Формирование управленческой команды

 

Группы являются естественной и неизбежной частью любой организации. Как бы ни назывались сообщества людей: группами, подразделениями, кол­лективами или командами, большинство из них осознают, насколько сильно от них зависят их индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку ис­полнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра.

Если иметь в виду, что управление — это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.

Значение термина «группа» исторически восходит к двум корням: «узел» — от итальянского groppo и германского grop и «круг» — от герман­ского кгирре и французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства образующих круг груп­пы лиц.

Группа — это два или больше взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются формальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и достигать опре­деленные цели. В организации существуют три основных типа формаль­ных групп: группы руководителей, производственные группы и комите­ты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы они имеют значи­тельно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое при­нятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Для того чтобы представить себе, из каких формальных групп состо­ят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и которые могут быть использованы для иллюст­рации состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.

Отличительными признаками формальных групп являются: четко опре­деленный состав и структура, в том числе организационные нормы, общие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Неформальная группа — это спонтанно образовавшаяся группа лю­дей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения оп­ределенных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы,

 

проявляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т. д. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нор­мы). Однако у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не явля­ется жестким и заранее запланированным, оно не задается извне, а опре­деляется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.

Особым видом группы является команда. Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Все рабочие команды являются группами, но только формальные груп­пы являются рабочими командами. Главное отличие команд от традицион­ных рабочих групп — наличие синергетического эффекта.

Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей та­моженных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть бли­жайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделе­ния, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему превратить их в реальность.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время в современных ор­ганизациях шире всего используются: функциональные команды, самоуп­равляемые команды и команды с перекрестными функциями.

Функциональные команды включают в себя руководителя и его под­чиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и вза­имодействием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные команды решают конкретные производственные задачи и те или иные проблемы клиентов.

Управленческая команда руководителя таможенного подразделения — пример функциональной команды.

Самоуправляемые команды - это функциональные группы сотрудников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами кли­ента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.

 

Команды с перекрестными функциями — смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических за­дач, стоящих перед организацией.

Командная работа все шире применяется в современных организациях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, кото­рые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому использо­вание команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимо­связанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной ра­боте удобно использовать трехуровневую модель командообразования, ко­торая представлена на рис. 4.8 (по Д. Макинтош-Флетчер)¹.

 

 

Рис. 4.8. Трехуровневая модель командообразования

 

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят

 

 

^[I] Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и ста­тистика, 2001.

 

определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы ха­рактерно:

- наличие разделяемой всеми цели;

- каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность вли­ять на других.

Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для данного уровня характерно:

- функционирование в качестве автономного подразделения в органи­зации;

- члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;

- наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.

Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффектив­ности при решении рабочих задач как управляемая команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, име­ющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет призна­ки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:

- каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

- командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;

- команда влияет на стратегию и политику организации;

- люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потреб­ностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними со­трудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной ра­боты.

В таможенных органах РФ представлены все уровни командообразова­ния.

Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное зна­чение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задание хо­рошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотрудникам требуются только определенные профессиональные навыки, их хорошо

 

выполняют работающие независимо друг от друга люди. Здесь эффективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9 ± 2 человека. Если задание име­ет высокую степень неопределенности, неструктурированности, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандар­тного подхода), то эффективна разнородная группа численностью 7 ± 2 че­ловека, имеющая высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее форми­рованию.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы та­ких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, откры­тость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание домини­ровать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, нега­тивная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд (рис. 4.9).

 

 

Рис. 4.9. Характеристики эффективной команды

 

Так, для эффективных рабочих команд характерны: наличие четких це­лей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая привержен-

 

ность делу команды, высокий уровень общения, умение договариваться между собой и эффективное лидерство¹.

На начальном этапе формирования управленческой команды руково­дитель таможенного подразделения выполняет ведущую роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой рабо­ты, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.

