ему материалы. Он может предварительно устроить коллегиальное обсуждение вопроса и возможных вариантов его решения и принять решение на основе этого обсуждения. Может решать вопрос чисто демократическим путем - на основе большинства голосов участников коллегиального обсуждения. Все эти способы используются в зависимости от подготовленности, сложности и степени ответственности вопроса. Наиболее сложные и ответственные лучше принимать после коллегиального обсуждения. Демократический путь может быть рекомендован, например, для обсуждения отдельных вопросов технического прогресса, но при условии, что в этом обсуждении принимают участие только специалисты, знакомые с вопросом. Здесь дилетантов быть не должно. Возможен такой путь и для социально-бытовых вопросов, когда в обсуждении участвуют представители общественных организаций. В целом же следует помнить, что, несмотря на коллегиальность и демократичность, ответственность за принятое решение несет сам руководитель.

Иногда длительные обсуждения связаны с тем, что руководитель хочет разделить с кем-то эту ответственность. Подобные руководители готовы устраивать совещания по каждому вопросу, причем стремятся затянуть процесс принятия самого решения. В отдельных случаях, при неподготовленности вопроса, такая затяжка допустима. Но руководитель, который основное время уделяет совещаниям, не будет пользоваться авторитетом в коллективе. Это, как правило, слабый и неуверенный в себе человек.

Наибольшую сложность в работе младшего и среднего руководящего персонала представляют оперативны е решения неожиданно возникающих вопросов. Такие вопросы, как правило, требуют немедленного решения, часто - сразу же при возникновении данной ситуации. При этом обычно исключается возможность проведения совещаний - решение должно быть срочно принято. Умение разрешать такие ситуации зависит от опыта и знаний руководителя. Конечно, и на высшем уровне руководства могут возникнуть подобные ситуации, это бывает значительно реже, но зато сами вопросы сложнее и ответственнее. Кроме того, руководитель среднего и высшего звена в подобном случае часто может обратиться за советом к специалистам аппарата. Этой возможности руководитель младшего звена практически лишён. Можно сказать, что умение решать оперативные вопросы определяет качество руководителей на уровне предприятий.

Умение правильно решать перспективные и стратегические вопросы - качество руководителя высшего ранга. Как уже упоминалось, возможны ситуации, когда руководители обязаны превращаться в командиров, любое решение которых становится приказом, совершенно обязательным для исполнения. Это - в случае аварий, катастроф, стихийных бедствий. Здесь любое решение не терпит отлагательства в принятии и исполнении. На такой случай на каждом предприятии, участке и объекте должен быть план предупреждения аварий и ликвидации их последствий. Руководитель обязан действовать в полном соответствии с этим планом. Следовательно, каждый руководитель должен быть не просто знаком с подобным планом, а хорошо его знать. Могут возникнуть ситуации, которые вообще нельзя предусмотреть, и на которые не рассчитан даже этот план. Однако даже в таком случае общая организация аварийных работ, распределение обязанностей, поведение людей должны соответствовать положениям плана.

Предусмотреть все вопросы, которые придется решать руководителю невозможно. Их может быть огромное количество. При этом, как правило, на предприятии с хорошо организованным и налаженным производством количество оперативно возникающих и неожиданных задач значительно меньше. Кроме того, оно в существенной степени зависит от подбора руководителей младшего звена. Когда они на высоте, многие оперативные вопросы решаются на уровне горного надзора, не доходя даже до вышестоящих руководителей.

Необходимо также учесть, что в горном производстве полностью избежать непредвиденных ситуаций невозможно - слишком изменчивы условия работы. Напомним общие требования к любому решению - его необходимост ь, т.е. нужно ли оно вообще, вызывается ли необходимостью или можно без ущерба обойтись без него; насколько реально исполнение данного решения, т.е. как оно материально подготовлено (техника, энергоресурсы, люди, средства и т.д.); насколько оно своевременно - т.е. есть ли необходимость срочно принимать решение или же его можно отложить без ущерба для дела и более тщательно подготовить; экономичность решения - т.е. какие последствия экономического характера связаны с его реализацией. Есть одна деталь, которая обязательно должна присутствовать при решении серьезных вопросов. Анализ, предшествующий решению, должен быть проведен не только для его подготовки, но и для того, чтобы установить, не было ли ранее принято какое-либо решение по данному вопросу. В практике такое случалось часто, поскольку многие решения просто не выполнялись и в дальнейшем были забыты. Анализ должен показать, что подобных решений не было, а если они были, то по какой причине оказались невыполненными. В свою очередь, анализ причин невыполнения прежних решений может показать нереальность или ненужность подобного решения или же те трудности, с которыми встретится его исполнение. Поэтому необходимо изучение истории вопроса и, как видно, не только с познавательной целью. Все это в первую очередь относится к стратегическим решениям. Однако и на среднем уровне управления могут попадаться такие решения, которые уже принимались неоднократно и не выполнялись. Существует целая наука о принятии решений, являющаяся частью кибернетики. Сам термин " решение " имеет несколько смысловых значений: процесс (процесс подготовки выбора, этап решения); результат выбора; вид мыслительной деятельности и проявление воли человека.

