Компоненты корпоративной культуры. Корпоративный имидж

Концепция корпоративной культуры включает в себя идейные (нормы, ценности) и поведенческие компоненты. К поведенческим компонентам культуры организации относятся ее ритуалы, легенды, церемонии, символы, лозунги, девизы, кредо, анекдоты, кодексы поведения, отношения с клиентами и коллегами, корпоративный имидж.

Корпоративный имидж — это образ компании в представлении групп общественности. Позитивный имидж повышает конкурен­тоспособность компании на рынке, привлекает потребителей и партнеров, способствует ускорению и повышению объемов продаж, облегчает доступ к ресурсам. Высокая значимость имиджа для успе­ха организации стимулирует развернутые исследования на эту тему. Еще в начале 80-х годов XX века более половины крупнейших компа­ний Великобритании вели исследования в этой области. Аналогич­ные исследования вели более 160 крупнейших европейских компаний в 90-х годах. Так, в США анализ корпоративного восприятия прово­дят журналы Fortune, Forbes, в Австралии — National Business Bulletin.

Для международных компаний, которые постоянно находятся в поле зрения мировой общественности и не могут избежать обще­ственного порицания, имидж имеет особое значение. Поэтому они постоянно работают над общественным мнением, используя как собственные PR-коммуникации, так и внешние агентства. Например, в отделении PR компании General Motors около 200 сотрудни­ков заняты работой, непосредственно связанной с имиджем кор­порации, половина из них — специалисты-имиджмейкеры. В ком­пании Microsoft есть директор PR, работает собственная группа PR, состоящая из 15 человек, кроме того, компания в течение многих лет является клиентом агентства Waggener Edstrom, которое также занимается формированием имиджа Microsoft. Многие международ­ные компании на высшем уровне управления создают специализи­рованные комитеты по этике.

Имидж компании формируется не только благодаря рекламе на телевидении, в СМИ и т.д., важны «поступки» компании. В этом пла­не интересен опыт компании Procter & Gamble. Около пяти лет назад она начала реализовывать инвестиционный проект в Новомосковске (Тульская обл.). Необходимо было сократить 1000 сотрудников «Новомосковскбытхима». Procter & Gamble не только выплатила большие ком­пенсационные пакеты уволенным, но и оказала им помощь в даль­нейшем трудоустройстве. Компания потратила около одного милли­она долларов на открытие и эксплуатацию учебного центра «Старт» по переквалификации кадров. В результате и уволенные работники остались довольны, и имидж компании не пострадал. Более того, дан­ный «поступок» Р & G помог создать положительный имидж компа­нии в России. А ведь по сравнению с затратами компании на рекламу один миллион долларов — не такие большие расходы. Спустя два года Р & G открыла подобные центры в Китае и Аргентине. Имидж компа­нии значительно повысился. Подобные мероприятия проводят и дру­гие компании. Например, компания TetraPak заказывала аутплейсмент (помощь уволенным работникам в трудоустройстве) при закрытии ООО «Тетра Пак Луч» в г. Подольске (Московская обл.).

В целом имидж корпорации составляют восемь структурных элементов.

1. Имидж товара — представления людей о характеристиках товара, которыми он, по их мнению, обладает.

2. Имидж потребителей товара (для товаров широкого потреб­ления) — представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

3. Внутренний имидж компании — представления сотрудников о своей компании. Внутренний имидж включает:

■ уровень социальной адаптации (системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры органи­зации, способов выполнения профессиональных обязанностей);

■ уровень отношений (отношения между руководителем и под­чиненными, между работниками, система отношений с внешней средой);

■ уровень мотивации (система оценки работы персонала, си­стема вознаграждений, трудовых и социальных льгот, система иден­тификации работника со своей компанией).

В целях изучения мнения работников о своей компании и воз­можного последующего усовершенствования каких-то отдельных направлений ее деятельности в области управления персоналом, межличностных отношений и т.п. рассчитывают индекс корпора­тивной культуры (применительно к небольшим компаниям ее назы­вают социальной культурой).

