Деятельность бригады в функциональной группе -группы (кружки) контроля за качеством

Описание работы межфункциональной бригады касалось механизмов избежания конфликта и приводился пример того как быстро создать бригаду, которая эффективно справится с задачей за короткий срок. Члены кружка контроля за качеством- из одной функциональной группы, что уменьшает возможность возникновения конфликтов и способствует длительному развитию мастерства и отдельного работника, и бригады в целом.

В Японии кружок контроля за качеством - это маленькая группа от 3-х до 10 человек, в работе которой принимают участие все ее члены. Если в одной производственной линии 7 работников работают вместе (т.е. образуют естественную рабочую группу), то все 7 участвуют в работе бригады. У кружка двойной характер цели: контроль качества - чтобы уменьшить неустойчивость качества в товаров и услуг. В достижении этих целей работа группы направлена на развитие отдельного работника и это является ее главной задачей.

Две основные обязанности позволяют кружку достичь этой задачи. Во -первых, кружок использует соответствующий метод совершенствования процесса (способа) работы, который его члены должны изучить и применить к задачам, которые они решают. Без этой методологии было бы трудно улучшить качество товара. Во -вторых, работа кружка -это добровольное дело. Рабочие сами решают хотят они организовывать кружок или нет. Если они все же решают организовывать кружок, выбор решаемой задачи принадлежит им: они выбирают способ сбора данных, планирование контрмер и другие вопросы. Они решают каждый шаг. В настоящем кружке контроля за качеством, такое явление как указание свыше - отсутствует. Однако кто-то в руководстве должен отвечать за работу бригады. Иначе организация может потерять контроль над своей деятельностью и это неблагоприятно скажется на 1000 заказчике (клиенте). Система, которая обеспечивает получение разрешения у руководства бригады очень важна, но осуществляет руководство (контроль) не лишая при этом полномочий бригады -очень сложно. Нескольким компаниям Центра Руководства Качеством показалось эффективным предлагать руководству первоначальные области проблем (но не тему), или рассматривать тему вместе. Руководство может также потребовать пересмотреть план работы, особенно, если он влияет на другие. Особенность в том, чтобы руководство знало, что делает бригада, но при этом не руководила бригадой слишком много; доверяло процессу совершенствования для получения полезных результатов. Конечно, если есть опасность, что бригада может сбиться с правильного пути, то руководство должно больше контролировать ее.

Решение проблемы в таких кружках -это непрерывный процесс. Часто сначала группа берется за решение простых задач -таких как чистота в мастерской (цехе) или отсутствие взаимопонимание между рабочими -и движется к более сложным, проблемам качества товара, производительности и другим проблемам, которые могут возникнуть во вновь образованной группе. Такая непрерывность процесса возможна благодаря поддержки группы самой компанией. Компания дает разрешение на работу такого кружка во время рабочего дня и предоставляет для собраний конференцзалы. Такая поддержка, без которой кружок контроля за качеством не смог бы функционировать, дает группе узаконенную структуру.

Такой кружок также дает рабочим возможность самосовершенствования -это один из самых важных аспектов их деятельности. В процессе решения проблемы, а также на собраниях, рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы; а на съездах (конференциях) кружков, они обмениваются процессами (способами работы), которые они открыли, чтобы принести пользу своим рабочим группам. В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности привлекая поставщиков, сложные кружки и тому подобное.

С точки зрения компании, самая важная задача кружков -узаконить двойную функцию труда для ее участников.

Создание кружков контроля за качеством явилось новым видом бригадной работы. Первые кружки были созданы Ишиковой в 1962 году, сейчас в Японских кружках пять миллионов человек, кроме этого такие кружки работают в 60 странах. Приблизительно 1/3 японских компаний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством. У Японии значительный опыт в создании таких кружков и использовании их для совершенствования мастерства и отдельных работников, и всей бригады. Поэтому давайте рассмотрим известный пример -кружков Ледибаг.

Рис. 9-10. Кружки контроля за качеством

Рассмотрение конкретного примера бригадной
работы: Развитие Японской бригады

Последующее описание -это выдержки из переведенной статьи Иошико Фуджино и Кишико Кимура⁷.

Кобаянии Козей -ведущий производитель косметики, чья продукция используется во всей Японии. Наше предприятия расположено в Саяма Сити, префектуре Сантама. На этом предприятии, расположенном на участке в 110000 м² и окруженном зеленью и ароматом чая, энергично работает 950 человек. На предприятии ежедневной работой по контролю за качеством эффективно занимается 150 кружков. Их деятельность осуществляется под общей политикой руководства (предприятия) “по созданию групп, которые учатся и борются изо всех сил...”

Все организации, занимающиеся контролем качества рассматриваются как части учредительной организации по тотальному контролю за качеством (TQC). Более широкие связи для поддержания деятельности кружков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков) и собраниями инструкторов (для инструкторов, которые обеспечивают поддержку “с типа”).

На нашем рабочем месте мы должны заполнить, упаковать и провести завершающую отделку косметической продукции, т.е. наша работа начинается с помещения косметических средств в сосуды (контейнеры) и заканчивается ее упаковкой в коробки. Рабочая сила делится на специальн 1000 ые бригады, такие как бригада по кремам, бригада по молочным лосьонам и т.д. Но в зависимости от продукции, бригада может испытывать недостаток, т.к. мы называемся бригадой помощи и пополнения.

Каждое утро после утреннего собрания мы расходимся по различным бригадам; таким образом наша жизнь и работа -это жизнь и работа “бродячих” работников.

