Тотальное управление качеством

Тотальное управление качеством

Оглавление

Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден.
"Тотальное управление качеством"

Предисловие

В последнем квартале 1989 года семь компаний, находящихся на территории большого Бостона, решили организовать центр контроля (управления) качеством (CQM) для того, чтобы ускорить внедрение систем тотального управления качеством в своих компаниях путем обмена практическим опытом. Была создана команда разработчиков с целью изучения тотального управления качеством (TQM) и для планирования деятельности центра. Команда состояла из 10 руководящих работников высшего звена, представляющих базовые компании и 3 члена из Массачусетского технологического института. Все разработки по планированию возглавлял профессор Шоджи Шиба (Shoji Shiba) из Цукубского университета, Япония, признанный авторитет в области ТQM. Мы попросили профессора Шиба возглавить это дело, т.к. на многих специалистов из базовых компаний произвело огромное впечатление его объяснение того, как действует TQM мирового класса. Ориентация на его системы с практическими примерами, взятыми из жизни реальных компаний, очень убедительно показала руководящим работникам необходимость внедрения TQM. Кроме того, то, что от особо выделил создание учебных связей между корпорациями, как это эффективно действует в Японии, восприняли в США как крайне необходимое недостающее звено.

Команда разработчиков провела 5 недель, работая бок о бок, часто с рассвета до заката. Исследовательский этап включал недельный визит в Японию и три посещения компаний в США. Группа изучила из первых рук TQM (тотальное управление качеством) и применила его методологию для планирования CQM (центр управления качеством).

В результате этой работы были сделаны 2 основных вывода:

1. Затруднительное положение руководящих работников самого верхнего звена - ключ к успеху внедрения TQM.

2. Поскольку TQM являлся революцией мысли, то умение руководить этой революцией должно быть развито внутри организации.

Действуя в соответствии с этими выводами, в 1990 году все усилия были сосредоточены на подготовке руководящих работников высшего звена. Профессором Шиба был организован 6-ти дневный курс, на котором были обучены 48 руководящих работников. В течение этого курса многие люди помогали профессору Шиба подобрать подходящие примеры и облегчить работу. Алан Грэхэм и Дэвид Вальден (соавторы этой книги) затратили огромное количество времени на то, чтобы превратить лекции в письменные документы, которые помогли бы членам компаний взять на себя обязанности по обучению. Эта книга является результатом этих усилий.

Хотя все основные принципы TQM, описанные в этой книге были изложены профессором Шиба и является, следовательно, японскими принципами и японской практикой, мы, тем не менее, решили назвать эту книгу “Тотальное управление качеством” по нескольким причинам:

• Мы твердо убеждены в том, что подражание - первый шаг на пути к новаторству. Ряд наших компаний применил учение профессора Шиба для своего осуществления TQM (ТУК). При этом они адаптировали учение применительно к американской культуре и промышленной практике. Все это подтверждается примерами, описанными в книге.
• Многие главные исполнительные директора и руководящие работники высшего звена компаний членов CQM (центр контроля качества) стали учителями на 6-ти дневных курсах, обучая главных исполнительных директоров и руководящих работников высшего звена из других компаний. Это первый случай взаимного обучения подобного типа в США.
• Мы поддерживаем тесное сотрудничество с 10 университетами. Они являются нашими университетскими компаньонами. Мы сотрудничаем как в области преподавания, так и в исследовании TQM. Некоторая часть работы, описанная в главе о проактивном решении проблемы взяла начало из 1000 этого сотрудничества.

В 1992 году CQM проводил шестидневные курсы восемь раз, преподавали на них главные исполнительные директора, президент, вице - президенты и другие руководители высшего звена. 360 руководителей высшего ранга прошли шестидневный курс к концу 1992 год. У нас есть сейчас штат способных инструкторов, которые являются настоящими практиками в области TQM на уровне руководящих работников высшего звена. Мы торжественно отмечаем завершение этой книги, поскольку она представляет собой первый стратегический успех CQM и мы приветствуем многочисленных людей, которые наряду с авторами внесли свой вклад в это дело. Рэй Стата
Председатель, Analog Devices, Inc
Томас Х. Ли
Президент, Центр Контроля Качества. Заслуженный профессор в отставке и Старший преподаватель Массачусетского института технологии.

