Организационные аспекты построения стратегических альянсов

В альянсе, как и при других организационных формах предпри­нимательства, стратегия определяет структуру. Тип альянса зависит от целей, подхода к нему, объема и сроков его функционирова­ния, политики каждого партнера. Различают четыре основных типа альянсов:

1) неформальные альянсы;

2) контрактные альянсы;

3) альянсы с участием в капитале партнера;

4) альянсы в виде совместного предприятия.

Неформальные альянсы, или альянсы со слабой кооперацией, создаются без всяких обязывающих соглашений и ограничений риска со стороны партнеров, которые стремятся лишь к увеличе­нию дохода. Основными функциями, совместными областями дея­тельности таких альянсов могут быть:

■ создание совместного производства без создания самостоя­тельного предприятия;

■ техническое содействие;

■ совместные маркетинговые исследования;

■ совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей;

■ взаимное лицензирование;

■ проведение совместных исследований.

Контрактные альянсы предполагают реализацию одного про­екта и могут содержать значительные риски при работе в условиях нестабильного рынка. В таких альянсах ни один из партнеров не получает формального права влиять на политику другого, хотя его неформальное влияние может быть значительным. Для вступления в контрактный альянс с клиентом компания может провести ко­ренные изменения в своей системе поставок и управления каче­ством.

В настоящее время в международной деятельности все большее развитие получают высокоинтегрированные союзы компаний-парт­неров в форме консорциумов. Такие альянсы создаются для реали­зации капиталоемких проектов. Консорциумы имеют очерченную организационную структуру управления, а также специальный руко­водящий центр управления, который решает общие управленческие и маркетинговые задачи участников альянса.

Альянсы с участием в капитале партнера представляют собой сложные проекты, позволяющие установить прочные связи на уровне формирования политики. Такой альянс имеет смысл, когда инвес­тиции сконцентрированы на изделиях и рынках, представляющих стратегический интерес для партнеров, поэтому компания, осуществляющая капиталовложения, не может влиять на партнера толь­ко в своих интересах.

В подобных альянсах возникает интерес собственников и откры­ваются возможности для участия в управлении через совет дирек­торов. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания — потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия-поставщика и вести скоордини­рованную политику, зачастую ведущую к созданию более благопри­ятных условий приобретения ресурсов.

Примером такой формы альянса является объединение компаний Toyota и Daihatsu, Hino и Yamaha. Toyota владеет соответственно 51,2, 33,8 и 5,4% акций названных компаний [67]. Nissan, основной кон­курент Toyota, в свою очередь создал подобный альянс с француз­ской компанией Renault (этот альянс подробно рассмотрен в п. 7.6). Такие альянсы создают дополнительные конкурентные преимуще­ства компаниям на внутреннем и мировом рынках.

Альянсы в виде совместного предприятия, учрежденного парт­нерами, могут объединять любые элементы их финансово-промыш­ленного потенциала и интересов и предоставляют гораздо больше возможностей для разделения рисков и совместного контроля. Это наиболее сложная в организационном отношении форма стратеги­ческого альянса. Совместное предприятие обеспечивает совместную, но не обязательно равную собственность и контроль над использо­ванием активов. Совместное предприятие — это самостоятельная организация, чей капитал разделен между партнерами-учредителя­ми, имеющими право на получение доли в дивидендах в качестве компенсации пропорционально их вкладам. Общее имущество парт­неров предполагает их совместную собственность на создаваемый продукт. Однако многие программы межорганизационного сотруд­ничества предполагают совместную собственность и без образова­ния новой организации. Вместо этого задачи, затраты и доходы опре­деляют тщательно разработанные нормы и формулы.

В некоторых случаях партнеры ограничивают свое сотрудниче­ство выполнением определенных функций. Например, в большинстве совместных предприятий, производящих транспортные средства и комплектующие, учредители сотрудничают лишь при разработке и производстве продукции, а ответственность за маркетинг и дист­рибуцию остается за родительскими компаниями. В других случаях компании предпочитают объединить весь спектр функций. Напри­мер, американская General Electric и японская Fanuc для предотвращения жесткого глобального соперничества согласились совмест­но разрабатывать, производить, торговать и заниматься обслужи­ванием оборудования по автоматизации производства.

Общая черта современных совместных предприятий заключа­ется в том, что партнеры сотрудничают в области производства од­ного определенного продукта или в одной стране. При этом они могут выступать как конкуренты на других рынках. Отсюда следу­ет, что совместные предприятия имеют тенденцию к узкой направ­ленности. Многие международные компании создают совместные предприятия с компаниями развивающихся стран. При этом пре­следуются цели выхода на новые, неосвоенные и зачастую высоко­рискованные рынки. В этом случае стратегия создания совместных предприятий призвана снизить фактор неопределенности.

В последние годы наблюдается тенденция к созданию совмест­ных предприятий компаниями-конкурентами. Например, Toshiba и Mitsubishi Electric на паритетных началах создали совместное пред­приятие по производству технического оборудования для металло­обрабатывающих, целлюлозно-бумажных, нефтехимических, авто­сборочных и пищевых предприятий. Экономический кризис в Ази­атском регионе в конце 90-х годов подтолкнул и многие корейские чеболы к созданию предприятий по совместному освоению новых технологий и про­дукции. Главными причинами таких объединений являются уси­ливающаяся конкурентная борьба за потребителя и сокращение жизненного цикла продукта.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

1) альянсы по реализации проектов НИОКР (научно-технические);

2) альянсы по организации совместного производства (производ­ственные);

3) альянсы по совместному освоению новых рынков (сбытовые).

Совмещение вышеперечисленных функций приводит к созда­нию комплексных, комбинированных альянсов.

Альянсы могут создаваться компаниями одной отрасли — отрас­левые, и различных отраслей — межотраслевые.

