Причины неудачных объединений компаний

По различным оценкам от 55 до 70% сделок по объединению компаний последней волны оказались неудачными.

Несмотря на то, что целью слияний является создание преиму­ществ, на практике зачастую не удается сохранить даже те преиму­щества, которые были достигнуты компаниями до объединения. Глобальное исследование, проведенное в 1998—1999 годах фирмой А. Т. Kearney на основе 115 сделок, показало, что 58% слияний не дали желаемых результатов [75. С. 3]. Вместо того чтобы вывести компании на качественно новый уровень, партнеры по сделке разо­чаровывали своих клиентов, проигрывали в конкурентной борьбе и теряли имевшиеся преимущества.

Исследования показывают, что во многих случаях компаниям не удается достичь заявленных при слиянии целей. KPMG Consulting, проанализировав 500 крупнейших международных слияний 1996— 1998 годов, установила, что в первые годы после объединения сни­зились эффективность деятельности и рыночная капитализация более трети компаний, теперь они вынуждены разделяться или продавать активы. Ряды таких компаний в последнее время по­полнили британская машиностроительная компания Invensys, про­давшая нескольких подразделений, Tyco International, проводящая разделение на четыре части, AT&T и British Telecommunications, весь 2001 год занимавшиеся реорганизацией и выделением ком­паний, приобретенных в период бума на телекоммуникационном рынке.

Исследования показывают, что неудачи подстерегают компании на всех стадиях слияния (табл. 6.1) [75. С. 4].

 

Таблица 6.1

Риск неудачи на разных стадиях слияния, по мнению менеджеров объединенных компаний

Стадия	Респонденты, %
Разработка стратегии и изучение возможных партнеров
Переговоры и заключение сделки
Интеграция после слияния

Опыт показывает, что любые слияния, будь они вызваны стрем­лением снизить издержки или достичь роста, связаны со значитель­ными изменениями. Независимо от внешних факторов изменения всегда сопряжены с риском, поэтому к ним необходимо тщательно подготовиться. Компании должны предвидеть возможные измене­ния, чтобы быть готовыми встретить их во всеоружии.

Руководство должно понимать, что рост не достигается путем простого суммирования объемов продаж двух компаний. Для этого необходимо выбрать подходящего партнера для слияния и иметь четкое представление о целях деятельности новой компании, выхо­дящее далеко за пределы экономии на масштабах. Компания долж­на предлагать новые продукты, стремительно внедрять новейшие технологии, привлекать новых покупателей или даже создать но­вую отрасль. Важно также использование объединенных ресурсов, т.е. эффекта синергии. При правильном управлении слияния могут способствовать национальному, региональному и глобальному росту, не только приумножая богатство компаний, но и поднимая уровень жизни населения в целом.

Важной проблемой при слияниях является адаптация корпора­тивных культур объединенных компаний. Когда одна компания явно влиятельнее, ее сотрудники не испытывают особого беспокойства, поскольку не думают, что в их компании произойдут значительные изменения. Если же сделку заключают примерно равные партне­ры, изменения происходят в обеих компаниях. Постепенно отно­шение сотрудников к сделке меняется. Даже в тех редких случаях, когда компании продолжают делать то же, что и до заключения сдел­ки, сотрудники чувствуют себя менее уверенно. Такая реакция сотруд­ников обусловлена пятью факторами, которые проявляются в любой ситуации, затрагивающей людей. К ним относятся:

 

1) потеря статуса и бывшей сферы влияния;

2) недостаточная ясность намерений компании;

3) жестокая борьба за выживание;

4) увеличение объема работы из-за добровольного или вынуж­денного ухода части сотрудников;

5) значительное влияние на личную жизнь. Исследование проблем, возникающих при слиянии компаний,

проведенное А. Т. Kearney, позволило выявить факторы успеха слия­ний 90-х годов. К ним относятся:

■ доверие опыту. Примерно 74% компаний наняли для управ­ления слиянием опытных менеджеров;

■ предпочтение своей отрасли. В 80% успешных сделок погло­щения компании купили связанные с их деятельностью фирмы: 36% приобрели фирмы той же отрасли, 44% — тесно связанные со своей сферой деятельности;

■ концентрация на основной сфере деятельности. Около 48 % ком­паний, достигших наилучших результатов при слиянии, имеют хо­рошо развитую основную сферу деятельности. Среди неудачников таких только 19%;

■ наличие достаточных финансовых ресурсов. Успех слияния на­прямую зависит от обеспеченности финансовыми ресурсами;

■ избежание слияния на равных. Равноправное слияние не явля­ется рецептом успеха. Среди наиболее успешных слияний равно­правными были лишь 7%.