Вступление

Тотальное управление качеством (TQM) это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость. О названии

Мы назвали книгу “Тотальное управление качеством”, чтобы указать на продолжающееся обновление и эволюцию TQM в Соединенных Штатах. Фраза “революция в управлении” в подзаголовке заимствована у Каору Ишикава, являющегося во многих отношениях отцом японского TQM, чья мотивация для работы над TQM заключалась в том, чтобы “завершить повторное оживление промышленности и осуществить революцию мысли в управлении”. Эта книга рассказывает не менее, чем о 4-х “революциях”. Подход к рассмотрению этого вопроса возникает из взгляда на TQM как на систему или, что является более точным, на единый ансамбль технологий управления. Технологические достижения часто имеют место тогда, когда несколько ранее существовавших технологий соединяются; но самое интересное происходит тогда, когда все составные части технологий существовали определенное время сами по себе, и только когда они объединились это привело к коренной перестройке.

Мы убеждены в том, что компании не могут длительное время добиваться успеха, не имея систем и практического опыта, которые в центр внимания ставят интересы потребителя, непрерывное усовершенствование, всеобщее участие и популизация накопленного опыта. Все четыре революции необходимы; отсутствие любой из них является очевидным главным стратегическим недостатком. Мы сформулировали четыре революции, основанные на практическом опыте профессора Шиба в Японии, подтвердили их, благодаря наблюдению за американскими компаниями - победителями Baldrige и Deming и благодаря эксперименту (успешному до сих пор) в компаниях - членах центра контроля качества, осуществляющих TQM (ТУК), основанное на этой точке зрения. Действительно, материалы этой книги являются основой для реализации этого плана. Как и почему была написана эта книга

Эта книга является идеей Шоржи Шиба, профессора Цукубского университета, а в настоящее время - адъюнкт-профессора Массачусетского технологического института (МТИ). Одним из источников данной книги является курс, который Шиба читал два раза в год с 1990 по 1993 годы студентам Слоунского факультета управления, и Программа руководителям производства. Программа МТИ предлагает курсы и практические занятия, в результате которых они получают две ученые степени магистра: одну в области управления (менеджмента), субсидируемую Слоунским факультетом МТИ, а другую - по прикладным наукам, которую финансирует технический факультет МТИ. Цель этой программы - подготовить студентов к тому, чтобы они стали будущими лидерами производства.

Вторым источником этой книги был курс, предложенный Шоржи Шиба и Центром управления качеством (ЦУК) - организацией компаний, созданной с целью обмена практическим опытом и средствами реализации ТУК. Этот шестидневный курс, начатый осенью 1990 года дал руководителям высшего звена, представите 1000 лям компаний - членов ЦУК общее понятие о тотальном управлении качеством и стратегии его реализации. Эта книга появилась одновременно со вторым курсом, для которого участники - члены ЦУК подготовили обзор подходящих примеров и помогли Шоржи Шиба организовать курс и провести его.

На протяжении всей книги даются ссылки на японские примеры, особенно на победителей приза Деминга представителей Союза японских ученых и инженеров. Другие примеры - победителей американской награды Болдридж (Baldrige Award) и членов ЦУК. Авторы использовали примеры из этих источников, поскольку они были для них доступны. Кроме того, Шоржи Шиба обращался к своему обширному практическому опыту реализации ТУК в западных странах и в этой книге цитируются многие его анекдоты. При описании ТУК данная книга не излагает точку зрения какого-либо конкретного института или частного лица, она скорее синтезирует успешную практику, используемую во всем мире.

