Мероприятия по реализации стратегий международной компании

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры	■ Создание высокопродуктивного хозяйственного портфеля структур­ных подразделений компании и управление им. • Достижение синергизма между родственными структурными под­разделениями и превращение его в конкурентное преимущество. ■ Установление инвестиционных приоритетов и направление корпо­ративных ресурсов в наиболее прив­лекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора (руководители подраз­делений)	■ Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособно­сти и сохранение конкурентных преимуществ. ■ Формирование механизма реаги­рования на внешние изменения. ■ Объединение стратегических действий основных функциональ­ных подразделений. ■ Решение специфических вопро­сов и проблем компании
Уровень	Ответственные лица	Мероприятия
стратегии
Функциональ-	Руководители среднего	• Действия по поддержанию
ная стратегия	звена	деловой стратегии и достижению
(НИОКР,		целей подразделения.
производство,		■ Изучение, пересмотр и объеди-
маркетинг,		нение предложений менеджеров
финансы, пер-		на местах
сонал и т.д.)
Операционная	Руководители на местах	■ Решение узкоспециальных
стратегия (ре-		вопросов и проблем, связанных
гионы и районы,		с достижением целей подразделения
заводы, отделы
внутрифункцио-
нальных направ-
лений)

 

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс планирова­ния деятельности международной компании „представляет собой достаточно сложный, трудоемкий этап управления компанией, ко­торый, в частности, предполагает исследование бизнес-среды для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, рас­ширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.

Однако из-за нехватки времени компаниям редко удается со­брать всю необходимую информацию. Это обусловлено и необхо­димостью быстрого реагирования на изменения, чтобы опередить конкурентов, и высокой стоимостью информации. Чем больше ре­гион, охватываемый деятельностью компании, а для многих ком­паний это практически весь мир, тем больше альтернатив и слож­нее сбор информации. Поэтому компании концентрируют свое вни­мание на высокопотенциальных проектах.

На рис. 3.3 представлен процесс планирования международной деятельности компании [22. С. 561].

 

3,2, Организации процесса планирования

Элементами общефирменного планирования в международных компаниях являются планы отдельных подразделений, планы функ­ционального развития, планы развития различных сфер бизнеса (планы СЦХ). Взаимосвязь подразделений осуществляется на осно­ве координации деятельности на горизонтальном уровне. Вместе с тем единое направление деятельности, общность всех элементов ком­пании возможны при условии соблюдения принципа вертикально­го единства подразделений.

 

 

Рис. 3.3. Процесс планирования международной деятельности компании

 

 

(планы СЦХ). Взаимосвязь подразделений осуществляется на осно­ве координации деятельности на горизонтальном уровне. Вместе с тем единое направление деятельности, общность всех элементов ком­пании возможны при условии соблюдения принципа вертикально­го единства подразделений.

В процессе планирования компании должны придерживаться управленческой иерархии:

 

Высшее управленческое звено

 

Стратегический центр хозяйствования

 

Производственные и сбытовые подразделения

 

Высшим звеном системы планирования в международных ком­паниях являются комитеты при совете директоров. В одних компа­ниях они называются плановыми комитетами, в других — комитета­ми развития или центральными управлениями«развития. Комитеты выполняют технические, координационные и аналитические функ­ции, участвуют в формулировании основных целей и задач компа­нии на длительную перспективу. Их рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития компании. В комитеты, как правило, входят представители высше­го руководства компании (члены совета директоров, правления), которые подготавливают решения по наиболее важным аспектам стратегии и политики компании.

На этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в те­чение определенного планового периода. Кроме того, для опреде­ления плановых стратегий международные компании часто обра­щаются за помощью к внешним консультантам, специализирую­щимся на вопросах планирования, например, к консультационным фирмам в области стратегического планирования.

На среднем уровне управления функцию планирования выпол­няют центральные службы планирования. Они осуществляют коор­динацию деятельности производственных и сбытовых подразделе­ний, их интеграцию и подчинение генеральной стратегии развития компании в целом. Центральные службы планирования разрабатывают перспективные и текущие планы, согласовывают их с подраз­делениями компании, корректируют и уточняют плановые показа­тели. Кроме того, на них возлагаются контроль за выполнением планов, составление форм плановой документации, а также функ­ция консультирования высшего руководства. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, от которых она получает всю не­обходимую для разработки планов информацию.

Практически все международные компании имеют в своей структуре центральные службы планирования. Организационная структура и характер выполняемых функций центральных служб разных компаний могут различаться. В некоторых компаниях функ­ции центральной службы планирования выполняют отделы плани­рования, входящие в состав других центральных служб.