Возникает закономерный вопрос: могут ли компании, участву­ющие в слиянии или поглощении, предпринять что-то для предот­вращения ошибок, сопровождающих большинство слияний?

Исследование показало, что успешность интеграции компаний определяют три направления деятельности:

1) завоевание поддержки. Слияние должно быть принято и поддер­жано на всех уровнях — от высшего руководства до рядовых сотруд­ников компании. И чем раньше это будет достигнуто, тем лучше;

2) правильная ориентация. Персонал должен быть хорошо инфор­мирован и ориентирован таким образом, чтобы все сотрудники в своей деятельности руководствовались видением и основной целью слияния. Для успешного развития новой компании необходимо с первого же дня ее создания четко определить общее направление движения;

3) управление ожиданиями. Все ожидания — как внутри, так и за пределами компании — должны контролироваться и направляться в соответствии с интересами компании. Это означает честность и открытость информации еще до начала слияния и постоянное, широкое освещение процесса интеграции.

 

6.5. Слияние автомобилестроительных компаний Daimler Benz и Chrysler

Большое число международных сделок по слияниям и погло­щениям во второй половине 90-х годов XX столетия было соверше­но в автомобилестроительной отрасли. Если в начале 90-х годов этот сектор довольно четко делился на американский (представленный детройтскими компаниями «Большой тройки» General Motors, Ford Motor 'и Chrysler), японский и европейский, то уже спустя несколько лет компании начали сотрудничать и объединяться. Основными при­чинами объединения автомобилестроительных фирм стали высокая капиталоемкость отрасли и снижение прибыльности производства.

Первым глобальным слиянием стало объединение Daimler Benz (Германия) и Chrysler (США). Седьмого мая 1998 года эти две компа­нии объявили о создании первого в истории мидового автомобиле­строения суперколосса DaimlerChrysler AG с оборотом 130 млрд дол. и чистой прибылью 4,6 млрд дол.

Сумма сделки оценивалась экспертами в 40 млрд дол., ее финан­сирование осуществлялось путем обмена пакетами акций из расчета две ценные бумаги Chrysler за одну Daimler. В результате акционе­рам Chrysler принадлежит 43% капитала новообразованной струк­туры, а акционерам Daimler— 57%, что автоматически превратило DaimlerChrysler в германскую компанию и позволило ей воспользо­ваться преимуществами, предоставляемыми для таких сделок нало­говым законодательством Германии и местной системой бухгалтер­ского учета.

Новая компания имеет две штаб-квартиры — в Штутгарте (Гер­мания) и Оберн-Хиллз (США, штат Мичиган).

Эта сделка ознаменовала вступление отрасли в эру ускоренной консолидации. Объединив свой производственный потенциал, Daimler u Chrysler только сделали серьезную заявку на лидерство в отрасли, но и обрели значительную финансовую мощь.

В схватке за передел мирового авторынка DaimlerChrysler вы­глядела весьма внушительно: концерн располагал производствен­ной базой на четырех континентах, совокупные активы составляли 120 млрд дол.

Следует подчеркнуть, что оба партнера и до заключения сделки чувствовали себя довольно уверенно и занимали отнюдь не самые последние места в мировом автомобильном рейтинге. Зачем же ком­пании решили объединиться? У руководства той и другой компа­нии не вызывала сомнений способность каждой из них и в даль­нейшем успешно действовать на своих региональных рынках сбыта, но шансы стать в одиночку по-настоящему серьезным конкурен­том на мировой арене в условиях перепроизводства и затяжного кризиса в Азии были бы весьма невелики. Обе компании стреми­лись получить большие преимущества от интеграции.