Вначале в состав команды войдут ближайшее окружение руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, разделяющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руководителя, но и предо­ставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленческой команды должен соответствовать размерам социокритической массы (~5% от 30 человек, ~10 — 15% от 30— 150 человек). В дальнейшем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразуясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально-психологического развития подразде­ления таможенных органов процесс можно описать схемой:

руководитель —► управленческая команда руководителя —► коллектив подразделения.

Процесс становления команды проходит ряд стадий. Американский ис­следователь Б. Басс выделяет четыре стадии развития команды.

1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраняются не­доверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появля­ется готовность сотрудничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делают группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепление чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетво­ренность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рациональ­ного использования индивидуальных способностей, возможностей и вза­имопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

¹ Робинс Ст., Коултер М. Менеджмент. М.: Изд. Дом «Вильямс», 2002.

 

По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее дея­тельности.

Р. М. Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существуют два вида ро­лей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполни­тель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные ха­рактеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешно­му выполнению других. Команда должна стремиться к балансу групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, формирование команды включает в себя: определение назначения коман­ды (почему команда существует), формулировку ее цели (что команда со­бирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), опре­деление роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команда как группа), основополагающие правила и нормы (руководство).

Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К досто­инствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимопод­держка, возможность учиться друг у друга, относительная независимость от остальной части организации. Среди недостатков следует назвать: изо­лированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на сво­их членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному восприятию окружающей действительности).

Общая тенденция развития управления в последние годы - предостав­ление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии ме­неджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней уп­равления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность рас­поряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной привержен­ности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.

 

Контрольные вопросы

 

1. Определите сущность и содержание управленческой деятельности.

1. Охарактеризуйте внешнюю и внутреннюю сторону управленческой деятельности.
2. Каковы особенности объекта управленческой деятельности?
3. Какие навыки должны иметь руководители различных уровней уп­равленческой иерархии?
4. Охарактеризуйте психологическое строение профессиональной де­ятельности.
5. Назовите иерархические уровни профессиональной деятельности и механизмы ее психологической регуляции.
6. Определите понятие управленческих способностей и охарактери­зуйте их структуру.
7. Покажите возможности совершенствования управленческой де­ятельности на основе ее психологической составляющей.
8. Определите понятие «конфликт» и назовите четыре аспекта изуче­ния конфликта.
9. Охарактеризуйте функциональные и дисфункциональные конф­ликты и их последствия.
10. Опишите структуру конфликта.
11. Опишите стадии развития конфликта и обоснуйте целесообразность вмешательства руководителя на каждой стадии.
12. Опишите основные типы конфликтов в организации.
13. Опишите методы разрешения конфликтов.
14. Опишите стили поведения в конфликтных ситуациях и целесооб­разность их использования в различных обстоятельствах.
15. Охарактеризуйте стратегии управления конфликтом.
16. Дайте определения группы и команды.
17. Чем отличается команда от группы?
18. Охарактеризуйте модель командообразования.
19. Назовите стадии развития группы.
20. Назовите основные принципы образования и сплочения управлен­ческой команды.
21. Каким должно быть распределение ролей в эффективной команде?

23. Охарактеризуйте достоинства и недостатки командной работы.

 

Рекомендуемая литература

 

1. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. СПб.: Питер, 2004.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс: учебник. М.: Экономистъ, 2008.

3. Галкина Т. И. Социология управления: от группы к команде. М.: Финан­сы и статистика, 2001.

4. Ионова А. И. Этика и культура государственного управления: учебное по­собие. М.: Флинта, МПСИ, 2005.

5. Кабаченко Т. С. Психология управления: учебное пособие. М.: Педагоги­ческое общество России, 2003.

6. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие. М.: Гардарики,

7. 2004.

8. Колобова И. Н. Психология управления: курс лекций. М.: РИО РТА, 1996.

9. Колобова И. Н. Формирование психологической и профессиональной устойчивости к риск-факторам таможенной деятельности. М.: РИО РТА,

2005.

10. Куртиков Н. А. Психология и социология управления: учебное пособие. М.: ГУЦ, Книжный мир, 2007.

11. Съедин С. И. Формирование управленческой команды руководителем та­моженного подразделения. М.: РИО РТА, 1999.