В нашем кружке есть работницы, которые работают неполный рабочий день. Их средний возраст 45 лет. Как только я начал работу в компании в 1979 году, началась моя жизнь “бродячего” работника. Будучи ученицей, я едва могла обработать и половину того объема, который должен был выполнить средний работник. И постоянные работницы, которые годились мне в дети, говорили мне: “Мамаша, не будь такой медлительной! Ты больше мешаешь, чем помогаешь!” И если встречалась продукция с браком, то всегда обвиняли нас, более пожилых работников, занятых неполный рабочий день. “Это ваша вина”. Меня не удовлетворяла работа “бродячего” работника и я с неохотой шла на работу каждый день.

Кроме всего этого, у членов кружка была еще одна большая обязанность. Наш кружок образовался по рекомендации наших руководителей, нашим же мнением было, что поскольку мы работаем неполное рабочее время, мы не могли допустить, чтобы собрания задерживали наше возвращение домой. Мы придерживались точки зрения “не делай этого, не знаю про это и не могу сделать это”, поэтому наш кружок не обладал и частичной мотивации или энергией.

В 1981 году произошла смена руководителя нашей бригады, теперь ей стала женщина, которая видела стимул и была полна энергией к своей работе и работе всей бригады. Заметив, что у нас отсутствовали бодрость и жизненная энергия, она предложила нам поговорить и провести свободное время вместе, для того чтобы улучшить работу. После нескольких таких бесед и обедов вместе, нам стало легче говорить о наших семьях, обсуждать наши проблемы на работе и т.д. Все это послужило хорошей возможностью освободиться от груза проблем, переполнивших нас.

Затем наступили учебные сессии. Учеба после работы, когда мы были очень уставшими, не всегда была эффективной. Затем она стала давать нам на дом, в качестве домашнего задания, материал, который мы не могли усвоить, и в довершение к этому она проводила тестирование. Это привело к тому, что мы хотели крикнуть ей “Ты не руководитель, а дьявол!”. Однажды она дала каждой из нас тетрадь и при этом сказала: “Это подарок. Если вы что -то не понимаете, записывайте в тетрадь, хорошо?” Когда мы записывали то, что мы не могли понять, она в ответ на это, записывала свои комментарии и поддерживала нас: “Пожалуйста, продолжайте это делать еще некоторое время”. Нас тронул энтузиазм нашего руководителя и наступил наш черед показать наш пыл. Итак мы начали говорить о проблемах, которые существовали в различных бригадах к которым мы были прикреплены, наша работа в этих бригадах стала приносить нам большее удовлетворение. Нам, у кого никогда не было стимула к работе, захотелось использовать то, что мы узнали из нашей работы.

В 1982 году, было запланировано крупномасштабное производство небольшой по размерам продукции, который надо было осуществить за короткий период времени. Поскольку специализированным бригадам в одиночку не удалось бы осуществить поставку в срок, было решено привлечь к этой работе и бригаду помощи. Все члены нашего кружка взялись за “Операцию по устранению недостатков на этапах производства продукта А”, как идеальной возможности применить всем вместе то, чему научились.

Однако этот производственный период собирался длиться лишь один месяц. Чтобы суметь провести совершенствование за такой короткий период, мы решили собрать информацию о недостатках, относящихся к рабочим этапам у специализированных бригад, которые оказались заметными в производстве с раннего времени. Из полученных данных стало ясно, что очень важна подготовительная работа, поэтому мы осуществили наше открытие выдвинув лозунг: “8 минут чтобы подготовится к работе”. В результате мы превзошли поставленные цели и добились значительных улучшений за короткий период времени.

Эта тема c7b контроля качества была удостоена награды за высокое качество на собрании женщин (по контролю качества) компании, на котором было решено принять участие в совершенствовании по контролю за качеством в рамках всей компании. Нам было приятно, что мы так хорошо поработали. И это дало нам дополнительный стимул к дальнейшему совершенствованию.

Но из -за собраний и нашей работы по сбору данных мы очень часто приходили домой поздно, что создавало неудобство и беспокойство нашим мужьям и детям. Следовательно росла неудовлетворенность.

Приблизительно в это же время, муж одной из сотрудниц попал в больницу и семья была очень расстроена, поскольку они не могли убрать урожай лимонов. Мы пригласили членов наших семей присоединиться и помочь этой семье; мы справились с этим успешно и нашу поддержку очень оценили. Это послужило ледоколом, мы стали организовывать песенные состязания (с “караоке”) и другие мероприятия, и постепенно члены наших семей осознали положительные стороны деятельности кружка контроля за качеством. Итак мы подготовились и приняли участие в соревновании по контролю за качеством в масштабе всей компании выиграли золотой приз. Мы поочередно брали домой грамоту и записанную на пленку церемонию награждения, и делили своей радостью с членами наших семей.

Стать продолжает показывать другие улучшения сделанные кружком Ледибаг и описывает различные оценки его успешной деятельности с 1979 по 1984 год. Обратите внимание на соотношения различных факторов в общей оценке работы кружка за 5 лет. Факторами являлись:

• степень применений
• учеба
• отдых
• степень сотрудничества семей
• проведение собраний
• выполненные темы
• число предложений для улучшения работы

По крайней мере два вывода может быть сделано из этого списка. Во -первых, работа бригады помогает развитию отношений между людьми на их рабочем месте. Бригады, которые жертвуют всей своей личной жизнью ради производства, не получат наград и уважения. Во -вторых, ценится больше процесс совершенствования работы нежели результаты этой работы. Подобная оценка работы кружков контроля за качеством представлена в “библии” работы кружков контроля за качеством “QC Circle Koryo” и ее рабочем справочнике “How to Operate QC Circle Activities”.