Ассортимент продукции компаний практически не совпадал. Автомобили класса «люкс» Mercedes-Benz и более демократичные модели Chrysler сбывались в разных рыночных нишах. Chrysler была сильна в производстве мини-вэнов, приносящих немалую прибыль пикапов и спортивно-прогулочных машин; козыри Mercedes — седан класса «Е» и родстер SLK. Единственные конкурирующие аналоги — Jeep Grand Cherokee и модели Mercedes класса «М». Обе компании решили воспользоваться преимуществами друг друга. Daimler ' ре­шила стать производителем широкого диапазона автомобилей: производить небольшие автомобили, обладающие большой мощ­ностью, выйти на рынок с сильными продуктами в классе минивэнов и джипов. Daimler уже начала выпуск новой модели Smart car. Chrysler планировала, воспользовавшись международным влияни­ем Mercedes, возродить производство автомобилей для массового рынка.

География сбыта. Каждая компания была сильна в том регио­не, где позиции партнера были слабы. Chrysler 93% доходов полу­чала от продаж в Северной Америке, a Mercedes-Benz 63% сбыта осуществляла в Европе. Обе компании стремились упрочить свои позиции на основном рынке сбыта партнера и объединить усилия по проникновению на перспективные рынки развивающихся стран.

Диверсифицированная, взаимодополняющая производственная база участников сделки являлась солидной основой для дальней­шего расширения сбыта, прежде всего за счет освоения тех перс­пективных рынков, закрепиться на которых каждой компании по отдельности так и не удалось. Daimler стремилась вывести на рынок Латинской Америки и Азии свою продукцию. Выпускаемые Chrysler недорогие модели легковых автомобилей вполне могли помочь Daimler проникнуть на рынки развивающихся стран.

В целях реализации стратегии освоения азиатского рынка DaimlerChrysler приобрела в 2000 году 34% акций японской фирмы Mitsubishi Motors.

Компания декларировала, что она не собирается превращаться в массового производителя дешевой автопродукции и вполне соз­нательно не нацеливается на рыночные ниши, не отвечающие вы­сокому классу изготавливаемых ею автомобилей.

Использование преимуществ партнера. С помощью инженеров Daimler компания Chrysler планировала поднять качество своих авто­мобилей на более высокий уровень. Надежные и эффективные ди­зельные двигатели Daimler позволят усилить шансы субкомпактов и мини-вэнов Chrysler на успешный сбыт в Европе и во всем мире.

Со своей стороны Chrysler предложила партнеру услуги прекрас­но налаженной, лучшей в отрасли сети поставщиков. Уникальная система привлечения поставщиков неоднократно помогала компа­нии выжить в критических финансовых ситуациях. До объедине­ния Daimler придерживалась в отношениях со своими поставщика­ми тактики «выкручивания рук», что обеспечивало ей снижение цен на закупаемые комплектующие и узлы.

В производстве автомобилей Сhrysler приблизилась к легендар­ному стандарту Toyota. В данном случае у Daimler появилась воз­можность изучить производственные приемы Chrysler.

Объединив усилия, обе компании получили солидную экономию как в части складирования, так и логистики готовых автомобилей и запчастей, причем и в Европе, и в США. Компании намеревались совместно совершенствовать базовые технологии и наладить соб­ственное унифицированное производство ряда элементов обустрой­ства и отделки салонов (систем кондиционирования воздуха, двер­ных замков), а также реализовать проекты в других секторах бизнеса (авиастроении, вооружении, финансовой сфере и сфере информа­ционных услуг).

Процесс объединения компаний занял полтора года. В начале 2000 года было объявлено о завершении интеграционных процес­сов. Несмотря на определенные положительные результаты, экс­перты назвали этот союз не совсем успешным. Подразделения Chrysler продолжают испытывать финансовые затруднения. Инте­грационные процессы протекают значительно медленнее, чем ожи­далось.

Как и предполагали эксперты, большой проблемой для объеди­ненной компании стало столкновение корпоративных культур и стиля ведения бизнеса. Под воздействием жестких мер по реорганиза­ции, потребовавшихся в свое время Chrysler для того, чтобы отвести от себя угрозу банкротства, в компании сформировалась совершен­но особая корпоративная культура с присущей ей оперативностью в разработке новых моделей, гибким производством и новаторскими традициями в дизайне. Daimler же больше тяготеет к консерватив­ной, строго иерархической манере управления и известна склонно­стью конструкторов придерживаться в основном строго заданных классических форм.

Значительной оказалась и разница в оплате труда работников равных категорий: в Chrysler она была в несколько раз выше, чем в Daimler. Это также вызвало негативные последствия.

Руководители компаний Юрген Шремп {Daimler) и Роберт Итон {Chrysler) также не смогли совместить различные стили руковод­ства. В результате Итон был вынужден покинуть компанию.