Мы уделили основное внимание вопросам общего управления внутри организаций, применяющих ТУК, а не каким-либо специальным навыкам, как например, для директора по гарантии качества, директора по гарантии разработок (примерно соответствует начальнику отдела научных разработок) или инженеру по технике безопасности. Аксиомой ТУК является то, что тотальное улучшение качества начинается с самого верха и должно иметь приверженность идее старших менеджеров. Поэтому прежде всего мы уделяем внимание вопросам общего управления и лишь немного касаемся хорошо известных аспектов управления качеством и страхования.

Написано много книг о концепции ТУК, но лишь немногие подробно описывают его на практике. В этой книге мы сосредоточили основное внимание на практических методах ТУК, включили анекдоты и примеры, взятые из реальной деятельности людей, использующих эти методы. Цель этой книги - предоставить комментарий и объяснение концепций ТУК. Она также может быть использована как основа для курса по ТУК для руководящих работников высшего звена и в качестве материала для чтения для тех, кто занимается данной темой.

Во многих случаях мы сосредоточивали внимание на том, что было “на пол-шага впереди” - не просто на настоящем, а всегда на концепциях и практической деятельности, непосредственно привязанных к настоящему. При выборе тем думать “на пол-шага вперед” означало уделять особое внимание практике, которая принята в реальных компаниях, но еще не является общепринятой во всем мире. Глава 1 обсуждает эту эволюционную динамику дальше. Например, KJ-метод анализа качественных данных широко используется в Японии, но его преподают и мало понимают в США.

По отношению к “на пол-шага впереди” читателей обнаружат, что главы по американской стратегии медленного введения (глава 13) и по популизации накопленного опыта (глава 16) меньше касаются “как”, чем в других главах. Практический опыт США в этих областях до сих пор формируется, но тем не менее, он достаточно важен, чтобы быть сюда включенным. Установка на учебу

Наша модель изучения и приобретения навыков имеет следующие три части:

1. Информатизация + комментарий понимание

Вы углубляете знания и превращаете их в понимание, когда говорите о предмете с кем-то, кто уже понял, стараясь использовать знания различными способами. В свою очередь человек, который уже знает предмет, может исправить любое непонимание, которое может возникнуть у обучающихся и тем самым дает им возможность углубить владение данным предметом.

3. Понимание + стимул к применению и планированию

Знать что-либо означает нечто другое, нежели просто иметь доступ к информации или обладать действительным практическим опытом. ЯУЭЗ не должно становиться предлогом для того, чтобы перестать обращать внимание на информацию и отказаться от приобретения практических навыков.

Изобретено не здесь (ИНЗ) - NIH

В неполной средней школе учащиеся не проводят голосование по вопросу о том, включать ли в программу по английскому языку написание статей и правописания, хо 1000 тя некоторые учащиеся на самом деле задают учителю вопрос о пользе этих видов деятельности. Никто не может гарантировать, что все навыки, которым мы обучаемся, будут важны для нас в будущем и, конечно же, некоторые вещи, которые мы учим могут никогда не пригодиться. Но большая часть того, что мы изучаем по программе английского языка позднее окажется ценным и применимым.

То же самое справедливо и по отношению к применению ТКК. Прежде, чем навык превратится в практический опыт, трудно понять как он пригодится в будущем. Поэтому, студенты, изучающие ТКК, должны отказаться от применения ДЭМ, которое является помехой полному участию или полному пониманию того предмета, который им преподают. В американском образовании нас часто учат “слушать критически”. Но это может оказаться плохим советом. Лучший подход - слушать “ эмнатически ” (чутко), а позднее - думать критически. Если вы будете слушать критически с самого начала, то вы можете начать выискивать недостатки и тогда от вас ускользнет полное понимание. Чтобы понять урок вы должны временно предположить, что то, о чем вам говорят - правильно. только потом вы сможете составить альтернативное мнение по этому предмету. Следование процессу

