Работайте со средним административный звеном

TQM -трудно для высшего руководства, но это трудная задача и для среднего административного звена. Обучайте бригадной работе. Теория соединяется с практикой на уровне среднего руководящего персонала. Откровенность -это не просто хороший принцип -это основное правило успеха TQM. Удаление одной из четырех стен в компании Милликен было направлено на руководителей среднего звена. Слава говорит Хьютон из компании Корнинга:
Труднее всего оказать влияние на руководителей среднего административного звена, так как это означало бы очень значительные перемены. Вместо того, чтобы говорить “сделай это, сделай то,” их функция теперь напоминает терерь тренеров (инструкторов), они теперь часть коллектива, они должны слушать своих рабочих в том, как что-то можно сделать лучше. Это отнимает у них какое-то преимущество руководителей и им трудно с этим примириться. Это трудно для тех, кто делад одно и тоже в течении 3 лет, а теперь ему говорят: “Вы все еще начальник, но вы уже другой начальник.”¹³

А вот история услышанная в компании Глоуб Металлургическая:
Когда пришло время дать возможность рабочим использовать статистические средства, камнем преткновения был средний руководящий персонал. Лич говорил: “Доктор Деминг назвал бы 85% проблеммы -среднее руководство. Они уже знают как делать силиконовый метал и им не нужны ни управление статистическими процессами, ни Доктор Деминг, ни привлечение работников, ни тому подобное.” Кроме этого, существовали враждебные отношения между руководителями и рабочими, о которых заявила в Беверли организация ”Юнайтид Стилворкерс.” Возвращаясь в прошлое, Лич называет сопротивление среднего руководства “самым сложным мостом, который им пришлось перейти.”¹⁴

Дайте каждому образование

Образование рождает язык для общения снизу-вверх и сверху вниз. Мощную систему образования Кирнса из Xerox можно считать самым большим свиделельством его преданности делу. Моторола тратит на образование своих 100000 работников ежегодно 50 млн. Доллоров. Глоуб Металлургическая дала образование каждому работнику по управлению статистическими процессами и выдала калькуляторы.

Рассмотрение конкретного примера:
стратегия внедрения TQM, использованная в компании Терадайн

“Внедрение” здесь употребляется в узком смысле; как этап, который наступает после того как высшее руководство получит первый опыт из первоначальных экспериментальных проектов по совершенствованию, когда поставлена цель, учреждены управление и организация. Внедрение наступает перед началом широкомасштабного обучения навыкам совершенствования. Ниже приведен пример стратегии внедрения TQM в компании Терадайн.

До 1985 года индустрия производства автоматического испытательного оборудования, область в которой работает Терадайн, развивалась хорошо и компания развивалась. Системы этой компании имели все основания к дальнейшему росту.

У компании были программы по качеству и раньше. Она подготовила приблизительно 2000 человек пр программам Кросби, работники Терадайна имели знания по управлению статестическими процессами, а одно из подразделений компании ежеквартально имела день “бездефектных поставок.” Эти программы продолжались до 1989 года, и помогла в совершенствовании качества. Однако, в течении этого времени СЕО Алекс д’Арбелофф был скорее наблюдателем и помощником, чем активным учасником программ качества. В течение некоторого времени он содействовал этим программам. Пред 1000 седатель совета директоров компании Проктер энд Гэмбл Эдвин Арц, имеющий большой опыт в совершенствовании качества, стал членом совета директоров Терадайна и сделал многое для введения TQM. Подобно многим СЕО в эллектронном бизнесе, д’Арбелофф часто ездил в Японию и имел возможность воочию убедиться в результатах TQM. Он также был знаком с Реем Статой, СЕО Аналог Дивайзис, которые уже намеревались внедрить TQM.

Но в 1990 году Терадайн столкнулся с кризисом. Индустрия этой компании переживала избыточную производственную мошность, сложности в целевой конкуренции, конкуренции за сбыт продукции и услуг. Сама компания не развивалась, имела затянувшиеся проблеммы с прибыльностью и столкнулась с географическим перемещенем своего рынка: почти 50% заказчиков сейчас были из Азии.

Основная стратегия внедрения TQM в Терадайне заключалась в привлечении как можно юольшего числа людей. СЕО привлек и разгованивал сначала с семью членами комитета по управлению (рис. 10-5). Их целью было обучить комитет и нацелить его на введение TQM, намеченное на июль 1990 года.

