Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Четыре революции в вопросе об управлении (менеджменте).Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Мы определяем тотальное управление качеством как эволюционную систему, получившую развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстро меняющемся мире. Концепции TQM и методы работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM не является абстрактной философией. Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании. Рис.8. Четыре уровня практической деятельности ТУК Индивидуальный уровень практики ТУК необходим, чтобы поменять цель работы каждого служащего с простого выполнения работы, предназначенной для удовлетворения покупателя и дать каждому рабочему инструменты, необходимые для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если рабочим нужно удовлетворить покупателя или следующий процесс, их навыки должны поменяться с простого выполнения повседневной работы на выполнение как повседневной работы, так и работы по усовершенствованию. Выполнение таких изменений эффективно требует системы. На уровне рабочей группы вы также хотите объединить ежедневную работу и работу по усовершенствованию (которая требует сосредоточить внимание на процессе). Вы добиваетесь этого поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, которая разъясняет, что и ежедневная работа и усовершенствование является частью работы и выделяя время на усовершенствование. На организационном уровне вы хотите интегрировать новаторские усовершенствования с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей. Региональный или национальный уровень практики ТУК в промышленности направлен на более широкую культуру качества, которая поддерживает усилия компании в использовании ТУК. Эта поддержка может осуществляться через неформальные “сети”, сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве. Центр управления качеством был учрежден для такого обмена практическим опытом и ресурсами. Он также побуждает нас двигаться вперед, когда у нас ослабевает энтузиазм. В Японии, примеры успешной практической деятельности объединены в учебные материалы JUSE (Союз японских ученых и инженеров) и JSA, и ими пользуются многие компании; научные журналы и семинары национальных обществ качества также служат этой цели. Национальные награды за качество, такие как премия Болдриджа в Соединенных Штатах поощряют общенациональное осознание качества; премия Деминга, присуждаемая в Японии, является частью обширной системы национального осознания качества. Главы 3-17 описывают системы, которые TQM расставляет по своим местам, чтобы реализовать четыре революции и четыре уровня практики.
Глава 3. Изменение в понятии (концепции) работы Модель на сбыт ТУК учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе. С этой целью ТУК придает особое значение понятию “модель на сбыт”, которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию “product-out”, которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы. Традиционное понятие работы гласит, что работа выполнена, и выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Это называется концепцией “product-out”, так как все внимание сосредоточивается на усилиях компании выпускать то, что считается хорошим продуктом (рис. 3-1). Рис. 3-2. Концепция “модель на сбыт” Концепция “модель на сбыт” гласит, что каждый служащий имеет покупателей. Компания имеет, конечно, внешних покупателей и их необходимо удовлетворить; однако, каждый человек в компании, неважно как далеко он находится от внешних покупателей, также имеет их. Нынешний известный лозунг ТУК “следующий процесс - ваш покупатель” означает, что каждый этап продукта или услуги должен удовлетворять или обслуживать все последующие процессы. Поэтому, внутренние покупатели (следующие процессы) имеют такое же важное значение, что и внешние. Кто бы ни использовал продукт вашей работы - это ваш покупатель. Действительно, каждый человек может иметь много покупателей (и быть покупателем многих других). Концепция “мораль на сбыт” удерживает ваше внимание на удовлетворении покупателя: человек, с которым ты сейчас разговариваешь - твой покупатель и ты должен постараться удовлетворить этого человека. Идеалом ТУК является привлечение целой компании к концепции “market in” и охват всех ее служащих на всех уровнях. Конечно же, требования покупателей меняются, поэтому вам потребуется обратная связь с покупателями и процессы, способные улучшить продукт со временем - его характеристики, то, как он работает и способ его производства. Японцы называют этот процесс усовершенствования “Kaizen”. Концепция “market in” включает в себя идею процесса усовершенствования для налаживания работы и для того, чтобы продукт производился так, как этого требуют изменяющиеся потребности покупателя. Почему “market in” необходим? Концепция “product out” придерживается теории Тейлора о разделении труда: некоторые люди занимаются стандартными процессами, а другие работают над усовершенствованием. “Мarket in” пытается исключить эту концепцию разделения труда. Вместо этого, “market in” включает двойную функцию работы; т.е. каждый выполняет как обычную ежедневную работу, так и работает над усовершенствованием. Недостатком теории Тейлора о разделении труда является то, что она не позволяет реагировать достаточно быстро на удовлетворение потребностей покупателей в сегодняшнем развивающемся быстрыми темпами изменяющемся мире. Ключевой фразой здесь является “быстрое изменение” - потребностей к персоналу, общества вокруг вас, денежной системы и международной геополитической ситуации - и такое изменение часто является непредвиденным. Как показано на рис. 3-3 ТУК можно представить как управление перед лицом быстрых изменений.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-19; просмотров: 155; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.135.205.231 (0.009 с.) |