Для решения обязательны: возможность выбора, если нет альтернативы - нет и решения; наличие цели - бесцельный выбор решением не является; решение осуществляется через борьбу мнений и мотивов.

Классификация решений. Они разделяются по содержанию, по срокам, по степени рутинности (рутинное, нетворческое, творческое), по степени неопределенности (в условиях риска и неопределенности). Последние решения - самые сложные.

9.1. Общие положения процесса подготовки и принятия решения

1. При неполноте информации и множественности мнений может не быть лучшего решения, проверкой и анализом трудно установить, было ли ранее принятое решение удачным.

2. Существуют математические теории принятия решений. Все они исходят строго из того, что лицо, принимающее решение, заинтересовано в повышении эффективности работы и является экономически подготовленным. При этом обязательно составление математической и экономико-математической модели. Такие модели называют нормативными.

3. Кроме нормативного подхода существует еще поведенческий. Такой подход направлен на удовлетворение определенных заданных условий, а не на максимализацию. При этом обеспечиваются не оптимальные, а достаточно хорошие решения. Большое значение в этом случае имеют личностные свойства руководителя. Поэтому принятиерешения одновременно наука и искусство.

4. Для облегчения работы по принятию решения создаются логические схемы. В их основе лежат методики, сочетающие методы структуризации, характеризации и оптимизации. Структуризация - определение места и роли данного объекта в решении задач более высокого уровня, выделение отдельных элементов задач и отношений между ними. Характеризация - определение системы характеристик, количественно описывающих структуру задачи (объем, производительность и др.). Оптимизация - выбор наилучшего решения.

5. При выборе решения целесообразно использовать сочетание формальных и неформальных методов обоснования (наряду с оптимизацией на ЭВМ применять индивидуальные и экспертные оценки).

6. Полезно включать лицо, принимающее решения, в процесс подготовки самого решения на основных его этапах.

Общая схема подготовки и принятия решения.

I. На этапе подготовки:

1) Выявление и анализ проблемной ситуации (ситуации, информации, стратегических направлений);

2) Формирование целей (от простого перечисления до построения дерева целей с указанием приоритетности);

3) Выявление альтернатив (максимально возможное количество реальных альтернатив (вариантов) - чтобы не упустить оптимального. Минимальное количество вариантов - 2-3, при этом облегчается анализ, но меньше шансов выявить оптимальный вариант;

4) Выбор допустимых вариантов решения по уровням ограничений (техника, энергия, люди, ресурсы и т.д.);

5) Предложения по лучшему или лучшим вариантам.

II. На этом кончается подготовительный этап. Дальше идет непосредственно принятие решения.

6) Оценка лицом, принимающим решение, всех альтернатив (у него могут быть дополнительные данные и соображения, он может дополнительно прибегнуть к экспертной оценке);

7) Экспериментальная оценка - только при наличии возможностей, сравнивают 2-3 лучших варианта. Если возможностей нет, этот раздел опускается;

8) Выбор окончательного решения.

III. Третий этап - реализация решения: Определение этапов, сроков и исполнителей.

10) Материальное обеспечение работ по выполнению решения;

11) Непосредственное выполнение и контроль за ним.

При этом на любой этапе возможно придти к отказу от принятых вариантов и вернуться к началу (к первой позиции). Рольруководителя при этом: общее управление ходом всего процесса решения; выдвижение задач; участие в выборе критериев; принятие решения; организация выполнения и контроля. Руководитель принимает решение только на основе данных, подготовленных аналитиками. Интуиция - руководитель может ее принимать в расчет только как дополнение, но она не заменяет результаты анализа.