Одно направление академической мысли поощряет преподавателей осуществлять минимальное руководство над студентами, чтобы те сами могли развивать навык исследования. Эта мысль до некоторой степени укоренилась в американской культуре, так что стало общепринятым полагать, что люди предпочитают экспериментировать с вариантами и пробовать рациональные способы, а не учиться самим. Этот подход может ускорить превращение знаний в понимание. Однако, на той стадии, где понимание превращается в практический опыт это оказывается менее полезным. Поощрение индивидуальных вариантов в начале учебного процесса существенно замедляет прогресс и может порождать вредные привычки, от которых нужно будет отучаться.

Общим правилом при контроле качества в технике и маркетинге является следующее: нормализовать повседневные задачи и избегать шаблонных недостатков, так чтобы вы смогли сконцентрироваться на развитии творческих способностей. Для практического применения ТКК это означает, что сначала надо тщательно придерживаться разработанных методик и лишь после того, как вы ознакомились с практической деятельностью, вы можете вносить изменения. Попытка использовать наиболее рациональный метод слишком рано может разрушить учебный процесс и помешать в достижении полезных результатов. Благодарности

Прежде всего, мы глубоко признательны Японии и особенно администрации и коллегам из Цукубского университета, которые дали возможность Шоджи Шиба внести огромный вклад в создание центра управления качеством в США посредством МТИ.

Центр управления качеством был основан семью компаниями: Analog Devices, Inc; Bolt Beranek & Newman, Inc; Bose Corporation; Digital Equipment Corporation; подразделениям General Electric в Линне и Массачусетсе, Polaroid Corporation и Teradyne, Inc.

Многие люди прямо или косвенно помогли при подготовке этой книги. И всем им мы выражаем нашу огромную благодарность

Соответствие стандарту оценивает удовлетворяет ли нормам продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами, соответствие стандарту определяет качество как продукт, который действует в соответствии с намерениями изготовителей. Определение того, удовлетворяет продукт или нет? Для того, чтобы достичь соответствия стандарту, управляющие и инженеры определяют каждую задачу производства, записывают эти задачи в качестве стандартной практики в руководства и определяют методы проверки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики. Для того, чтобы оценить соответствие стандарту компании иногда пользуются понятием статистического управления качеством (SQC) - подход, который специалист по американскому качеству W.E. Deming, принес в Японию в начале 50-х годов.

Когда понятие “соответствие стандарту” рассматривается с позиций современности, а не в плане исторической перспективы, то оно, используемое в одиночку в качестве определения качества, имеет два недостатка.

Первый - представление о том, что качества можно достичь путем инспекции (проверки). Согласно соответствию стандарту вы убеждаетесь в качестве, проверяя продукцию производственного процесса и отбрасывая изделия с дефектами или низким качеством. Однако в действительности этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт и теми, кто его проверяет. Профессор Шиба рассказывает о случае, когда управляющий фабрикой с гордостью описал ему великолепную систему проверки на фабрике, подчеркивая, что проверочная функция была полностью отделена от остальной части предприятия; действительно, инспектора были правительственными служащими, а не работниками предприятия. Однако, когда профессор Шиба поговорил с рабочими, узнал, что они считают инспекторов своими врагами.

Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение потребностям рынка. Создание производственных стандартов и проверка, находящаяся в зависимости от этих стандартов, ориентирует людей скорее на продукт и выполняет ли он то, для чего был разработан, нежели на нужды заказчиков и удовлетворяет ли этот продукт эти нужды. Работа над исправлением этого недостатка вывела японские компании на следующий уровень качества в начале 60-х годов.

Рис. 1-2. Сниженная изменчивость снижает отходы

Мы пытаемся найти 100% качество не выбраковывая. Это требует ответной реакции и исправлений на каждом этапе, а не только в конце производственного процесса. Чтобы достичь этого уровня качества вы должны полностью изменить систему производства. Рабочий фокус должен сместиться с контроля выпуска продукции через проверку на контроль самого процесса (рис. 1-3).