Подводя некоторые итоги этого объединения, отметим, что в объединенной компании работает 365,6 тыс. человек, в том числе 191,6 тыс.— в Германии, 101,4 тыс.— в США, остальные — в других странах. Операционная прибыль DaimlerChrysler за 2003 год составила 5,7 млрд евро (в 2002 году операционная прибыль составила 6,9 млрд евро). Чистая прибыль составила в 2003 году 0,45 млрд евро (в 2002 году — 0,56 млрд евро). Оборот концерна в 2003 году соста­вил 136,4 млрд евро против 186,4 млрд евро в 2002 году. В 2003 году компания продала 3,82 млн легковых автомобилей (в 2002 году — 3,98 млн автомобилей).

Снижение основных показателей деятельности компании объяс­няется общими тенденциями стагнации в мировой автомобилест­роительной отрасли и низкой прибыльностью операций подразде­лений Chrysler. DaimlerChrysler провозглашает стратегию сокращения расходов во всех сферах деятельности компании. Основной акцент делается на подразделения Daimler и Chrysler, которые должны объ­единить усилия в разработке машин, закупках материалов и марке­тинге.

В стратегии развития компании DaimlerChrysler предусмотрено в ближайшие пять лет инвестировать более 50 млрд евро в разра­ботку 64 новых моделей автомобилей.

 

Вопросы для самопроверки

Что такое слияние компаний и в каких формах оно может осуще­ствляться?

Чем сделки по слияниям компаний отличаются от поглощений? Проанализируйте сделки по слияниям и поглощениям в истори­ческом аспекте.

Каковы отличительные черты сделок по слияниям компаний по­следней волны (вторая половина 90-х годов XX столетия)? Какие основные типы объединений используют компании? Какие цели преследуют компании при объединении? Каковы основные причины неудачных слияний? Какие цели преследовали автомобилестроительные компании Daimler Benz и. Chrysler при объединении и каковы последствия про­веденной сделки?

Литература

1. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний// Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 6.— С. 113—129.

2. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний//Менеджмент в России и за рубежом.— 1999.— № 1.— С. 17—25.

3. Международный менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. СЭ. Пи-воварова, Д.И. Баркана, JI.C. Тарасевича, А.И. Майзеля.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 624 с, ил.

4. Минго Дж. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли)/Пер. с англ.— СПб., 1995.—264 с. (Серия «Биз­нес без секретов»).

5. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.- 586 с.

Глава 7

Стратегические альянсы

7.1. Стратегические альянсы как перспективная форма интеграции компаний Одной из особенностей развития мировой экономики в послед­нее десятилетие XX — начале XXI века стало интенсивное форми­рование стратегических альянсов. Это такая организационная форма экономической кооперации компаний, при которой каждая из уча­ствующих сторон заинтересована в осуществлении взаимовыгод­ного сотрудничества, выступает равноправным партнером и вно­сит конкретный вклад в достижение общего результата, сохраняя при этом свою самостоятельность и независимость.

Процессы глобализации конкурентной борьбы обусловили не­обходимость поиска новых стратегических подходов во взаимоот­ношениях компаний. Достичь успеха в одиночку становится доволь­но трудно. Поэтому установление деловых партнерских отношений, т.е. создание альянсов, между компаниями стало сегодня одной из самых популярных организационных стратегий. Компании стремят­ся получить выгоду от синергии объединенных и взаимодополняю­щих стратегических ресурсов друг друга.

На фоне усиливающихся процессов глобализации и обострения конкуренции особый интерес представляют международные стра­тегические альянсы, в которых участвуют компании разных стран и часто бывают задействованы различные по своей сути экономи­ческие интересы.

Организационные формы объединения компаний, значитель­но различающиеся по степени интеграции их участников, прошли исторический путь развития от концернов и семейных групп в на­чале века до стратегических альянсов в настоящее время. Примеча­тельно, что вновь возникающие организационные формы не вы­тесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополня­ют их, т.е. происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей компаний становится все более сложным и тонким, особенно если учитывать возможность кооперации интегрирован­ных структур.

Стратегические альянсы — это более гибкая по сравнению со слияниями и поглощениями форма интеграции компаний. Обра­зование альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии. Именно поэтому они заняли прочное место в международном и национальном биз­несе.