На низовом уровне управления в международных компаниях (в СЦХ и производственных отделениях) планированием занима­ются отделы планирования, которые составляют краткосрочные пла­ны: месячные, квартальные, полугодовые и годовые по подразделе­ниям и СЦХ в целом. Обычно их называют службами оперативного и текущего планирования и контроля. Это означает, что функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполне­нием плана сосредоточены в одном органе. Такое совмещение функ­ций позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить необходимые коррективы. Службы оперативного и текущего планирования и контроля имеют определенную степень самостоятель­ности в принятии решений, которую определяет материнская компа­ния. Например, в американских компаниях производственные под­разделения обычно имеют право принимать самостоятельные реше­ния по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. дол.

Организация процесса планирования в каждой международной компании имеет свои специфические особенности. Они касаются организационной структуры управления процессом планирования, национальных особенностей системы менеджмента, сроков плано­вых периодов, процедуры планирования и функций отдельных под­разделений, занимающихся вопросами планирования. При разра­ботке перспективных планов в международных компаниях часто устанавливают различные периоды по планам разных типов. Напри­мер, 15-летний срок для плана научных исследований и развития и семилетний срок — для стратегического плана.

В заключение необходимо отметить, что для любой компании планирование является важным элементом успеха, а стратегическое планирование — основой всех управленческих решений в между­народных компаниях.

 

 

3.3. Особенности реализации функции контроля в международных компаниях

Одной из функций планирования является контроль. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланиро­ванные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей компании. Таким образом, контроль является одним из глав­ных инструментов принятия решений, обеспечивающих нормаль­ное функционирование международной компании и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопро­сах оперативного руководства.

Специфические черты реализации функции контроля в между­народных компаниях обусловлены:

■ глобальными масштабами деятельности;

■ дислокацией подразделений по всему миру;

■ уровнем централизации управления в компании;

■ различной степенью подчиненности подразделений материн­ской компании;

■ наличием подразделений, созданных с другими компаниями на основе альянса;

■ многообразием систем финансовой отчетности.

Функция контроля в международных компаниях представляет собой целостную систему, включающую в себя ряд обязательных процедур.

1. Сбор и анализ информации о результатах хозяйственной дея­тельности всех подразделений компании и сравнение их с плано­выми показателями. Таким образом, функция контроля предпола­гает не только фиксирование отклонений, но и анализ их причин и выявление возможных тенденций развития.

Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать при­нятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. В значительной степени эти отклоне­ния обусловлены таким фактором, как политическая и экономическая нестабильность в стране базирования международной ком­пании и в принимающих странах.

2. Разработка мероприятий, необходимых для достижения наме­ченных целей и нейтрализующих влияние негативных факторов. Эту функцию выполняют руководители СЦХ, производственных и сбы­товых подразделений. Они координируют взаимодействие струк­турных отделений.

3. Управленческий учет и контроль. Производственные и сбыто­вые подразделения представляют материнской компании отчеты, на основании которых оцениваются результаты их деятельности. В международных компаниях система управленческого учета пред­ставляет собой информационную систему о финансовом состоянии отдельных подразделений и компании в целом. Управленческий учет предполагает внедрение в компании единой системы отчетности, ее сбора и проверки, а также проведение анализа результатов дея­тельности компании и ее структурных подразделений.

К проблемам управленческого учета в международных компа­ниях относятся:

■ нарастание за границей числа неконтролируемых факторов (изменение налоговых и юридических норм и т.д.);

■ качество данных, поступаемых из подразделений компании;

■ быстрые перемены бизнес-среды.

Материнские компании используют в своей деятельности две формы контроля:

1) финансовый контроль — как основу общего управленческо­го контроля;

2) административный контроль.

Финансовый контроль составляет основу системы контроля в между­народных компаниях. Каждое подразделение обязано представлять головной компании финансовую отчетность по важнейшим эконо­мическим и финансовым показателям деятельности.

Основное назначение систем отчетности в международных ком­паниях — получение адекватных показателей путем сравнения дос­тигнутых результатов с запланированными. Это способствует вы­явлению проблем текущего и долгосрочного характера и соответ­ствующей корректировки стратегических целей компании.

Перед международными компаниями встает важ­ная проблема — внедрение единого стандарта учета и форм отчет­ности, при этом большинство из них используют си­стему отчетности, принятую в стране базирования. Таким образом, зарубежным подразделениям приходится вести учет и отчетность в соответствии с нормами принимающих стран, а затем трансфор­мировать их в форму, установленную материнской компанией.

Число и содержание позиций, а также сроки представления отчетности определяются материнской компанией и могут быть не­одинаковыми для различных подразделений компании. Ввиду сте­пени важности направления бизнеса и региона деятельности голов­ная компания может требовать более детальной отчетности от круп­ных подразделений, находящихся на важнейших рынках.

Как правило, материнская компания доводит до своих подраз­делений такие показатели, как:

■ уровень прибыли;

■ издержки производства и их отношение к чистым продажам;

■ эффективность капиталовложений;

■ обеспеченность собственными средствами;

■ финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность).

Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (СЦХ, производственному, сбытовому отде­лению), а также по компании в целом. Помимо финансовых пока­зателей важными для оценки деятельности зарубежных подразде­лений являются и нефинансовые, а именно:

■ прирост доли рынка;

■ контроль качества;

■ отношения с правительством страны-реципиента.

 

Административный контроль (оперативный, текущий или так­тический) за соответствием хозяйственных результатов показате­лям, запланированным в текущем бюджете, и производственным программам осуществляют руководители СЦХ, производственных и сбытовых подразделений, а также высшее руководство междуна­родной компании.

Административный контроль предполагает проведение:

■ сравнения объема фактических и планируемых продаж;

■ анализа изменения доли подразделений на рынке как в це­лом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка;

■ мониторинга состояния портфеля заказов.

Повсеместное использование сети телекоммуникаций и компь­ютерной связи значительно упрощает процедуру контроля за дея­тельностью подразделений и позволяет руководителям различных подразделений компании обмениваться информацией практически без промедления. Получение необходимой информации и возмож­ность исследовать в реальном масштабе времени последствия при­менения того или иного варианта глобальной политики, с одной стороны, способствует более полной централизации, а с другой — позволяет руководителям подразделений стать более автономны­ми. Поэтому многие международные компании создают информа­ционные центры и внутрифирменные системы связи.

Применение современных средств коммуникаций и транспорта способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению контрольных функций за деятельно­стью всех подразделений компании на высший уровень управления.

Административный контроль и текущее планирование объеди­няют в единую функцию оперативного управления. Вместе с тем общий управленческий контроль направлен на решение стратеги­ческих задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффек­тивного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с пер­спективным планированием. Поэтому финансовый контроль тре­бует централизации, в то время как административный контроль — децентрализации.

Функция контроля, также как и функция планирования, явля­ется важнейшим средством централизации высшего управления компании и одновременно позволяет оптимизировать сочетание централизации и децентрализации в управлении международной компании в целом.

Вопросы для самопроверки

1. Насколько важно планирование для международных компаний?

2. Какие виды планирования используются в международных ком­паниях?

3. Что такое стратегическое планирование?

4. Каковы особенности процесса планирования в международных компаниях?

5. Назовите и охарактеризуйте этапы стратегического планирования.

6. Что такое миссия компании?

7. Из каких элементов состоит стратегическая пирамида?

8. Какие органы управления занимаются процессом планирования в международных компаниях?

9. Какие виды контроля используются в международных компаниях?

 

Литература

1. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник.— М.: Юристъ, 2000.— 224 с.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 288 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.— 3-е изд., перераб. и доп.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 501 с.

4. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции/Пер, с англ.—М.: Дело, 1998,—784 с, 16 вкл.

6. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.— М.: Фин-пресс, 1997.- 356 с.

7. Международный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пи-воварова, Д.И. Баркана, J1.C. Тарасевича, А.И. Майзеля.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 624 с, ил.

8. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.- 586 с.

Глава 4

 

 

Корпоративная культура и имидж международной компании

4.1. Корпоративная культура как важный аспект управления компанией

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, явля­ются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рын­ке. Корпоративная культура (corporate culture) — это социально-пси­хологический компонент организации, ее духовное и идеологиче­ское содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведе­ния, которые поддерживают все работники. Таким образом, выс­ший менеджмент компаний осуществляется не только путем поста­новки целей и задач перед подчиненными, системы вознаграж­дений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах сти­ля руководства в компании. К ним принято относить:

■ стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, уволь­нения и продвижения;

■ стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степе­ни формирует моральную атмосферу;

■ стиль принятия решений;

■ стиль управления проблемами и изменениями;

■ стиль взаимодействия подразделений компании;

■ стиль отношения с компонентами внешней среды;

■ отношение к истории компании и ее традициям;

■ отношение работников к миссии, целям и ценностям компа­нии [23. С. 67, 68].

Американский ученый Ричард Л. Дафт выделяет три уровня кор­поративной культуры [19. С. 98, 99].

Первый (верхний) уровень — видимые объекты, артефакты куль­туры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это мож­но увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудни­ков компании.

Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рас­сказах, языке, используемых символах.

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и со­ставляют сущность корпоративной культуры — третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и ре­шениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явле­ния. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника ком­пании McDonald's Рея Крока — «Качество, сервис, чистота, гор­дость» — до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на опре­деленном этапе развития компании, когда руководство осознает не­обходимость и важность наличия собственной корпоративной куль­туры.