Соответствие скрытым потребностям означает удовлетворение нужд потребителя прежде, чем он осознает эти нужды. Если компания сможет обнаружить скрытые потребности рынка, то она на какое-то время сможет занять главенствующее положение. Компания сможет установить более высокую цену, что принесет несомненную выгоду.

Один из самых известных примеров скрытых потребностей произошел с фотоаппаратом Polaroid. В 1944 году находясь в отпуске в Санта-Фе, Нью-Мексико, Эдвин Лэнд сфотографировал свою маленькую дочку. Она спросила его, почему ей приходится ждать, чтобы увидеть фотографию. Гуляя в одиночку по Санта-Фе, Лэнд решил загадку, содержащуюся в ее вопросе, мысленно представляя большую часть требований, предъявляемых к фотоаппарату, пленке и физической химии, что привело к тому, что сейчас называется мгновенной фотографией.

Более новым примером скрытых потребностей является Sony Walkman. Это продукт, необходимости в котором мы не ощущали, но как только он появился 1000 мы обнаружили, что наши дети не могут ходить на прогулку или ездить в машине без него и продукция Walkman несомненно улучшила время, которое мы тратим на бег или на стояние в очереди в бакалейном магазине.

Наручные часы дают пример всех четырех уровней понятия качества:

• если часы собрать со всеми недостающими деталями, они не будут соответствовать стандарту. Их нужно выбросить или собрать еще раз;
• часы должны точно показывать время, чтобы ими можно было пользоваться. Высокоточные хронометры 18 и19 веков были сделаны из дорогих деталей и их тщательно проверяли. Их стоимость была высокой, но они удовлетворяли второму стандарту качества. Классические механические швейцарские часы 20 века продолжают эту традицию;
• часы с электроникой как дешевые, так и точные, удовлетворяющие стандарту соответствия стоимости. Многие компании во многих странах производят такие часы. Сейчас можно купить часы стоимостью около 10 $ и они являются точными, чем самые хорошие механические часы доэлектронной эры, но конкуренция очень жесткая.

Швейцарская компания Swatch ввела на рынок часов моду и индивидуальность. Удовлетворение этих скрытых потребностей позволило компании запрашивать большую цену и извлекать большую выгоду, чем из часов широкого потребления.

Недостатки могут оставаться даже в компаниях, которые систематически удовлетворяют скрытым потребностям их покупателей. Эти недостатки возникают из-за меняющейся быстроты и уместности усовершенствования и перемен. Многие компании выпадают из бизнеса просто потому, что они не способны вводить усовершенствования так быстро, как их конкуренты. Методы и приемы, касающиеся этого недостатка, будут обсуждаться в этой книге дальше.

Стоимость против цены

Предыдущие разделы описывали эволюцию качества в Японии. Одним из существенных различий развития качества в Японии и США является различие в отношении к качеству и цене продуктов.

Следующий отчет, предоставленный нам Alex d’Arbeloff, главным исполнительным директором из Teradyne, иллюстрирует что думают японцы о цене и разъясняет соответствие применению в противовес соответствию стоимости.

Введение.

Так как мир меняется, социальные и экономические силы управляют эволюцией концепций качества, приемами и практическими навыками, используемыми для достижения их. Во всем мире люди интуитивно поняли и сделали попытку обратиться к четырем соответствиям. Мгновенная фотография, выполненная Поляроидом Эдвина Лэнла, например, адресовалась скрытым потребностям. Его интуиция включала в себя как концепцию, так и средство ее воплощения. В Японии была сделана попытка систематизировать и распространить процесс улучшения качества.