Несколько общих слов о методе экспертных оценок, к которому часто приходится прибегать руководителю, и который не требует специальной подготовки и оснащения (он почти всегда вполне доступен). К экспертным оценкам привлекается круг лиц (толькоспециалистов), существенно знакомых с данной проблемой. Количество экспертов может быть практически любым, но рекомендуется от 10 до 30 в зависимости от сложности решаемого вопроса. Составляется вопросник - анкета, на которую должны ответить эксперты (каждый независимо). Например, перечислить вопросы, которые необходимо решить для достижения заданной (указать какой) цели и значение этих вопросов по их важности (по 10-бальной системе). Но надо учитывать еще и то, что сами эксперты могут иметь различную квалификацию (разный опыт) по отношению к данной конкретной задаче. Поэтому желателен дополнительный вопрос, который дал бы возможность оценить эту квалификацию. Например, 10 баллов - специалист по данному вопросу; 8 - участвует в решении подобных вопросов, но сам вопрос не в его узкой специализации; 5 - вопрос связан со специализацией эксперта; 3 - вопрос не связан с его специализацией, но у эксперта есть некоторый опыт работы. Уровень компетентности эксперта определяется средним баллом по этой шкале.

Очень важна ранжировка значения отдельных вопросов, входящих в решение проблемы - т.е. какой из них представляется экспертам наиболее важным. Математические методы работы с экспертными оценками также разработаны. Но даже для тех, кто не владеет подобными методами, экспертные оценки дают основание для принятия решения.

Очень коротко о маркетинге как о системе управления, поскольку сегодня этот термин звучит там, где надо и где не надо. Маркетинг, - это комплексная система управления производством и сбытом продукции на основе изучения потребностей рынка (покупателей). Можно сказать, что маркетинг - концепция управления при рыночной экономике. При маркетинге особенно важна правильность принимаемых решений. Само решение более сложно, чем в рассматриваемых ранее случаях, поскольку, кроме эффективностипроизводства необходимо учитывать интересы продажи (сбыта). Поэтому принципы управления при маркетинге основаны на двух положениях: 1 - ориентация на конечные результаты, которыми являются удовлетворение потребностей рынка и получение достаточной прибыли; 2 - комплексная оценка принимаемых решений с учетом реализации продукции.

При этом управление должно строиться на том, чтобы вся деятельность предприятий (отрасли), производство, научно-технический прогресс, инвестиционная политика основывались бы на знании потребительского спроса и его перспектив. Поэтому центр принятия хозяйственных решений смещается от производства к специальным органам, изучающим потребности рынка (службе маркетинга). Несколько иные принципы и самого принятия решений:

1 - тщательный учет потребности, спроса, конъюнктуры рынка;

2 - создание максимальных условий приспособления производства к требованиям рынка;

3 - воздействие на рынок (реклама).

Отсюда основные функции маркетинга:

1 - исследования в области проблем рынка;

2 - постоянное гибкое планирование ассортимента продукции;

3 — сбыт и распределение;

4 - реклама и стимулирование сбыта.

Торговые операции являются ведущей функцией управления - это и есть основное отличие маркетинга от той системы управления, о которой мы говорили раньше.

Отсюда и задачи НИОКР определяется в первую очередь не задачами совершенствования производства, а изучением спроса на новую продукцию. При этом большое значение придается рекламе и упаковке продукции, которая в системе маркетинга тоже является рекламой.

Система маркетинга правильна и хороша в условиях обеспеченности товарами и абсолютно невозможна при их дефиците.

9.2. Оперативные вопросы и их решение

Руководители младшего звена заняты преимущественно решением задач оперативных, т.е. вопросов сегодняшнего дня и ближайшей перспективы. 0днако и в этом случае, хотя и с известной долей условности, некоторые задачи можно отнести к стратегическим - перспективным. Так, например, для начальника участка такими являются: общие перспективы работы участка, его обеспеченность сырьевой базой, техникой, рабочей силой, закрепление и подготовка кадров, внедрение новой техники и т.д.. Все эти вопросы должны быть постоянно в поле зрения руководителя участка. Применительно к работе начальника объекта (горного мастера) перспективные вопросы связаны с работой объекта, соблюдением утвержденного проекта горных работ, обеспечением безопасных условий труда. Конечно, все это не стратегические вопросы в полном смысле этого слова. Однако для начальника участка, начальника объекта все они постоянно действующие и главные.

Оперативными являются те задачи, решение которых становится необходимым в силу изменившихся условий работы, возникновения каких-то, не учтенных ранее обстоятельств, выхода из строя техники и т.д.. Оперативных задач огромное количество и перечислять их бессмысленно. Характерным их отличием является необходимость решения, если не сиюминутная, то в ближайшее время. Очень большое количество оперативных задач - свидетельство неудовлетворительной организации работ на участке (объекте). Однако они неизбежно возникают и при хорошо налаженном производстве. Очень большое количество оперативных задач связано с организацией труда, расстановкой людей, погашением возникших в коллективе конфликтов. Иногда невыход на работу одного рабочего специалиста может поставить под угрозу работу всего участка. Опытный руководитель всегда заранее предусматривает такую возможность и имеет резервные варианты. Малоопытного или слабого руководителя подобная ситуация вообще может застать врасплох и он в ущерб решению других задач будет искать выход из нее.

