Проблемы создания и функционирования стратегических альянсов

Обобщая вышеизложенное, попытаемся сформулировать основ­ные положительные и отрицательные факторы, влияющие на дея­тельность стратегических альянсов. К конструктивным факторам можно отнести:

■ объединение усилий партнеров по созданию новых продуктов;

■ использование партнерами рынков друг друга;

возможность сообща сопротивляться давлению конкурентов;

■ поддержание партнера, дополнение друг друга; ^н расширение знаний и возможностей;

■ возможность при необходимости выйти из альянса, расторгнув соглашение;

■ приобретение опыта по объединению компаний;

■ выявление истинной цены компании-партнера, которую впоследствии можно купить.

■ возможность объединить усилия компаний, не подпадая под антимонопольное законодательство.

Среди деструктивных факторов следует выделить:

■ определенные трудности в случае подачи в суд иска на парт­нера;

■ различия в законодательствах разных стран, иногда препят­ствующие вступлению в альянсы;

■ длительность процесса согласования решений;

■ возникновение споров, предъявление финансовых претензий в случае неудачных совместных проектов;

■ высокая степень риска ввиду легкости расторжения контрак­та между партнерами и сложность возвращения своей доли при выходе из альянса;

■ сложность использования всех возможностей синергии успеха;

■ дублирование партнерами совместного бизнеса в целях ин­дивидуального снижения риска.

7.6. Стратегический альянс Renault и Nissan

27 марта 1999 года Президент — Генеральный директор Renault Луи Швейцер и Президент — Генеральный директор Nissan Йошикацу Ханава подписали в Токио соглашение. Это означало появле­ние одного из первых мировых автомобилестроительных объеди­нений. Главной целью этого партнерства было укрепление позиций нового объединения среди крупнейших мировых производи­телей автомобилей.

Инвестировав 643 млрд иен (около 5,4 млрд дол.) в Nissan, фир­ма Renault получила 36,8% акций в капитале японского производи­теля и 22,5% в капитале его филиала Nissan Diesel, занимающегося производством грузовых автомобилей. Одновременно с этим ком­пания Renault приобрела 100% акций всех европейских финансо­вых филиалов Nissan. Кроме того, Renault владела конвертируемы­ми в акции облигациями.

В свою очередь Nissan получила возможность в дальнейшем вой­ти в уставный капитал Renault.

Следует отметить, что на момент подписания соглашения о со­трудничестве компания Nissan находилась в очень тяжелом финан­совом положении, поэтому альянс с Renault давал ей возможность решить определенные проблемы.

Рассмотрим основные аспекты этого соглашения, его результа­ты и перспективы, которое оно открыло перед обоими партнерами.

Общие цели компаний Renault и Nissan. Компании определили несколько общих целей:

1) справиться с трудностями глобализации рынков;

2) справиться с конкуренцией по качеству, цене и времени про­дажи;

3) ускорить технологический прогресс.

Renault и Nissan пришли к решению, что для достижения при­быльного сбалансированного роста и для укрепления позиций среди крупнейших мировых производителей необходимо создать бинациональную группу.

Обе компании имеют схожие модельные ряды, однако это не помешало их сближению и не стало потенциальным источником конкуренции. Схожесть продукции рассматривается компаниями как одна из сторон взаимовыгодного сотрудничества.

Таким образом, был создан альянс компаний-конкурентов в фор­ме взаимного акционерного участия в капитале.

Стратегическое решение. Будучи уверенной (еще до заключе­ния альянса с Nissan), что стратегия рентабельного роста, которая является единой корпоративной стратегией Renault, немыслима без расширения деятельности за рубежом, компания упрочила свои позиции в тех странах, где она являлась лидером продаж (напри­мер, в Турции и Аргентине), и в последние годы начала завоевание новых рынков с высоким потенциалом роста, таких, как Бразилия, страны Центральной Европы, Россия. Заключенный с Nissan аль­янс позволил активизировать реализацию этой стратегии за счет использования географии проникновения нового альянса. Так, Nissan сможет помочь Renault возвратиться в Мексику, а также вый­ти на рынки Японии и Азиатско-Тихоокеанского региона. В свою очередь Renault помогает Nissan расширять свою деятельность в Ев­ропе и странах Южной Америки.

