Контроль за процессом (управление процессом)

Этот раздел содержит краткий обзор некоторых принципов контроля за процессом. Здесь нет ничего нового, все идеи выразили Shewhart, Deming, Ishikawa (Шухарт, Деминг, Ишикава) и другими специалистами в области статического управления процессом. По этой теме существует масса литературы.

Однако, немногие старшие менеджеры, особенно если они не прошли через производственную сферу организации, знакомы с основными концепциями управления процессом. Даже если они знают, что управление процессом существует но не могут себе представить, что он может быть применим вне производственной области. В действительности, управление процессом применяется не только к производственным процессам. Он может быть также и 1000 спользован в процессах преподавания обучающих курсов, выписывания счетов, приема на работу, прогнозирования еженедельной наличности, ежемесячных финансовых отчетов, обслуживания сервисных заявок, прогнозирования потребностей телекоммуникационных мощностей, разработки документации изделий или корпоративного бюджетного финансирования. Фактически, управление процессом может применяться к любому процессу, который повторяется и может быть измерен; другими словами, управление процессом может быть применимо к большому числу разнообразных задач. Управление процессом может применяться независимо от длины цикла процесса или трудности задачи.

Серьезное понимание принципов управления процессом улучшит понимание каждого человека о PDCA и о принципах TQM, утверждающих, что систематизация и повторяющиеся усовершенствования имеют значение для любой сферы бизнеса. Кроме того, такое глобальное восприятие поможет менеджерам понять, что основой творчества является разумное применение изученных методов в их работе.

Коротко рассмотрим главные принципы управления процессом, которые должен понимать каждый менеджер:

• Потребитель должен определить желаемую продукцию.
• Использованный процесс определяет фактическую продукцию.
• Фактическая продукция неизбежно имеет отклонения (вариантность, разновидности).
• Проверка является плохим первичным методом контроля.
• Для удовлетворения желаемых требований к продукции уменьшите вариантность (расхождения) фактической продукции путем нахождения и устранения вариантности в процессе.

Эти принципы детально описаны ниже.

Потребитель должен определять желаемый конечный продукт. Целью процесса производства должно быть удовлетворение потребителя, будь то внешнего или внутреннего. Следовательно, требования заказчика должны определять желаемый конечный продукт процесса компании - вы должны знать, что потребителю нравится и вам нужны надежные количественные измерения того, что нравится потребителю. В главах 7 и 8 подробно рассматривается как услышать, интерпретировать и количественно определить “голос потребителя”. На рисунке 4-10 этот голос потребителя определяет верхний и нижний пределы характеристики (USL и LSL) для производственных результатов; результаты вне этих пределов являются дефектными и должны быть забракованы и переработаны. Заметим, что на рисунке голос потребителя находится вне процесса, и фактически, независим от него.

Использованный процесс определяет фактическую продукцию. Как показывает рисунок 4-10, фактически произведенные результаты обусловлены процессом и его входными ресурсами, а не голосом потребителя или пределами характеристик. Если у вас есть процесс, который производит конечные продукты в рамках определенного ряда, эти конечные продукты не превысят этих рамок независимо от пожеланий заказчика.

Рис. 4-11. Взаимодействие между циклом SDCA и циклом реактивного усовершенствования PDCA

Рис. 4-13. Оптимальный баланс между понятиями слишком мало и слишком много процесса

Где-то на горизонтальной оси лежит точка баланса между понятиями: слишком мало и слишком много процесса. Эта точка, где компании получают значительное финансовое вознаграждение от процесса, например, узнают как быстрее вывести продукт на рынок. Задача менеджера в том, чтобы разумно использовать процесс и научиться получать максимальную эффективность благодаря разумному использованию процесса. Для большинства компаний безопасно блуждать в направлении продолжения процесса еще несколько лет. Рисунок 4-14, от Ишикавы (Ishikawa), показывает японскую точку зрения на отношение между процессом и новаторством.

В США компании обычно имеют историю случайных прорывов, основанных на новаторстве с периодами статус-кво в промежутках. В Японии компании тоже имеют иногда прорывы, но в промежутках они заняты непрерывным усовершенствованием. Как показано на рисунке, если два подхода начинаются с одного уровня на левой стороне рисунка, со временем японский подход приводит к значительному преимуществу. Так как оба подхода включают прорыв, источником японского преимущества является непрерывное усоверенствование⁸. Американский подход проигрывает, так как не включает непрерывное усовершенствование В последнее время японские компании используют дополнительные прибыли от непрерывного усовершенствовании, инвестируя их в методы разработки систем инноваций и прорывов⁹. Компании, которые не исправляют дисбаланс между новаторством и реактивным усовершенствованием остаются все дальше и дальше позади.