Совершенно очевидно, что именно необходимость срочногорешения - отличительная особенность всех оперативных задач. Стратегические /или просто главные/ задачи можно решать заблаговременно, привлекая к решению опытных специалистов, рассматривая и оценивая различные варианты решения, устраивая широкие обсуждения. При решении оперативных задач таких возможностей нет. Чаще всего оно должно быть настолько срочным, что не всегда позволяет даже посоветоваться со специалистами. Решение таких задач - очень серьезное испытание для компетенции и волевых качеств руководителя. Особое место занимают задачи, связанные с авариями и стихийными бедствиями. Здесь часто какое-либо промедление в решении может быть причиной самых серьезных последствий.

9.2.1. Наиболее часто встречающиеся типы оперативных задач

1. Необходимость изменения проекта и календарного графика горных работ в связи с неучтенными при проектировании или неожиданно выявленными обстоятельствами, изменением условий работы. Таких задач много, прежде всего потому, что невелика достоверность разведочных данных и вполне возможны отклонения от средних содержаний полезного ископаемого, установленных подсчетом, изменения конфигурации россыпи, мощности пласта песков и т.д.. Приходится оперативно менять график работы, вводить новые забои и объекты, форсировать отработку некоторых объектов и др..

Такого типа задачи в большинстве случаев не требуют немедленного решения и позволяют принять его после серьезной подготовки вопроса. Как правило, решение подобных задач происходит силами специалистов участка под контролем руководителя. Ответственность в первую очередь ложится на технорука или главного инженера. Сроки решения – достаточно жесткие, но дающие возможность подготовки. В этом случае особое значение имеет не только само решение, но порядок и четкость его документального оформления.

2. Простои и перебои в работе производственных объектов из-за неисправностей оборудования, задержки ремонтных работ, несвоевременного обеспечения запасными частями и материалами, перебоями в энергоснабжении и др.. Решение таких задач, как правило, не терпит отлагательства. Решение может быть поручено специалистам или помощникам руководителя, но либо при непосредственном его участии, либо под его жестким контролем. Практика показывает, что именно подобные задачи, особенно при высоком уровне механизации работ, могут отнимать очень много времени у руководителя, особенно если он будет пытаться все их решать самостоятельно.

З. Неполадки, связанные с организацией производственных процессов и труда: нарушения трудовой и производственной дисциплины, невыходы на работу, неподготовленность рабочих мест. Здесь необходимо не только быстро решить конкретный вопрос, но сразу же предусмотреть мероприятия по устранению самой возможности возникновения в дальнейшем подобной ситуации. Такие вопросы тоже должны решаться немедленно, причем чаще всего самим руководителем или при его непосредственном участии. Именно большое количество подобных вопросов –свидетельство недостатков в общей организации работ, неспособности руководителей отдельных объектов. Поэтому первый руководитель должен не только принять конкретное решение, но и внимательно проанализировать причины возникновения подобной ситуации.

4. Многочисленны вопросы, возникающие в связи с организацией снабжения, работой автотранспорта. Руководитель должен сам рассматривать и решать такие вопросы (в том случае, когда у него нет заместителя по снабжению или по общим вопросам). Особенно велико значение этих вопросов для участков, не имеющих постоянного круглогодичного сообщения с административным центром предприятия или с базами снабжения.

5. Проблемы, связанные с трудовыми и личностными конфликтами, жилищно-бытовым обслуживанием, работой детских учреждений. Чаще всего подобные вопросы в состоянии разрешить только первый руководитель. Такие вопросы не всегда требуют быстрого решения, но руководителю уклоняться от них нельзя, это приведет только к обострению обстановки.

6. Особая группа задач связана с соблюдением правил безопасности, охраной труда, расследованием несчастных случаев. В любом случае решение таких задач должно быть при непосредственном участии или под личным контролем первого руководителя.

7. Задачи, возникающие в результате аварий и стихийных бедствий. Как правило, на каждом участке (и на каждом объекте) должен быть план ликвидации аварий, в соответствии с которым необходимо организовать работы. Но иногда возникают ситуации, не предусмотренные этим планом. Бывает, например, так, что противопаводковые мероприятия составлены исходя из ожидаемой интенсивности паводка, а его истинная величина будет много сильнее и опаснее. Все подготовительные мероприятия в этом случае окажутся недостаточными и их по ходу работ придется корректировать. Или обратное явление - вопреки всем прогнозам лето оказывается засушливым и воды для промывочных работ будет катастрофически не хватать.