Управление альянсом. Изучив неудачный опыт интеграции мно­гих компаний и учтя чужие ошибки, Renault и Nissan предприняли попытки оптимальным образом совместно использовать потенциал каждого партнера. Одним из первых шагов в реализации альянсовой стратегии стал взаимный обмен менеджерами. Для укрепления руководства и возвращения к прибыльному функционированию в компании Nissan были проведены следующие кадровые расстанов­ки: Карлос Гон, заместитель Генерального директора Renault, был назначен Генеральным директором (Chief Operating Officer) и вошел в Административный совет Nissan. Ему подчиняются все замести­тели Генерального директора компании. Два других руководителя Renault вошли в состав Генеральной дирекции Nissan: начальник Управления развития инженерных разработок автомобилей Renault Патрик Пелата был назначен заместителем Генерального директора по производственному планированию и стратегии {Executive Vice President, Product Planning and Strategy) и также вошел в Админист­ративный совет Nissan; Тьерри Мулонге, начальник Управления по контролю за инвестициями Renault, был назначен заместителем финансового директора Nissan (Managing Director, Deputy Chief Financial Officer). Президент-Генеральный директор Nissan Motor Иошикацу Ханава вошел в Совет директоров Renault. Т. Савада получил долж­ности старшего вице-президента и наблюдателя при председателе и вошел в Комитет управления Renault.

Межнациональные структуры. Сразу же были созданы совместные структуры по управлению: Комитет выработки стратегии альянса (GlobalAlliance Committee — GAC); совместные рабочие группы (Cross-Company Teams — ССТ); руководящий комитет (Steering Committee).

GA С предназначен для выработки стратегического направления новой группы. В него вошли Л. Швейцер и Й. Ханава, пять руково­дящих работников Renault и пять руководящих работников Nissan. ССТ выявляет области взаимной поддержки и вносит предло­жения по ее осуществлению. Некоторые из этих областей имеют структурный характер и обеспечивают координацию планирования и стратегии производства продуктов, механических компонентов, инжиниринга, закупок и логистики, производства. Другие области касаются совместной работы по географическим регионам: Япония, Азия и Океания, Северная и Центральная Америка, Южная Аме­рика, Европа, СНГ — Турция — Румыния и Северная Африка, Ближний Восток, Африка южнее Сахары. Работу ССТ координи­рует Координационное бюро.

Наконец, в рамках альянса был создан Международный консуль­тативный совет (International Advisory Board — TAB) под председа­тельством Л. Швейцера и Й. Ханавы, в который вошли 10 видных международных фигур. Задачей IAB является разработка концеп­ций и перспективных планов, способствующих определению гло­бальной стратегии. Совет собирается на свои заседания не реже двух раз в год.

Совместные проекты, результаты деятельности и планы альянса. В рамках транснациональной реорганизации, предполагающей сохранение индивидуальности каждого партнера, были определе­ны глобальная стратегия рентабельного роста и пути достижения синергетического эффекта нового объединения.

В конце 1999 года альянс обнародовал совместный План воз­рождения компании Nissan, основной целью которого стал устой­чивый рентабельный рост. Планировалось уменьшить к 2002 году долг Nissan с 11,9 до 6 млрд дол.

В 2000 году была начата реализация плана по развитию присут­ствия Renault в Японии и Австралии при поддержке Nissan. В свою очередь Nissan начала свое продвижение в Европе через совмест­ную маркетинговую организацию и усилила свои позиции в Юж­ной Америке при поддержке Renault.

В 2000 году объединение совместно выпустило 4,8 млн машин, заняв четвертое место в мировом автомобилестроении и долю в 9,2% мирового производства автомобилей.

Согласно оценкам только за период с 2000-го по 2002-й год эф­фект от взаимного дополнения, или синергии, составил 3,3 млрд дол. Инженерно-технологическая область. Одной из целей союза двух компаний являются экономия и повышение конкурентоспособно­сти (Nissan, чья доля на европейском рынке сейчас составляет 3%, за 10 лет намерена довести ее до 5%) за счет унификации платформ. Если у Renault на момент образования альянса их было восемь, а у Nissan — 26, то к 2010 году Renault в Nissan планируют совместно использовать 10 платформ. Например, решено начать выпуск на единой платформе Nissan Micra и Renault Clio, Nissan Almera и Renault Megane. Хотя обе торговые марки будут существовать раздельно, более половины всех автомобилей планируется производить на базе этих двух платформ.