Однако на протяжении деятельности компании элементы кор­поративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятель­ности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг ком­пании — «Каждая личность неповторима» — был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддер­жан его преемниками. В основу деятельности компании были по­ложены три основных правила:

1) личность заслуживает уважения;

2) покупателю — культурное и квалифицированное обслуживание;

3) постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стре­миться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сфор­мировалась культура, которая была охарактеризована как самоува­жение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на пока­зателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности ком­пании, дали IBM самую низкую оценку — 1 балл. Тогда руковод­ство IBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий аме­риканского отделения фирмы, методы работы которого уже не уст­раивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансфор­мацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не бо­лее 100 управляющих, то в 1992 году — уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3 % премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отме­тить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирмен­ной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), ко­торая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» {BigBlue). Сегодняшние руко­водители отделений позволяют себе появляться на торговой выс­тавке в свитере с эмблемой фирмы [64. С. 112—121].

Положительное влияние корпоративная культура оказала и на деятельность американской торговой компании Wal-Mart. Изна­чально принятые в ней ценности отражают тот факт, что компания начинала свою деятельность с обслуживания преимущественно американских фермеров. На формирование корпоративной куль­туры значительное влияние оказал ее основатель Сэм Уолтон, кото­рый вместе с менеджерами предпочитал «веселые» методы мотива­ции, такие, как совместное пение, хороводы и, конечно, главное восклицание «W-A-L-M-A-R-T». Wal-Mart одна из немногих ком­паний, имеющая песенку-речевку, которую с удовольствием рас­певают все ее сотрудники [51. С. 145, 146]:

«W — мне скажи!

А — мне скажи!

L — мне скажи!

В танце меня закружи! (Исполняется танец — твист.)

М — мне скажи!

А — мне скажи!

R — мне скажи!

Т — мне скажи!

Слово теперь составь!

Wal-Mart!

Кто у нас главный?

Кто всегда прав?

КЛИЕНТ!»

Корпоративная культура Wal-Mart подчеркивает важность вы­полняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребно­сти покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор Wal-Mart ведет политику ежеднев­ных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работ­ников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлич­но дополняют сельскую культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели Wal-Mart.

Исследование, проведенное американскими учеными Джейм­сом Коллинзом и Джерри Поррасом, показало, что успешную ком­панию от «середнячка» отличает корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей компании и стремится к их достижению. В некоторых компаниях принято четко форму­лировать ценности организации в письменном виде (так называ­емый «Путь HP» в компании Hewlett-Packard или «корпоративные устремления» компании Levi Strauss). А в торговой компании Nordstorm ограничились одним обращенным к каждому работнику призывом: «Принимая решения в любой ситуации, обращайся к сво­ему разуму» [64. С. 112—121].

Интересен опыт американской компании MaryKay Cosmetic. Ее уни­кальная философская концепция основана на Золотом правиле, ко­торое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти внима­нием опыт японских компаний. Практических все японские ком­пании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизнен­ного найма, и различные методы установления и развития челове­ческих отношений в компании (метод неформального делового об­щения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дру­жеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления ра­ботника с днем рождения» и т.д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. На­пример, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) ком­пании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одайрой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоратив­ной культуры японской компании Matsushita, известная своей торговой маркой Panasonic, гласит: «Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продук­цию». При этом имеются в виду не только работники высших эше­лонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку — главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудни­ков компании и вовлечение работников в управление. Стиль управ­ления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно опреде­лить, насколько верно обозначены принципы корпоративной куль­туры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культу­ры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность — указывает на то, как корпоративная куль­тура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта — свидетельствует о распространении идеи корпора­тивной культуры среди персонала;

3) сила — характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та кор­поративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и сти­мулирует их на общие достижения, которых невозможно достиг­нуть при помощи одних только структурных связей. Все другие ва­рианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незна­чительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относи­тельное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуа­циях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции само­изучающей организации. Самоизучение — это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг «обес­печивающее успех поведение -> кризис ~> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведе­ния, также обеспечивающим успех.

В своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в том числе и по-русски, американские ученые Питерс и Уотермен [40] приводят яркие примеры влияния корпоративной культуры на успех деятельности компании. Они утверждают, что корпоративная культура компании является краеугольным камнем текущей стратегии, подчеркивая, что этот факт в компаниях зачас­тую даже не осознается.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стра­тегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффектив­но работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной куль­туры является ее соответствие новым стратегиям компании. В со­временных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает прежде всего внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям ком­пании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом [19. С. 105].

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем прове­дения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутри­фирменных моделей поведения, ритуалов и историй, составляющих неотъемлемую часть большинства компаний. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. На­пример, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации куль­туры компании к изменившейся стратегии очень часто приглаша­ют менеджеров со стороны, из специализированных компаний, которые и прово­дят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее при­нятия. Например, коллективный способ выработки стратегии об­легчает процесс приспособления корпоративной культуры к но­вой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать вер­ность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда ком­пания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.