 

Г л а в а 5
МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ТАМОЖЕННЫХ УСЛУГ

Таможенная деятельность — это своеобразная государственная услу­га участникам внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Как и любой другой вид деятельности, таможенная услуга должна соответствовать определенным критериям качества. Критерии качества таможенной де­ятельности в соответствии с ее видом должны определяться заказчиком и потребителем, т. е. Правительством РФ или от его имени Федеральной таможенной службой и участниками ВЭД, или от их имени объедине­ниями предпринимателей. Таможенные процессы, осуществляющиеся в различных таможенных органах, являются продуктом труда персонала таможенных органов и в этом смысле имеют определенные показатели качества, в том числе:

- уровень соблюдения таможенного законодательства;

- надежность таможенного контроля;

- затраты времени для прохождения таможенных формальностей при таможенном оформлении товаров и транспортных средств, перемещаемых физическими и юридическими лицами, при условии обеспечения эффек­тивного таможенного контроля;

- оперативность и полнота выполнения таможенных функций;

- объективность и конфиденциальность;

- наличие ошибок в работе, претензий и жалоб участников ВЭД;

- гарантированность защиты от вывоза запрещенных к экспорту това­ров и гарантированность защиты от запрещенных к ввозу вредных, опас­ных и некачественных товаров и др.

Некачественное выполнение таможенных функций или таможенных услуг — нарушения таможенного законодательства, недостаточная надеж­ность таможенного контроля, пропуск на территорию России вредной, опасной и некачественной продукции и услуг, коррупция персонала, в сово­купности характеризующие уровень качества таможенной деятельности, — приводит к серьезным негативным последствиям. Для государства — это

 

потеря репутации таможенной системы, риски снижения объемов тамо­женных платежей, пропуск на таможенную территорию РФ контрабанд­ных, вредных, опасных и некачественных товаров и услуг, снижение уровня экономической и экологической безопасности страны, ухудшение здоро­вья нации. Для участника ВЭД — это потери от простоев, помехи в перехо­де на более рациональные методы организации производства, рост рисков в коммерческой деятельности.

Чтобы обеспечить соблюдение современных требований к таможенно­му администрированию и качеству выполнения функций таможенных ор­ганов, необходимо использовать хорошо зарекомендовавшие себя методы управления качеством.

 

5.1 Факторы, определяющие
КАЧЕСТВО РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Процесс любого производства (оказания услуги) заключается во взаи­модействии трех факторов — средств труда, предметов труда и собственно труда, реализуемого подготовленным персоналом в соответствии с доку­ментацией, отвечающей на вопросы «что делать» и «как делать».

Изменчивость качества результатов деятельности определяется вариа­бельностью его факторов — документации (законодательной и норматив­но-технической, технологии процессов и процедур); средств труда (обору­дования, оснастки, средств измерений и контроля, оргтехники); предметов труда (сырья, материалов, комплектующих изделий, производственной информации) и характеристик персонала (квалификации, компетентнос­ти и уровня воспитания). Изменчивость — это источник рисков и потерь. Очевидно, что чем меньше отклонений от установленных требований, тем больше определенность результатов и меньше потерь.

Качество документации определяется:

- процедурами ее создания (разработки);

- методами обоснования норм, требований и правил;

- методами мониторинга и актуализации действующего фонда доку­ментации.

Для непосредственного исполнителя производственного процесса важ­но иметь гарантии того, что на его рабочем месте находится актуализиро­ванная документация, т. е. такая, в которую внесли, а затем в установлен­ном порядке утвердили все необходимые в настоящее время изменения и дополнения.

 

Качество средств труда определяется:

- обоснованным выбором состава средств труда;

- методами производственной эксплуатации средств труда;

- методами технической эксплуатации средств труда.

Непосредственный исполнитель производственного процесса должен

уметь технически грамотно пользоваться средствами труда, находящими­ся на его рабочем месте. Для него также важно иметь гарантии того, что он приступает к работе с качественными средствами труда, предварительно настроенными на соответствующий процесс.