Что касается силовых агрегатов, то оба партнера ищут пути для оптимального совместного использования своих двигателей и транс­миссий при сохранении конкурентной стоимости. К 2010 году Renaultn Nissan будут совместно использовать восемь семейств дви­гателей и семь семейств трансмиссий.

Закупки сырья и материалов. С целью экономии средств за счет больших объемов централизованных закупок в апреле 2001 года Renault и Nissan основали закупочную компанию — RNPO. Уставный капитал новой компании, созданной в форме совместного предпри­ятия, составил чуть более 14 млн дол. В рамках своей деятельности компания будет иметь дело с 17 «семействами различных предметов потребления». Первоначально на RNPO приходилось 30% общего объема закупок альянса (до 14,5 млрд дол.). В 2004 году планируется провести 43% всех закупок через RNPO (33 млрд дол.). В долгосроч­ной перспективе она будет отвечать за 70% объема закупок для обе­их фирм в Европе, Америке и Японии; оставшейся частью закупок будут ведать сами автопроизводители, поскольку речь идет об уни­кальных комплектующих.

Помимо закупочной деятельности на RNPO с 2004 года возла­гаются новые функции — логистика, закупка оборудования. Кроме того, расширена сфера деятельности (Западная Европа, Япония, Северная Америка).

В области исследований и разработок Renault и Nissan продолжа­ют совместную работу над различными проектами, представляю­щими взаимный интерес, в частности, в области альтернативных источников энергии.

На мировых рынках компании продолжают политику скоордини­рованного развития, причем каждый партнер пользуется поддерж­кой той торговой марки, которая сильнее представлена в данном сегменте рынка.

В Европе, чтобы поддержать Nissan на этом рынке и уменьшить затраты обоих партнеров, компании образуют совместное предприя­тие для рынков семи стран, используя преимущества сети более мощных совместных дистрибуторов и систему региональных пред­ставительств как на общеевропейском уровне, так и в каждой отдельной стране. Renault и Nissan ставят перед собой задачу совместно завоевать 17% западноевропейского рынка.

Renault вернулся в Мексику благодаря поддержке Nissan, у кото­рой в Мексике есть как производственные мощности, так и торго­вые структуры. Производство модели Scenic на заводе в Куэрнавака (с декабря 2000 года) является первым совместным производствен­ным проектом альянса. За ним последовало производство Clio на заводе в Агуаскальентес (конец 2001 года). В странах-членах Меркосур Nissan усилит свое присутствие при производственной и ком­мерческой поддержке Renault. Это, в частности, относится к произ­водству пикапов на заводе легких коммерческих автомобилей Renault в Куритиба (Бразилия). В Азиатско-Тихоокеанском регионе Renault пользуется поддержкой Nissan при организации продаж в Японии, Австралии, Индонезии и на Тайване.

Совместный подход широко используется и в других областях, включая долгосрочную координацию стратегий развития модель­ного ряда обеих компаний, исследования совместных возможно­стей в области производства и логистики, а также объединение информационных систем и бухгалтерских стандартов.

План возрождения Nissan был выполнен компанией досрочно — к концу 2000-го финансового года.

В конце 2001 года Renault и Nissan решили создать при равном участии управляющую компанию с двумя штаб-квартирами в Па­риже и Токио — Renault-Nissan BV. Компания должна управлять стратегией альянса, наблюдать за общей деятельностью на глобаль­ном уровне и, уважая индивидуальность и культурные особенности каждой компании, избегать вмешательства в их основную деятель­ность. Она заменила существовавший до этого орган управления альянсом — Комитет выработки стратегии альянса (GAQ. В ее под­чинении находятся Совместные рабочие группы (ССТ). Renault-Nissan В V занимается долгосрочными проектами и координацией работ над общими платформами. При этом руководство производ­ственными процессами осуществляется компаниями раздельно.

Пост Президента Renault-Nissan ^занимает Генеральный ди­ректор Renault, а пост Вице-президента — Президент — Генераль­ный директор Nissan.

