История развития систем управления качеством.

первый этап - соответствует начальным задачам системного подходов к управлению 1995 год

второй этап - основы статистического управления качеством 1924

третий этап - концепция тотального (всеобщего) контроля качества - TQC 50 годы

Четвертый этап - концепция тотального менеджмента качества - TQM 80 годы

пятый этап - появление требований к защите окружающей природной среды 90 годы.

Первый этап.

Основоположником управления как науки в США считают бизнесмена Г. Тауна.

В1886 году он выступил на собрании докладом "Инженер как экономист".

этот доклад вдохновил Тейлора, юриста по образованию, на создание первой системы управления производством. свои взгляды от изложил в книгах "цеховой менеджмент" и "принципы и методы научного менеджмента". систем Тейлор устанавливала требования к качеству изделий в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков - проходные и неприходные калибры.

Обучение сводилось к освоению профессии и работе с измерительным и контрольным оборудованием.

устанавливались технические и производственные нормы специалистами и инженерами перед исполнителями.

мотивации сводилась к административным мерам.

взаимоотношения с поставщиками и потребителями строилась на основе требований, установленных в технических условиях, выполнение которых проверлось при контроле. это была система качества отдельно взятого изделия.

Недостатки.

система не стимулировала заинтересованности работников в конечном результате, так как их интересы не входят за рамки своего подразделения. это порождает конфликт между подразделениями и отдельными исполнителями работ.

Разбивка процесса производства по отдельным подразделениям противоречит логике общего процесса, в котором все под процессы взаимно функционально связаны. выполнения технологического процесса, делает работника безинициативным, труд низко квалифицированным.

Строгая регламентация труда, связанная требованием выполнить только свои функции и не заботится о конечном результате, не выявленные дефекты накапливаются.

большое количество контролеров увеличивали себестоимость производства.Это была система качества отдельно взятого изделия.

Второй этап.

1924 году была создана группа под руководством Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. это были разработки контрольных карт, выполнение Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Доджем и Роимингом.

4 вопрос Цикл PDCA.

Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ Деминга, который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества.

Это был знаменитый цикл PDCA (Plan-Do- Check- Act).

Второй этап перес акцент качества с конкретного изделия на производство как совокупность процессов, сделав из него объект управления.

Прогрессивной фирмой управления производством становится статистический контроль в трех видах:

1. статистический приемочный контроль партий продукции;

2. непрерывный статистический приемочный контроль;

3. статистическое регулирование техпроцесса.

появилась специальность инженера по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий.

Третий этап.

бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-50 годах. в это время Фейгенбаум ввел понятие Всеобщего контроля качества TQC, состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества.

К главным задачам TQC относится контроль несоответствий заданным требованиям по качеству продукции на различных стадиях. изучение их причин и своевременное устранение.

Фейгенбаумм ввел понятие "комплексное управление качеством", когда в 1957 году была опубликована его одноименная статья.

Фейгенбаум заложил основы концепции всеобщего управления качеством.

Качество- это не евангелиз, не рациональное предложение и не лозунг; это образ жизни.

 

появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействия в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

появилась сертификация систем качества.

Заслуги Деминга.

Деминг расширил область применения статистических методов управления производством на сферу продаж и оказания услг. в это время были сформулированы " 14 принципов" управления качеством. в 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга.

Работа Джурана и мак Грегора.

Джуран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством.

Грегор сформулировал теорию х и теорию y - два метода административного контроля, а Масло выдвинул теории Иерархии Потребностей;

Теория Х воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория у соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Теория Z.

в ней имеется ряд отличий от американской и западноевропейской школ менеджмента.

Во-первых, акцент становится на заботе о людях Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается и так далее.

 

 

 

ТеорияИсикавы и Кросби.

Теория Искавы подразумевает, что качество- это не только качество продукта, но также после продажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь.

Кросби положил начала распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

Четвертый этап.

80 годы произошел переход от тотального контроля качества(TQC) к тотальному управлению качеством(система TQM 0. она ориентирована на постоянное улучшение качества, минимизацию затрат и поставку точно в срок.

если TQC-это управление с целью обеспечения установленных целей и требований, то TQM- это управление самими целями и требованиями.

Пятый этап.

появление стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систем менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандарта ИСО 9000.

Программа Деминга.

Современные системы управления качеством базируется на на программе Деминга, предложенной в 1950 году и развиваемой им до 1993 года.

программа Деминга включает следующие положения:

1. любая деятельность - может рассматриваться как совокупность технологических процессов и поэтому может быть улучшена (процессный подход);

2. предприятие должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состояниях (системный подход);

3. высший менеджмент предприятия должен принимать на себя ответственность за деятельность компании.

СОСТАВ ПРОГРАММЫ.

В программу Деминга входят следующие разделы:

1. 14 пунктов - это раздел программы, включающий рекомендации для менеджеров, разрабатывающих и внедряющих систему управления качеством на своем предприятии;

2. 7 смертельных болезней - это раздел программы, включающий факторы, которые ухудшают работу в области качества;

3. трудности и фальстарты - это несвоевременные и непоследовательный действия, мешающие внедрению и функционированию системы качества;

4. цепная реакция по Демингу - это последовательность действий, определяющих взаимосвязь между качеством труда исполнителя, эффективностью предприятия и стабильностью положения исполнителя на предприятии.