Доминирующее понятие качества ведущих Японских компаний менялось приблизительно каждые 10 лет. В 50-х годах соответствие стандарту лучше всего удовлетворяло потребностям массового производства. Доминирующими понятиями 60-х, 70-х и 80-х годов были соответственно соответствие применению, соответствие стоимости и соответствие скрытым потребностям (рис. 2-1).

Были разработаны и утверждены стандартные приемы и практические навыки для каждого типа соответствия и этапов концепции качества. Эти приемы и навыки изменялись по мере того, как корпорации и их заказчики реагировали на изменения, происходящие в крупной экономике. Мы можем ожидать дальнейших изменений по мере развития конкуренции и появления новых общественных потребностей.

Давайте теперь рассмотрим более внимательно как и почему четыре соответствия получили свое развитие в Японии и рассмотрим методы, разработанные для работы с ними.

Рис. 2. Эволюция методологии.

 

Таблица 1. Приемы и шаги контроля за качеством.

7 приемов контроля за качеством	7 шагов контроля за качеством
1. Проверочный лист 2. Диаграмма Парето 3. Диаграмма причины и следствия 4. Графики сертификация 5. Контроль схемы 6. Гистограмма 7. Диаграмма разброса	1. Выбор темы 2. Сбор и анализ данных 3. Анализ причин 4. Планирование и внедрение решения 5. Оценить результаты 6. Стандартизировать решения 7. Отразить на процессе (и следующей проблеме)

Рис. 4. Тотальная интеграция функций компании

Необходимо отметить несколько других аспектов эволюции качества. Во-первых, соответствия или уровни концепции качества (стандарты, использование, стоимость и скрытые потребности) видоизменились между качеством соответствия и качеством проекта (рис. 2-5).

Качество соответствия указывает степень, в которой продукт или услуга соответствует стандарту, либо внутреннему стандарту, ориентированному на продукт, подобно тем стандартам, которые были в 50-х годах, либо стандарту, установленному в соответствии с потребностями покупателя, подобно стандартам 70-х годов. Стандартизация и некоторые приемы статистического контроля процесса подтверждают основное соответствие стандарту, а 7 приемов контроля за качеством и 7 шагов контроля за качеством подтверждают соответствие развивающимся потребностям покупателя (таким как более высокое качество и более низкая цена).

Качество проекта предполагает расширение границ стандартов, использование исследования рынка для подтверждения соответствия применению и использование размещения функции качества (РФК) и 7 приемов для проактивного усовершенствования, которые позволяют перепланировать продукты или услуги и процессы, которые создают их для подтверждения соответствия скрытым потребностям.

Рис. 6. Направление ТУК (тотального управления качеством).

Рис.8. Четыре уровня практической деятельности ТУК

Индивидуальный уровень практики ТУК необходим, чтобы поменять цель работы каждого служащего с простого выполнения работы, предназначенной для удовлетворения покупателя и дать каждому рабочему инструменты, необходимые для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если рабочим нужно удовлетворить покупателя или следующий процесс, их навыки должны поменяться с простого выполнения повседневной работы на выполнение как повседневной работы, так и работы по усовершенствованию. Выполнение таких изменений эффективно требует системы.

На уровне рабочей группы вы также хотите объединить ежедневную работу и работу по усовершенствованию (которая требует сосредоточить внимание на процессе). Вы добиваетесь этого поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, которая разъясняет, что и ежедневная работа и усовершенствование является частью работы и выделяя время на усовершенствование.

На организационном уровне вы хотите интегрировать новаторские усовершенствования с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей.

Региональный или национальный уровень практики ТУК в промышленности направлен на более широкую культуру качества, которая поддерживает усилия компании в использовании ТУК. Эта поддержка может осуществляться через неформальные “сети”, сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве. Центр управления качеством был учрежден для такого обмена практическим опытом и ресурсами. Он также побуждает нас двигаться вперед, когда у нас ослабевает энтузиазм. В Японии, примеры успешной практической деятельности объединены в учебные материалы JUSE (Союз японских ученых и инженеров) и JSA, и ими пользуются многие компании; научные журналы и семинары национальных обществ качества также служат этой цели. Национальные награды за качество, такие как премия Болдриджа в Соединенных Штатах поощряют общенациональное осознание качества; премия Деминга, присуждаемая в Японии, является частью обширной системы национального осознания качества.