Первые альянсы компаний как форма кооперации появились в XIX веке в нефтяной отрасли. В 1870 году Джон Рокфеллер создал первые в истории нефтяной индустрии совместные предприятия, занимавшиеся разведкой нефти. В последующие годы нефтяные компании расширили сферы сотрудничества, приступив к совмест­ной эксплуатации трубопроводов, нефтехранилищ и нефтеочисти­тельных мощностей. Основными целями этих объединений явля­лись снижение рисков и получение эффекта от масштаба бизнеса.

Стратегические альянсы оказались в центре внимания компа­ний в 80-х годах XX века. Именно в эти годы для компаний весьма актуальным стал вопрос поиска форм сотрудничества друг с другом с целью минимизации общих издержек. В этот же период заметно активизировались и процессы слияний и поглощений. Однако мно­гие из них оказались неудачными и принесли объединенным ком­паниям немало проблем. Ведущие компании пришли к выводу, что слияния и поглощения слишком дорога и предполагают окончатель­ное решение судьбы конкретных компаний, что далеко не всегда соот­ветствует стратегическим интересам участников таких объединений, в то время как альянсы при сравнительно невысоких издержках уже стали приносить вполне ощутимую выгоду, охватывая 90—-95% сбы­товых операций компаний-производителей и 20—30% их контак­тов с поставщиками и подрядчиками [32].

С середины 80-х годов число стратегических альянсов в мире ежегодно возрастало более чем на 25% [71]. В США, например, с 1986-го по 1995-й год число совместных предприятий, представ­ляющих одну из самых распространенных форм альянсов, возрос­ло более чем в четыре раза [73]. В 1995 году 6% всех доходов, получа­емых 1000 крупнейших компаний США, приходилось на альянсы, что в четыре раза превысило показатель 1987 года [74]. Создание аль­янсов активно продолжается и в настоящее время.

Альянсы позволяют компаниям компенсировать свои слабые стороны и создать конкурентные преимущества участников на пути реализации их стратегических целей. Основными чертами этой мяг­кой, «продвинутой» формы кооперации являются:

■ договорные отношения, которые заменяют слияние капита­ла и освобождают компании от необходимости инвестировать сред­ства на приобретение новых компаний;

■ договорные обязательства, которые заменяют организацион­ную структуру собственности, поскольку члены альянса остаются юридически самостоятельными. При этом они действуют на рынке как единое целое и не подпадают под антимонопольное законода­тельство и под законодательство по защите свободы конкуренции.

В создании альянсов присутствуют как конструктивные, так и деструктивные факторы. К конструктивным факторам следует от­нести эффект синергии от использования конкретных преимуществ партнеров. Вместе с тем через альянс компании стремятся укрепить­ся на рынке, вытеснить партнера по альянсу с рынка. Это, безуслов­но, деструктивный фактор, который зачастую приводит к тому, что более половины альянсов распадаются, не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающих на пути их развития трудностей.

Основными причинами распада альянсов являются:

■ сложность определения четких целей объединения;

■ трудности в управлении и координации интересов участвую­щих сторон;

■ проблемы контроля за работой альянса;

■ возможность невыполнения партнером своих обязательств;

■ ошибки или неудачи одного из участников, приводящие к на­несению серьезного ущерба имиджу альянса в целом;

■ опасность утечки информации через сотрудников фирмы-партнера;

■ проблемы выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.

Стратегические альянсы в международном бизнесе усиливают процессы концентрации и централизации капитала и придают им гибкую форму, позволяют крупнейшим компаниям наращивать мощь за счет согласования и объединения их усилий по приращению ми­ровых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов.

В связи с этим встает проблема монополизма. За счет объедине­ния усилий в рыночной сфере крупнейшие компании получают монопольные преимущества на национальных и международных рынках. При этом компании, вступившие в альянс, зачастую не могут быть привлечены к ответственности за нарушение антимо­нопольного законодательства. Однако критики из числа руководи­телей отдельных организаций и обществ выступают в защиту по­требителей, поскольку монопольные позиции таких альянсов поз­воляют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.

 

 

7.2. Цели создания альянсов

Стратегический альянс — это коалиция двух или более компа­ний для достижения стратегически существенных взаимовыгодных целей и задач. Эти цели и задачи могут носить экономический и (или) политический характер и не имеют временных границ. Вза­имная выгода не предполагает равенства доходов, а означает, что все участники альянса получают прибыль от участия пропорцио­нально сделанным вкладам. Кроме того, стабильность альянса яв­ляется прямым следствием этих выгод, перевешивающим эффек­тивность других возможных действий.