Совместно объединять деятельность могут компании одной страны — национальные альянсы и разных стран — международные альянсы.

Число участников такой интеграционной формы компаний, как правило, не ограничивается. Таким образом, они могут быть дву­сторонними и многосторонними.

Создаются альянсы на временной и постоянной основе.

Важной представляется классификация альянсовых объедине­ний в зависимости от того, являются ли их члены конкурентами или нет (рис. 7.2) [10].

 

 

Партнерства неконкурирующих компаний, как правило, образу­ются компаниями, деятельность которых сосредоточена в различ­ных отраслях. Такие альянсы создаются с целью освоения новых видов производственной деятельности, обычно тех, которыми зани­мается другой партнер альянса. Это позволяет компаниям вступить на новые пути развития: интернационализации деятельности, вер­тикальной интеграции или диверсификации.

Транснациональные совместные компании создаются компаниями разных стран. Например, один из партнеров разрабатывает продукт и пытается распространить его на новом рынке, в то время как дру­гая, местная компания уже имеет привилегированный доступ к это­му рынку и соглашается помочь первой компании. Для иностранной компании создание совместного предприятия является альтернати­вой созданию филиала на принимающем рынке или обыкновенно­му экспорту. Для местной компании совместное предприятие явля­ется, с одной стороны, альтернативой простому экспорту продукции, а с другой — разработке и выпуску в местных условиях похожей про­дукции. Таким образом, интересы обоих партнеров пересекаются.

Вертикальные партнерства образуют компании, деятельность которых сосредоточена в смежных секторах цепочки производства.

Их можно охарактеризовать как отношения между поставщиком и клиентом. Подобные альянсы являются альтернативой обыкно­венным договорам о поставках и полной вертикальной иерархиче­ской интеграции. При таком партнерстве компания (поставщик или клиент) не переходит в собственность своего партнера и не стре­мится стать его конкурентом.

Межотраслевые соглашения заключаются между компаниями, которые не только относятся к различным секторам, но и выпуска­ют не связанную единым производственным циклом продукцию. Такие альянсы необходимы компаниям, которые собираются рас­ширить свою производственную деятельность.

Изменение характера конкуренции в последние десятилетия привело к созданию альянсов между компаниями-конкурентами. Несмотря на то что в отношении этих альянсов возможно приме­нение антимонопольного законодательства, такие партнерства со­ставляют не менее 70% общего числа соглашений о сотрудничестве между компаниями [76]. Такие альянсы отличаются двойственно­стью отношений между партнерами: соперничеством и сотрудни­чеством. В связи с этим у участников альянса возникают проблемы из-за излишней открытости информации. Это слабый уровень сотруд­ничества, поскольку компании стараются не открывать партнеру

свои секреты.

Интеграционные альянсы компании создают с целью добиться эффекта масштаба производства при изготовлении отдельных ком­плектующих или осуществлении ограниченной стадии производ­ственного цикла. Совместно произведенными составляющими укомплектовываются собственные продукты компаний-партнеров и одновременно конкурентов. Такие альянсы часто создаются в автомобилестроительной промышленности, например, Volkswagen и Renault совместно производят автоматические коробки передач. Компании, вступающие в подобные альянсы, как правило, имеют схожие экономические показатели.

Псевдоконцентрационные альянсы создаются с целью увеличения объемов производства. Партнеры предоставляют в совместное рас­поряжение активы и научно-технические разработки и выпускают на рынок единую продукцию, которая принадлежит всем партне­рам. Это устраняет конкуренцию между партнерами.

Псевдоконцентрационные альянсы выполняют все функции, необходимые для организации совместного производства (научно-исследовательские работы, производство и сбыт продукции). В большинстве случаев партнеры распределяют эти функции между со­бой. Как правило, такая форма сотрудничества применяется в авиа­строении и оборонной промышленности и объединяет более двух партнеров.

Комплементарные альянсы компании создают в целях привлече­ния к участию в партнерском проекте различных по своему харак­теру активов и научно-технических разработок. Например, один партнер производит продукцию, а ее реализация осуществляется через сбытовую сеть другого партнера. Это возможно только тогда, когда продукция партнеров не вступает в прямую конкуренцию. Подобные альянсы создают компании, которые выпускают разно­родную продукцию либо работают на четко определенных рынках. Например, компания Ford Motor распространяет в США модели, разработанные ее японским партнером — фирмой Mazda. При этом выпускаемые этими компаниями машины несопоставимы по модель­ному ряду. Комплементарные альянсы заключаются чаще всего между двумя компаниями в автомобилестроении и сфере телеком­муникаций.

Характерной чертой современных альянсов является их между­народный и сетевой характер.

Стратегические сети гибко связывают между собой всех участ­ников (независимые производственные и торговые фирмы, науч­но-исследовательские и проектные институты, правительственные учреждения), объединенных между собой многочисленными согла­шениями, направленными на достижение общих целей. Коммер­ческая отдача за счет сотрудничества в сети суммируется с резуль­татами собственной независимой деятельности.

Стратегические сети могут быть мощным орудием для разработ­ки новых изделий, процессов, технологий, они открывают доступ партнерам к лицензиям и ноу-хау друг друга, являются важным фак­тором деловой стратегии, хотя могут и не иметь юридического офор­мления. Прочность сети обеспечивается взаимной собственностью, например, участием торговых партнеров в акционерном капитале друг друга, торговыми отношениями, мощным центральным банком. Такие сети, объединенные собственностью, могут функциони­ровать как стратегические альянсы в том случае, если участники оценивают стратегическую потребность в партнере выше, чем сум­му капиталовложений в его акционерный капитал. Обязательным условием являются также наличие общей цели и готовность совмест­но рисковать для ее достижения.