В 2001 году Renault n Nissan начали совместный выпуск автомо­билей на заводе в Европе. Обе компании приступили к производ­ству фургонов Renault Trafic/Nissan Primastar/'Opel/Vauxhall Vivaro на заводе компании Nissan в Барселоне. Компании вложили в совмест­ное предприятие 240 млн. евро, и впервые автомобили Renault будут собирать на заводе японского производителя. Завод Nissan в Испа­нии выпускает 64 тыс. автомобилей в год, и не исключено, что в даль­нейшем компании будут совместно производить и другие коммер­ческие автомобили.

В 2002 году в рамках альянса было начато формирование совмест­ного маркетингового подразделения, что стало первым шагом к объ­единению менеджмента этих компаний. После объединения коммер­ческого руководства двух компаний решения об особенностях кон­струирования новых моделей автомобилей, месте расположения новых дочерних компаний и условиях сбыта готовой продукции при­нимаются совместно. Новая компания будет также наблюдает за сов­местной деятельностью Renault и Nissan, например, за отделением по закупке деталей.

В апреле 2002 года компания Nissan утвердила новый бизнес-план «Nissan ISO», направленный на доведение дополнительного объема продаж до одного миллиона автомобилей по всему миру в течение трех лет, 8% операционной прибыли и нулевого автомо­бильного роста.

В 2003 году компании Renault и Nissan объединили свои филиа­лы в Австрии, создав единую компанию Renault-Nissan Asterreich. Аналогичные совместные представительства компаний работают в Нидерландах, Швейцарии и Германии.

Планы полного объединения компании не провозглашают. Обе компании принимают участие в реализации совместных проектов с другими мировыми производителями. Например, четыре круп­нейших европейских автопроизводителя — компании Ford Motor, Renault, Nissan и группа компаний PSA Peugeot Citroen — создали сов­местное предприятие, которое занимается разработкой единой на­вигационной системы и сопутствующих услуг беспроводной связи для автомобилей, продаваемых в Европе. Это будет некий гибрид навигационной системы и мобильной связи с расширенным набо­ром услуг. Подобное сотрудничество позволит значительно снизить издержки на создание этой системы, которая уже активно исполь­зуется в США, а также в некоторых странах Европы.

В начале 2002 года Renault увеличила свою долю в Nissan до 44,4%, a Nissan купила 13,5% Renault. Возможно, в будущем Renault приобретет еще 1,5% акций Nissan. Nissan же в свою очередь плани­рует довести свою долю в Renault до 15%.

По итогам 2003 года альянс Renault-Nissan вошел в первую пя­терку автопроизводителей в мире, совместно компании продали 5,3 млн автомобилей (в 2002 году — 5,1 млн), общая доля мирового рынка альянса Renault-Nissan составила 9,3% (4,1% — Renault, 5,2% — Nissan) [88, 89]. Ожидается, что альянс двух компаний позволит им довести свое присутствие на авторынке до 17%. Согласно пятилетнему плану на 2000—2005 годы, прибыль альянса составит 1 млрд евро.

Бинациональная группа Renault-Nissan, которую оба партнера строят активно и прагматично, является одной из пяти ведущих ав­томобилестроительных групп. Успех Плана возрождения Nissan позволил партнерам твердо следовать общей стратегии прибыль­ного роста.

 

Вопросы для самопроверки

Что такое стратегический альянс и какие принципы используют­ся при такой форме интеграции компаний? Какие мотивы движут компаниями при создании альянсов? Какие формы стратегических альянсов используют компании? Какие существуют виды альянсов? Что такое стратегические сети компаний? Каковы критерии выбора партнеров по альянсу? С какими проблемами сталкиваются компании при создании и функционировании стратегических альянсов? Какой характер интеграции используют автомобилестроительные компании Renault и Nissan и каковы цели создания их альянса?

 

 

Литература

Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 2002.— XX.— 332 с. (Серия «Менеджмент для лидера»).

Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции/Пер, с англ.— М.: Дело, 1998.— 784 с, 16 вкл.

Международный менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пи-воварова, Д.И. Баркана, JI.C. Тарасевича, А.И. Майзеля.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 624 с, ил.

Меллер Б. Стратегические альянсы в нефтяной отрасли: мировая практика//Перспектива.— 1998.— С. 215.

Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе// Менеджмент в России и за рубежом.— 2002.— № 6.— С. 89. Портер М. Конкуренция/Пер, с англ.: Учебное пособие.— М.: Изда­тельский дом «Вильяме», 2001.— 416 с.

www.renault.com.

www.nissan.com.

 

Глава 8

Компании будущего