Основными мотивами вступления в альянсы являются:

■ достижение экономии на масштабах производства;

■ совместное использование производственных мощностей;» снижение рисков в деятельности;

■ получение доступа на рынок друг друга;

■ передача технологий, знаний, ноу-хау; ^и проведение совместных исследований;

■ обучение персонала;

■ совместная разработка и производство технически сложных изделий.

Основные цели участников международных альянсов представ­лены на рис. 7.1.

Стратегические альянсы упрощают доступ на другие рынки, сокращая барьеры на этом пути, повышая уровень конкуренции и принося выгоду участникам альянса. Растущая конкуренция за­ставляет в ином свете представить конкурентов, поскольку они, как правило, имеют одинаковые рыночные интересы, технологии и то­вары. Это сходство создает альянсам большие преимущества в кон­курентной борьбе.

Стратегические альянсы могут оказать положительное воздей­ствие на все аспекты конкурентоспособности компании. К таким аспектам относятся цены и экономические показатели, доступ

 

Выход на глобальные рынки		Создание способностей мирового класса		Установление глобальных стандартов		Предупреж­дение конкурентных угроз		Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса
		i
	Цели участников международных альянсов
Достижение интеграции технологии и рынков		Снижение проектных и технологи­ческих издержек		Снижение производст­венных и трансакцион-ных затрат		Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков		Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов

Рис. 7.1. Уели участников международных альянсов

 

доступ на рынки и к ресурсам, применение новых технологий, способность к росту, организационная форма объединения всего этого и необ­ходимые финансовые ресурсы. Чтобы найти способ повышения конкурентоспособности, необходимо определить, какое объедине­ние ресурсов компаний будет наилучшим образом отвечать требо­ваниям потребителей.

Например, при разработке и внедрении нового изделия на ры­нок важнейшее значение имеет фактор времени. Альянс с разработ­чиками компонентов изделия позволит сэкономить время на разра­ботку и внедрение изделия на рынок и значительные средства.

Альянсы упрощают процесс создания новых изделий и единых стан­дартов для них, позволяют проводить совместную рекламу с меньшими затратами для каждого участника альянса. Кроме того, они облегчают доступ к ресурсам. Ведь конкуренция в сфере экономики преврати­лась в соревнование команд, а не одиночек. Чтобы получить больше возможностей для активных действий на рынке, разумно рассматри­вать другие компании в качестве потенциальных членов команды.

Некоторые виды деятельности становятся более эффективны­ми, если проводятся в больших масштабах. Альянс обладает более высоким качественным потенциалом, поскольку распределение опе­раций между партнерами позволяет каждой компании сконцентри­роваться на том, что она делает лучше.

Сотрудничество в рамках альянса решает и вопросы разработки высоких технологий, которые не под силу решить одной компании. Технологии развиваются за счет сочетания потребностей рынка и научных разработок.

Альянсы могут способствовать уменьшению степени риска по­средством распределения ответственности за инвестиции между партнерами при новых разработках.

Цели, ради которых компании вступают в стратегические аль­янсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала альянсы для преобразования сво­его бизнеса, создав обширную сеть связей с автомобильными компа­ниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Амери­ке. Одни альянсы были созданы в целях улучшения продвижения про­дукции на зарубежный рынок, другие — для обмена технологиями, третьи были направлены на обновление ассортимента General Motors, четвертые предполагали изучение производственных методик.

У компании Toshiba также большое число стратегических партне­ров. Со шведской компанией Ericsson создан альянс с целью совмест­ной разработки нового оборудования средства связи, с Sun Microsys­tems — портативных модификаций рабочих станций; с компаниями IBM и Siemens — чипов большого объема памяти; с подразделениями компании Time Warner реализуется совместный проект по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических альянсов могут также служить со­глашения между IBM и Mitsubishi и альянс IBM и Apple.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности сотрудничества с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местные рынки свою продукцию.

Ведущие международные компании разных стран создают меж­дународные стратегические альянсы. Это позволяет им усилить свои возможности по обслуживанию целых континентов и активно влиять на развитие процесса глобализации мировой экономики.

Некоторые компании создают целые сети альянсов.