Главы 3-17 описывают системы, которые TQM расставляет по своим местам, чтобы реализовать четыре революции и четыре уровня практики.

 

Модель на сбыт

ТУК учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе.

С этой целью ТУК придает особое значение понятию “модель на сбыт”, которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию “product-out”, которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы.

Традиционное понятие работы гласит, что работа выполнена, и выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Это называется концепцией “product-out”, так как все внимание сосредоточивается на усилиях компании выпускать то, что считается хорошим продуктом (рис. 3-1).

Рис. 3-2. Концепция “модель на сбыт”

Концепция “модель на сбыт” гласит, что каждый служащий имеет покупателей. Компания имеет, конечно, внешних покупателей и их необходимо удовлетворить; однако, каждый человек в компании, неважно как далеко он находится от внешних покупателей, также имеет их. Нынешний известный лозунг ТУК “следующий процесс - ваш покупатель” означает, что каждый этап продукта или услуги должен удовлетворять или обслуживать все последующие процессы. Поэтому, внутренние покупатели (следующие процессы) имеют такое же важное значение, что и внешние. Кто бы ни использовал продукт вашей работы - это ваш покупатель. Действительно, каждый человек может иметь много покупателей (и быть покупателем многих других). Концепция “мораль на сбыт” удерживает ваше внимание на удовлетворении покупателя: человек, с которым ты сейчас разговариваешь - твой покупатель и ты должен постараться удовлетворить этого человека.

Идеалом ТУК является привлечение целой компании к концепции “market in” и охват всех ее служащих на всех уровнях. Конечно же, требования покупателей меняются, поэтому вам потребуется обратная связь с покупателями и процессы, способные улучшить продукт со временем - его характеристики, то, как он работает и способ его производства. Японцы называют этот процесс усовершенствования “Kaizen”. Концепция “market in” включает в себя идею процесса усовершенствования для налаживания работы и для того, чтобы продукт производился так, как этого требуют изменяющиеся потребности покупателя.

Почему “market in” необходим? Концепция “product out” придерживается теории Тейлора о разделении труда: некоторые люди занимаются стандартными процессами, а другие работают над усовершенствованием. “Мarket in” пытается исключить эту концепцию разделения труда. Вместо этого, “market in” включает двойную функцию работы; т.е. каждый выполняет как обычную ежедневную работу, так и работает над усовершенствованием. Недостатком теории Тейлора о разделении труда является то, что она не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем развивающемся быстрыми темпами изменяющемся мире. Ключевой фразой здесь является “быстрое изменение” - потребностей к персоналу, общества вокруг вас, денежной системы и международной геополитической ситуации - и такое изменение часто является непредвиденным. Как показано на рис. 3-3 ТУК можно представить как управление перед лицом быстрых изменений.

 

 

Рис. 4-1. Управление посредством процесса.

Управление посредством процесса действует следующим образом. Сначала поставим цель и затем разработаем план внедрения для выполнения цели, включая назначение людей, необходимых для выполнения задачи. Разработаем систему оценки (измерения) того, выполняете ли вы план и получаете ли желаемые результаты. Затем выполним задание, следя за соблюдением плана и результатами. Имея эту информацию, проанализируем, почему вы не смогли соблюдать план внедрения или почему план не работал, и используем этот анализ для пересмотра цели, плана внедрения и плана оценки (измерения). Особое внимание уделяется изменению ввода (входных параметров) для осуществления желаемых результатов. Результаты (выход) важны для понимания того, как работает процесс.