Роль руководителя при решении подобных задач будет особенно велика. Он должен взять на себя всю полноту ответственности и принимать решения, необходимость которых заранее было предусмотреть невозможно. При этом и само решение и его реализация отлагательства не терпят. Обычно в подобных случаях руководитель создает штаб по борьбе с последствиями аварии (стихийного бедствия), сам становясь командиром, решения которого немедленно и безоговорочно должны выполняться. В состав штаба должны входить наиболее опытные и знающие специалисты.

Поэтому особо важно максимально предвидеть всевозможные опасные ситуации - паводки, лавины, сели, лесные пожары, засухи, оползни и др., с тем, чтобы соответствующие защитные мероприятия были разработаны максимально подробно и не надо было затрачивать много времени на их разработку после того, как само явление уже произошло. Совершенно очевидно, что вся полнота ответственности за этот участок работы ложится на первого руководителя участка (предприятия).

9.2.3. Решение непроизводственных вопросов

Непроизводственными можно считать вопросы, не имеющие прямого отношения к основной деятельности объекта (участка). Примеры - обеспечение жильем, детскими учреждениями, работа магазинов и предприятий общественного питания и др.. В конечном итоге все эти вопросы имеют весьма существенное значение для производственной деятельности, но не связаны с ней непосредственно. Подобных вопросов всегда возникает очень много и их решение отнимает у руководителя иногда даже больше времени, чем решение вопросов чисто производственных.

Во многих случаях такие вопросы должны решаться общественными организациями, заместителями по хозяйственной работе, снабженческими подразделениями и др.. В реальной же жизни все стараются обратиться к первому руководителю, поскольку именно он наделен полномочиями решать все вопросы. Такая практика совершенно неправильна. Она - результат двух ошибок в общем руководстве. Первая заключается в том, что многие руководители служб и подразделений не хотят брать на себя ответственность, а вторая – результат стремления самого руководителя к полному единовластию, желания показать, что только он является действительно хозяином. Поэтому лучше всего постепенно перестраивать сложившуюся практику. Надо приучить руководителей служб и подразделений самим принимать решения в пределах своей компетенции и нести за это полную ответственность, а жителей поселка - обращаться именно к ним, а не к первому руководителю. При этом надо заранее разделить основные вопросы и выделить те, которые действительно должен решать первый руководитель и в дальнейшем заниматься только ими, систематически проверяя, как в этом отношении работают все службы.

Руководитель не должен опасаться, что подобный порядок даст основания для мнения о его слабости. Самое главное, чтобы все вопросы оперативно разрешались. Но ответственность и роль различных служб будут резко повышены, они вынуждены будут работать более четко и оперативно. Если с подобными вопросами к руководителю обращаются во время приема по личным вопросам, то он при просителе должен дать задание соответствующему начальнику подразделения и предупредить просителя, чтобы в дальнейшем он имел дело именно с этим начальников. В тех случаях, когда непроизводственные вопросы находятся в компетенции общественных организаций (профсоюза, женсовета, совета ветеранов), руководитель не должен подменять эти организации. Следует четко разделить области компетенции и строго руководствоваться этим разделением. В противном случае неизбежны конфликты с общественными организациями, в которых руководитель будет выглядеть далеко не лучшим образом. Подминать общественные организации свойственно руководителям, имеющим склонность к авторитарным методам руководства. Как правило, у подобных руководителей общественные организации не являются помощниками, он с ними находится в состоянии затяжного конфликта.

Большинство вопросов, с которыми обращаются к первому руководителю, это распределение жилья, мест в детских учреждениях, ошибки в выплатах и в премировании. Большинство таких вопросов должно решаться либо целиком общественными организациями, либо при их непосредственном участии. Вопросы, связанные с заработной платой, отпусками, распределением премиальных, в полной мере находятся в ведении служб: планово-экономической, бухгалтерии, труда и заработной платы. Именно руководители этих подразделений должны брать на себя ответственность за их решение. Дело руководителя - контроль за работой этих служб и их начальников.

В более сложном положении по сравнению с директором прииска находится начальник участка - он не располагает соответствующими службами. Но у него есть участковые специалисты. Что же касается начальников объектов (горных мастеров), то они вообще не должны рассматривать подобные вопросы и могут только обратиться с ходатайством об их решении к начальнику участка. Но прежде чем это делать начальник объекта должен сам убедиться в обоснованности просьбы и возможности ее удовлетворения. Совершенно недопустимо обращаться с ходатайством, заранее зная, что просьбу удовлетворить нельзя. Об этом начальник объекта должен сам сообщить просителю.