Задача руководителей российских компаний.

Задача руководителей компаний и проста и сложна одновременно- не изобретать велосипед, а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий - лидеров.

 

Подводные камни.

1.эволюционный разрыв в 50 лет.

на западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму ВУК. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именной борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе.

В административно-командной системе советского союза спрос и предложение были предметом государственного планирования конкуренция между производителями отсутствовала.

 

Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, так как накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

 

Комплексная теоретическая и методологическая база.

Недостаток по вопросам управлении в целом и управления качеством в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

руководитель, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой сторон, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу. Это тоже подводный камень.

Приоритеты российских компаний.

Для руководителей многих российских предприятий при внедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствованием смк, а из сертификация.

 

Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года.

Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализована и в малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько.

1. отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки.

2. происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников.

3. руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании.

 

Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние 10 лет стало одним и эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных инструментов управления среди топ.

В России появляются фирмы, использующие бенмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.

Персонал.

Главная проблема при внедрении процедур ВУК в России - персонал.

внедрение процедур повышения качества требует, зачастую, изменения корпоративной культуры предприятия. в первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена.

 

 

Резюме.

Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу.

Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес- сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.

 

Возможности развития.

1. формирование методологической базы адаптации TQM в России. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывают опыт советского союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.