Решения, совместимые с анализом причин

Удивительно, но довольно часто бригады определяют область главной проблемы, находят главную причину, а затем внедряют решения, которые не соответствуют главной причине, возможно из-за предопределенных понятий о решениях.

В некоторых случаях бригада может думать, что решение наиболее важной ключевой проблемы слишком трудно или находится вне сферы ее компетенции для внедрения. В таких случаях есть смысл выбрать главную причину меньшей важности и направить решение на нее. Однако, о наиболее важной ключевой причине и ее потенциальном решении следует доложить в соответствующую инстанцию.

Не пытайтесь наладить сразу все

Причинный анализ может открыть много слабостей нынешнего процесса; указание на диаграмме Парето лишь главного пункта уже хорошо. Прохождение по всему циклу:

• приносит быстрое усовершенствование в организации;
• получает быстрое признание и завершение для команды;
• создает анализ и лучшее планирование к следующему циклу PDCA.

Это непрерывное усовершенствование, не только в работе, но, что более важно, в навыках усовершенствования.

Применение решения объясняется слушателям

Если другие бригады захотят использовать знания, полученные из примера усовершенствования качества к своим собственным ситуациям, они должны понять, как была решена проблема. Диаграммы и графики будут при этом очень полезны.

Показ фактов внедрения

Как и при сборе данных заключительное утверждение типа “мы внедрили наше решение” не лучше, чем просто мнение, если его не подтвердить проверенными фактами. Стандартным форматом для представления фактов по внедрению является матрица, показанная в таблице 6-3.

Таблица 6-3. Матрица фактов применения < 1000 tr>

	Задание	Кто	Когда	Где	Что	Как
...

Используйте следующие важные контрольные точки при внедрении решения:

• Привлекаются ли люди, которым придется использовать решение, к планированию решения?
• Была ли испытательная проверка решения?
• Была ли получена быстрая обратная связь?
• Есть ли нежелательные побочные эффекты, которые перевешивают преимущества предложенного решения?

Приемлемость решения для руководства

Если бригада предложила решение, а ее руководители его приняли, то внедрение становится делом как руководителей, так и бригады. Если принятое решение не было применено, то старшие менеджеры должны взяться за проблему позднее вместе с руководителями бригады.

Шаг диагностики 5: оценить эффекты

Сопротивляйтесь соблазну перейти к следующей теме

Термин “решение” обозначает конечный продукт, который порождает желание перейти к другой теме. Но более близкое рассмотрение фактов предполагает иное. А вы уверены, что проблема решена? Что вы предприняли, для того чтобы убедиться, что она решена? Извлекли ли вы максимальный объем знаний и выгоды из сделанной работы? После “решения” следует предпринять следующие шаги.

Подтверждение усовершенствования

Предложив и внедрив решение (шаг 4), далее вы должны выяснить, действительно ли решение разрешило проблему. График, указывающий на уменьшение дефектов во времени означает усовершенствование.

Диаграмма Парето “до и после” подтверждает фактическую ликвидацию ключевой причины как показано на рисунке 6-5, где совершенно очевидно произошло усовершенствование проблемы А.

Оценка последующих эффектов

Не оценивайте лишь прямые результаты решения. Важнее оценить последующие воздействия, такие как большее удовлетворение потребителя и улучшение морального климата в коллективе.

Процесс выбора темы усовершенствования качества основан на предположении, что в дальнейшем будут последующие результаты решения специфической проблемы; бригада будет разочарована, если такие последствия не произойдут.

Слайд 6-1

Шаг 1: Выбор темы

Каждая бригада по усовершенствованию качества на заводе аналоговых приборов пишет тему с указанием специфической измеряемой цели, устанавливая меру и время, к которому эту цель надо достигнуть. В данной теме целью является снижение числа случаев неправильно обработанных плат в фотолаборатории на коэффициент 2, мерой является количество неправильно обработанных плат на миллион, а временными рамками - девять месяцев (Смотри слайд 6-2). Заметим, что бригада избегала применения слова “ошибки”, предполагает, что человеческая ошибка явилась причиной проблемы. Вместо этого они использовали “неправильно обработанные платы”.

Слайд 6-3

Шаг 2: Сбор и анализ данных

Когда бригада впервые начала собирать данные, она обнаружила, что существующие формы отчета об ошибках в процессе сборки плат неэффективны. Более того, операторы неохотно предоставляли данные, боясь, что те будут использованы против них. Формы традиционно заполнялись их непосредственными начальниками. Как можно видеть из фактической формы (смотри слайд 6-4), оператор утверждает, что форма неправильная и вводит в заблуждение; предложение инженера - лишь “выполнять спецификацию”.

Бригада решила собрать свои собственные данные и сделать форму отчета более эффективной и доброжелательной (смотри слайд 6-5).

При заполнении новой формы оператор бригады вместе со всеми другими операторами, вовлеченными в этот случай, обсудили происшедшее и написали совместные комментарии. Форма была послана прямо производственному менеджеру (т.е. минуя непосредственного начальника), поэтому у операторов не было страха быть наказанными за свои комментарии.

Слайд 6-5

Шаг 3: Анализ причин

На ранних диаграммах Ишикава (диаграммах причины и следствия) созданных бригадой, устанавливается главная причина неправильной обработки платы на этапе покрытия и выравнивания. Дальнейшие диаграммы сконцентрированы на людях, исследуют, почему так много машин работало одновременно, “окружающую среду” и почему было недостаточно места.

Слайд 6-7

Шаг 4: Спланировать и внедрить решение

Бригада перешла к шагу 4: планирование и внедрение решения, как показано на слайде 6-8.

Слайд 6-9

Бригада была сформирована в марте 1989 и внедрила свое решение в течение августа 1989. Возникло два особых случая неправильной обработки плат, которые не были связаны с главными причинами, как показано пиками в июле и декабре 1989 и феврале 1990. Однако бригада продолжала внедрять и усовершенствовать свое решение, снижая число неправильно обработанных плат до полного исчезновения проблемы к марту 1990.

Как показано на слайде 6-10 была достигнута выгода от применения методов JIT в виде сокращения времени очередей.

Слайд 6-11

Если бы они были более внимательны при отборе данных, то решали бы одновременно одну главную задачу и продвигались бы быстрее, не распыляя внимания. Бригада решила дальше взяться за рассмотрение следующей по величине полосы на диаграмме Парето, созданной в шаге 1, т.о. работая над проблемой неправильно обработанных плат в граверной.