Совершенно очевидной при таком подходе особого внимания на процесс является идея, что любая деятельность может быть усовершенствована, если систематически планировать усовершенствование, понимать существующую практику, планировать решения и обеспечивать их выполнение, анализировать результат и его причины и вновь повторять этот цикл. TQM применяет этот научный подход как с целью усовершенствования процесса всей компании для удовлетворения потребностей заказчиков, так и для усовершенствования способностей отдельных членов коллектива или группы людей. В дальнейшем в этой книге мы будем давать примеры процесса как способа сделать обучение и усовершенствование более эффективным, упростить обучение, уменьшить несхожесть результатов, развить интуицию и творчество, улучшить способность предсказывать будущее. Само TQM можно представить как процесс помощи компании в обучении и совершенствовании - превращать неуправляемые процессы в управляемые.

Тема управления посредством процесса или, говоря шире, особое внимание к процессу постоянно возникает в понятии TQM. Менеджерам необходима такая идея для понимания и улучшения их повседневной работы. Менеджеры должны уметь рассматривать усовершенствование как процесс для того, чтобы обеспечить руководство и поддержку подчиненных, вовлеченных в различную деятельность, направленную на усовершенствование. Работа менеджера заключается в организации усове 1000 ршенствование как процесса решения проблемы.

Рис. 4-7. Три вида данных для решения проблемы Внимание к нескольким особо важным моментам

WV модель указывает на другой важный аспект систематизированного усовершенствования: внимание к нескольким особо важным вопросам, которые, если вы их улучшите, больше всего повлияют на ваш бизнес. На каждом этапе WV модели и при каждом повторе у вас будет много проблем и усовершенствований, из которых нужно выбрать. Сосредоточьтесь лишь на нескольких самых важных вещах, которые будете усовершенствовать, и обеспечьте максимальную эффективность принятых действий. Существует много возможностей для усовершенствования, но ресурсы их выполнения ограничены. Более того, опыт показал, что лишь немногие из предпринимаемых действий имеют значительный эффект. Следовательно, необходимо работать только над теми усовершенствованиями, которые являются критическими для будущего компании и дадут наибольшую отдачу. TQM использует текущее и будущее удовлетворение потребителя в качестве руководства к принятию решений о продуктах, работе и системах компании, - выделяя лишь некоторую деятельность, которая наибольшим образом воздействует на успех бизнеса. Повторяющееся усовершенствование

В WV модели очевидной является идея повторяющегося усовершенствования - циклическое движение назад 1000 для работы над следующей проблемой или продолженного усовершенствования уже улучшенного процесса. Это известный цикл PDCA (plan - планирование, do - действие, check - проверка, act - исполнение) TQM (смотри рисунок 4-8). Цикл PDCA был внедрен в японский контроль за качеством Демингом (W.E. Deming).

Планирование:	Аналитически и количественно определяете, что является ключевыми проблемами у существующего процесса или деятельности, и как они могут быть скорректированы.
Действие:	Применить план.
Проверка:	Аналитически и количественно подтвердить, что план работает и приводит к улучшенным показателям
Исполнение:	Соответствующим образом видоизменить предыдущий процесс, составить документацию пересмотренного процесса и его использование.

PDCA символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом, и повторение цикла усовершенствования много раз.Если вы плывете на лодке с намерением пересечься с другой лодкой, вы периодически пересчитываете курс к цели. каждый раз вы проводите вычисление самым лучшим доступным вам способом.

При этом вы не следуете первоначальному курсу без коррекции до тех пор пока не достигнете цели. Вы понимаете, что хотя с самого начала пытались наилучшим образом вычислить курс к цели, эта цель может двигаться непредвиденным образом, течение и ветер могли сбить вас с курса. Вы следуете принципу поиска непрерывной обратной связи относительно положений вашего и цели в связи с курсом.

В бизнесе, однако, люди иногда думают, что они могут разработать правильный план или процедуру для удовлетворения требований бизнеса без коррекции и обратной связи.