4. Имидж основателя или основных руководителей определяется на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких, как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности основателя или руководи­телей. В настоящее время особое внимание обращают на имидж ру­ководителя, занимающего в компании пост главного администра­тора или президента.

5. Имидж персонала — собирательный обобщенный образ пер­сонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты. Имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с работниками компании. При этом каждый работник может рассматриваться как «лицо» компании, по которому судят о персонале в целом.

6. Визуальный имидж компании — представление о компании на основании зрительных ощущений, фиксирующих информацию об интерьере и экстерьере офисов, о торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике.

7. Социальный имидж компании — представления широкой об­щественности о роли компании в экономической, социальной, куль­турной и научной жизни общества.

8. Бизнес-имидж компании — представления о компании как о субъекте определенной деятельности. Он основан на деловой ре­путации, добросовестности (соблюдении этических норм бизнеса) или недобросовестности при осуществлении предпринимательской деятельности и на деловой активности.

Международные компании тратят огромные средства на под­держание своего имиджа, как в глазах общественности, так и в гла­зах своего персонала; ведь от того, как компанию воспринимает общество и насколько в ней развит корпоративный дух, единство, ценности, во многом зависит успех компании на рынке.

 

 

4.3. Особенности реализации принципов корпоративной культуры в международных компаниях

Культуру компании во многом определяют национальные осо­бенности страны, в которой она работает. Подразделения между­народных компаний работают по всему миру. И если изначально корпоративная культура была сформирована в стране базирования, т.е. стране расположения материнской компании, то в дальнейшем у компании возникает необходимость адаптировать ее к условиям принимающих стран. Это достаточно сложная проблема для между­народных компаний. Например, японские компании вряд ли могут настаивать на внедрении принципов пожизненного найма, откры­вая свои подразделения в Англии или, скажем, в Америке. В этих странах работники ориентированы на свободный выход из компа­нии, быстрый карьерный рост, поэтому японские компании вынуж­дены идти на определенные уступки, отходить от некоторых прин­ципов своих корпоративных ценностей.

В последнее время многие международные компании предо­ставляют своим подразделениям достаточную самостоятельность, поэтому наряду с общей корпоративной культурой существует соб­ственная культура подразделений. Однако исследования показали, что уровень развития обеих культур обратно пропорционален. Если корпоративная культура характеризуется высоким уровнем разви­тия, то независимая культура подразделения часто недостаточно развита (компания Royal Dutch/Shell); если подразделение имеет свою развитую культуру, возникают трудности в формировании культуры компании в целом (компания NODON). Несмотря на это, считается, что нужны оба варианта. Культура подразделения долж­на подчеркивать идею «волчьей стаи», т.е. подчинения единым принципам управления в международной компании, одному глав­ному управленческому центру — материнской компании. Вместе с тем корпоративная культура подразделений должна обладать индивидуальностью, позволяющей развивать культуру компании в целом.

Любая компания исповедует некие общие ценности, разделя­емые всеми ее работниками. Многие компании пытаются распро­странять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные кон­такты между руководителями филиалов из разных стран. Частые пе­ремещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в результате упрощаются процедур­ные вопросы, уменьшается потребность в коммуникациях внутри управленческой пирамиды и контроле за деятельностью филиалов.

К примеру, компания ЗМ не только организовывает курсы по­вышения квалификации для менеджеров своих филиалов, но и со­ставляет группы обучения из представителей разных стран таким образом, чтобы в каждой из них сочетались взгляды людей многих национальностей.

Iveco, вторая компания в Европе по производству грузовых ав­томобилей, была образована в результате слияния итальянских, немецких и французских фирм. Высшие руководители объединен­ной компании пришли к выводу, что единую культуру трудно сфор­мировать с помощью давно работающих сотрудников. Поэтому ком­пания постоянно занимается активным поиском лучших выпуск­ников университетов по всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем они получат назначение в штаб-квартиру корпорации.

Часто компании направляют специалистов из страны базирова­ния на руководящие посты в подразделения или даже устанавливают стандарты на подбор и обучение. Данный подход дает эффект даже при частичном владении иностранным предприятием [22. С. 565].