Все эти руководители прочитали и обсудили одновременно и в том же порядке 6 книг. Книгами были:

· Scherkenbach, The Deming Route to Quality (“Путь Деминга к качеству”)

· Deming, Out of the Criss (“Выход из кризиса”)

· Ишикава, What is TQC? The Japaness Way (“Что такое тотальное управление качеством?” Японский вариант.”)

· Mizino, Compani-wide Total Qality Control (“TQM на всех уровнях компании”)

· Jupan, Jupan on Leadeeership for Total Qality (“Джурси об управлении при тотальном качестве”)

· Crosby Quality without Tears (“Качество без слез”)

Рис. 10-6. Обратная связь по устранению недостатков после проведения собрания.

После собраний от 4 до 6 руководителей снова занялись совершенствованием, обратив свое внимание на более поздние недостатки, т. к. они уже справились с более ранними.

1. Они спланировали распространение TQM от 180 руководителей до всех работников. Каждого руководителя попросили встретиться со своими непосредственными подчиненными и послать Алексу д’Арбелоффу письменный отчет об этой встрече. Целью таких встреч было объяснить, что будет правильно, если они изменят культуру компании и они это сделают.
2. В Терадайне решили, что и комитет требует параллельной организационной структуры. Совет по качеству компании представляет собой тоже, что и комитет по управлению. Пока совет по качеству и комитет по управлению имеют одних и тех же членов, повестки дня для двух параллельных организаций будут очень различаться.
3. Совет по качеству отдает приоритет качеству и контролирует выполнение повестки по качеству. Например, он имеет дело с вопросами внедрения TQM (обучением и развертыванием) и вопросами совершенствования. Существует еще и малый отдел TQM (2 менеджера и 1 директор-распорядитель). Каждое подразделение имеет подобную структуру, со своим советом по качеству и отделом TQM (с одним человеком занятым полный или неполный рабочий день, как показано на рис. 10-7).
4. Д ‘Арбелофф решил, что для компании Терадайн TQM состоит из 7 этапов плюс модель на сбыт. Эти этапы реализуются бригадами совершенствования качества, которые ставят перед собой 3 цели: увеличение доли на рынке, сокращение стоимости и временного цикла (рис. 10-8). Бизнес план каждого подразделения тоже нацелен на достижение этих 3-х задач.

У компании есть программа как довести эту информацию до 4300 человек. Программа предполагает собрания для всех работников и разработку брошюры по TQM. Брошюра включит в себя следующие моменты:

• объяснить почему выбран метод TQM
• работа измениться с внедрением TQM
• примеры из практики -это основа модели на сбыт
• объяснить модель на сбыт персоналу

Примечание: рынок- M
стоимость-MC²
цикл- cycle

Рис. 10-8. Цели компании Терадайн в 1991 году и первые шаги по внедрению TQM

Представитель компании Проктер энд Гэмбл снала скептически относился к заинтересованности Терадайна TQM. Сейчас у Терадайна от 200 до 400 бригад по совершенствованию качества. А д’Арбелофф сам весьма активно занимается этой работой.
Подводя итог можно сказать, что стратегия компании Терадайн включает 3 фазы:

· согласие среди 42 руководителей высшего административного звена

· компанию, проведенную СЕО для того чтобы убедить в этом деле 180 руководителей среднего уровня

· стратегию чтобы убедиться 4300 работников компании

Чтобы довести идею до такого количества людей на различных уровнях компании, нужна система и структура. Необходимо управление. Если бы в компании было всего 42 человека, то потребовалась лишь связь между ними. При 4300 рабочих нужна стратегия.
Через несколько месяцев за первоначальной компанией последовала обширная подготовка по 7 этапам и 7 механизмам контр 1000 оля за качеством для бригад уже сформированных и начавших свою работу. Компания Терадайн воспользовалась и этим, хотя высшее руководство уже получило подготовку по 7 механизмам управления, планированию и изучению интересов потребителя. При существующей системе создания бригад по совершенствованию качества, оценке качества и урегулировании жалоб заказчика, применить 7 этапов контроля за качеством было вполне достаточно для начального образования. Эта стратегия отличается по некоторым моментам от ниже приведенного примера, но смысл остается неизменным.