 

14 пунктов.

1 принцип - установите соответствие целей с планом повышения качества.

высшее руководство должно создать и опубликовать для всех сужающих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей.

цели должны быть обязательно достигнуты.

2 принцип - примите новую философскую качества.

продукция плохо качества никогда не должна достичь заказчика.

организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3 принцип - положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества.

цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов.

потребность в частных инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4 принцип - прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг.

следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты; вместо этого следует заботится о минимизации полной стоимости проектов.

5 принцип - идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества.

организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.

ВУК не имеет конца, оно является непрерывным процессом.

6 принцип - учредите обучение. следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников.

обучение в процессе работы неприемлемо, поскольку новый работник, станет учиться по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми ветрами, которые могут противиться нововведения TQM.

7 принцип - обучите и учредите руководство.

целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и в помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу.

руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8 принцип - искорените страх на работе.

в компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом.

множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы.

работники стремятся делать требуемое, чтобы получить хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относится к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9 принцип - устраните барьеры между подразделениями.

высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию.

это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10 принцип - избегайте пустых лозунгов на рабочих местах.

руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. большинство причин низкого качества непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в это изменять.

11 принцип - минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве.

высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели.

исключите управление основанное на стремлениях.

12 принцип - дайте возможность сотрудникам гордиться свои мастером.

организации должны отменить систему рейтенговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказе систем, которые находятся вне их контроля.

13 принцип - поощряйте и стимулируйте развернутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации.

привлекайте ведущих специалистов - инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процесса. это даст представление об организации в целом, как о едином организме.

14 принцип - преобразовывайте. нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании.

преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом процессе.

Семь смертельных болезней.

существует 7 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM

если не ликвидировать эти 7 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию.

вот эти 7 смертельных болезней:

1. планирование - из-за жесткой првязки к планам и отсутсвия гибкости при осущетсвлении деятельности в условиях конкуренции компании производят продукты, не удовлетворяющие требованиям рынка и не пользующиеся спросом;

2. акцент на краткосрочные прибыли - деятельность по созданию качества носит долгосрочный характер и зачастую капиталоемкая. ориентация предприятия на быстрый возврат инвестиций не способствует улучшению качества;

3. оценка работы сотрудников по формальным показателям - для оценки качества работы сотрудников необходимо использовать показатели, объективно отражающие их профессиональный уровень

4. высокий уровень перестановок в высшем руководстве - новый руководитель определяет новую политику и новую стратегию развития фирмы. частая смена стратегии не способствует стабильности и как следствием ухудшает качество функционирования компании

5. управление только на основе количественных показателей - качество работы фирмы может быть выражено не только в количественной форме (рентабельность, производительно, оборачиваемость оборотных средств), но и с помощью показателей, не поддающихся количественной оценке

6. сверхвысокие социальные затраты - чрезмерное увеличение непроизводственных затрат ухудшает финансовое состояние компании и, следовательно, не способствует росту качества;

7. сверхвысокие затраты из -за возврата бракованной продукции - контроль качества каждого изделия значительно увеличивает издержки деятельности и как следствие снижает прибыль.

однако увеличение количества бракованной продукции до уровня, превышающего нормативное значение, негативно сказывается на финансовых показателях предприятия.

Главный ресурс компании - персонал

главным ресурсом кампании, определяющим качество её функционирования, является персонал.

для увеличения качества деятельности сотрудников необходимо:

1. повышать квалификацию сотрудников, используя систему подготовки и переподготовки сотрудников;

2. повышать заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, используя эффективную систему мотивации.

для развития заинтересованности работников в конечном результате своего труда Деминг предложил так называемую цепную реакцию.

Цепная реакция:

1. повышение качества отдельного работника фирмы;

2. повышение производительности;

3. снижение затрат;

4. установление цены на уровне спроса;

5. укрепление позиций компании на рынке;

6. улучшение экономического положения фирмы;

7. улучшение положения работника в фирме.

Деминг считал, что между положениями существует взаимосвязь.

Понимание это взаимосвязи позволяет создать на предприятии правильную мотивацию к качественному труду.

В программе Деминга основное внимание уделяется эффективной организации деятельности сотрудников как носителей качества.

ТрудыФейгенбаума.

Программа Деминга получила развитие в работах Фейгенбаума.

существенное отличие трудов Фейгенбаума - анализ финансовых затрат при управлении качеством. Он выделил составляющие затрат, которые необходимо птимизировать при управлении качеством:

1. стоимость оценки качества;

2. стоимость предотвращенных потерь;

3. стоимость потерь.

Таким образом, система управления качеством ориентирована на достижение двух целей:

1. соответствие продукции (услуг) требованиям клиента (фактор товарного качества);

2. минимизация затрат при производстве продукции (услуги) (фактор технологического процесса)

Качество Фейгенбаума.

Качество - это соответствие требованиям клиента; взаимозависимость стоимости и качества;

качество зависит от вовлеченности каждого сотрудника;

качество - цель управления компанией;

качество зависит от инновационного потенциала фирмы;

качество требует непрерывного совершенствования;

качество зависит от поставщиков.

Программа " Ноль дефектов" Кросби.

Осуществляется путем разработки мероприятий по предупреждению появления дефектов.