К основным проблемам адаптации корпоративных культур в меж­дународных компаниях обычно относятся:

■ культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве;

■ различия в стилях управления в разных странах;

■ различия в постановке проблем и принятии решений;

■ потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда;

■ различия в социально-культурной компетенции и методах развития персонала.

На современном этапе развития международные компании по­мимо традиционных (перечисленных выше) используют специфические инструменты реализации единой корпоративной культуры ком­пании. К ним относятся:

■ универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации;

■ система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального обще­ния);

■ постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные наци­ональные культуры [31. С. 543—546].

В последние годы международные компании очень активно про­водили политику слияний и поглощений, что не могло не отразиться на корпоративной культуре. Во время слияний и поглощений ком­паний культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско таких объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет; некоторые эксперты утверждают, что 55—70% объединений никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не вызывает затруднений, проблемы возникают при попытке объединить непи­саные нормы и ценности, в значительной степени определяющие конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объ­единениями.

Когда компания Harty Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre-Press Graphics, ее менеджеры стол­кнулись с феноменом несовместимости двух организационных куль­тур. Сотрудники Harty Press не отличались строгим стилем в одеж­де, их руки были в чернилах, у каждого в нагрудном кармане лежал профсоюзный билет, они всегда куда-то торопились, но при этом все делали как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press Graphics, наоборот, обязанности сотрудников были строго регламентирова­ны, им запрещалось делать личные телефонные звонки, а обед длил­ся не более 30 минут. Культуры компаний с самого начала являли собой две противоположности. После слияния начались конфлик­ты интересов, у людей появилась неуверенность в сохранении сво­ей работы. Работники Pre-Press Graphics не желали делиться своими знаниями, опасаясь, что, когда сотрудники Harty Press освоят новую премудрость, потребность в услугах экспертов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с горечью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятиле­тиями, безнадежно устарело. Невнимание менеджеров Harty Press к человеческим аспектам слияния компаний привело к значитель­ному снижению их эффективности. Вот что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре — чепуха и вы­думки... пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко менеджеры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании ценности и нормы поведения могут как способствовать, так и проти­водействовать любым изменениям [19. С. 105].

Большие проблемы адаптации корпоративных культур возник­ли при объединении международных компаний Daimler Benz и Chrysler {см. гл. 6).

Таким образом, корпоративная культура как система норм, цен­ностей — в общем, всего того, что в организации незыблемо, пред­ставляет собой огромную силу, которая может работать как на ком­панию, так и против нее. Поддержание культуры компании, стиму­лирование ее развития, а также стремление поднять ее на вершину успеха — одна из важнейших задач руководства компании и ее пер­сонала.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое корпоративная культура?

2. Какова направленность корпоративной культуры?

3. Сколько уровней корпоративной культуры принято выделять и ка­ковы их основные составляющие?

4. Из каких структурных компонентов складывается корпоративный имидж международной компании?

5. Каковы особенности реализации и основные трудности адаптации корпоративных культур международных компаний в принимаю­щих странах?

6. Каковы страновые особенности формирования корпоративных культур?

1. С какими проблемами сталкиваются международные компании при слияниях?

 

 

Литература

1. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект// Маркетинг в России и за рубежом.— 1998.— № 1.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 288 с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции/Пер, с англ.— М.: Дело, 1998.— 784 с, 16 вкл.

5. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами.— М.: ПРИОР, 1998.- 176 с.

6. Ладанов И. Социокультура организации//Управление персона­лом.- 1999.- № 5.- С. 55-59.

7. Международный менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пи-воварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 624 с, ил.

8. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)/Пер. с англ.— М.: Прогресс, 1986.— 217 с.

9. Томилова М.В. Модель имиджа организации//Маркетинг в Рос­сии и за рубежом.— 1998.— № 1.

1. Уолтон Сэм. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart/Пер, с англ.— М.: Альпина Паблишер, 2003.— 224 с.

 

Глава 5

Управление персоналом

в международных компаниях