Качество предметов труда определяется:

- выбором поставщика предметов труда;

- организацией взаимодействия с поставщиками предметов труда;

- организацией входного контроля предметов труда;

- организацией хранения и распределения предметов труда по рабочим местам.

Качество персонала определяется системой подбора, профессиональ­ной ориентацией, подготовкой и систематическим повышением квалифи­кации (уровнем компетентности).

 

 

5.2 Основные принципы управления
качеством продукции и УСЛУГ

Развитие методов управления качеством и совершенствование инс­трументов их реализации привели к созданию системы международных стандартов ИСО серии 9000 «Системы менеджмента качества» и широко­му распространению их на все виды деятельности. Последняя версия этих стандартов — версия 2000 г. — реализует принципы TQM (всеобщего управ­ления качеством), которые сводятся к следующим положениям:

- ответственность руководства за качество результатов деятельности;

- ориентация деятельности организации на интересы потребителя и за­казчика;

- обеспечение документированное™ всех производственных процес­сов в организации;

- ориентация персонала на постоянное совершенствование производс­твенных процессов;

- процессный подход к организации деятельности (освоение процесс­ного мышления);

 

- непрерывное обучение и повышение квалификации персонала, в том числе на рабочих местах;

- мониторинг системы управления на основе внутренней проверки ее элементов;

- формирование внутренней мотивации персонала к обеспечению ка­чества результатов труда;

- вовлечение в обеспечение качества продукции и услуг всего персона­ла организации.

Сущность ответственности высшего руководства за качество результа­тов деятельности заключается в наличии в организации политики в области повышения качества, распределения ответственности и полномочий пер­сонала, в анализе системы управления, снабжении организации необхо­димыми ресурсами. Политика в области качества должна соответствовать целям организации, содержать обязательства соответствия требованиям потребителя и постоянно содействовать повышению результативности системы управления.

Принцип ориентации деятельности организации на интересы потреби­теля и заказчика состоит в том, что высшее руководство должно обеспечить определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Принцип документированное™ всех производственных процессов в организации предполагает наличие утвержденных технологий, процедур или рабочих инструкций, определяющих порядок выполнения всех про­цессов, а также критерии качества их результатов. Это создает условия для правильного выполнения установленных процедур, оценки качества про­цессов и их улучшения.

Принцип ориентации персонала на постоянное совершенствование производственных процессов заключается в том, что организация должна постоянно повышать результативность системы управления на основе ре­зультатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий. Методической основой реализации этого принципа является анализ на основе фактов возникающих несоответствий (отклонений от уста­новленных требований), выявление их причин и разработка соответствую­щих мероприятий.

Принцип процессного подхода к организации деятельности, или освое­ния процессного мышления, — в том, что любая функция есть процесс. К ее выполнению необходимо относиться как к процессу, который должен быть в управляемом состоянии. Процессный подход предполагает представле­ние любой работы, в том числе таможенного оформления и таможенно­го контроля, в виде совокупности более мелких процессов, организуемых

 

на основе методологии цикла управления качеством. Любая функция мо­жет быть разделена на совокупность составляющих ее процессов, каждый из которых имеет входы на начале и выходы по завершении. Выходы одного процесса являются входами для следующего процесса. Представление та­моженной функции в виде совокупности элементарных процессов создает условия для более детальной ее проработки, идентификации, организации взаимодействия и обеспечения качества. Применение процессного под­хода к организации таможенного контроля позволяет обеспечить просто­ту и прозрачность, а также сокращение продолжительности таможенного контроля, как этого требуют рекомендации Киотской конвенции.

Процессный подход тесно взаимосвязан с принципом документирован­ное™. Детализация процесса на его составляющие может быть доведена до элементарных действий, если это необходимо для обеспечения качества ре­зультатов. В сочетании с системой идентификации и прослеживаемости про­межуточных результатов это обеспечивает ожидаемый уровень качества.

Принцип непрерывного обучения и повышения квалификации персо­нала состоит в том, что организация должна обеспечить необходимую ком­петентность, осведомленность и подготовку персонала. Для этого должен быть определен необходимый уровень компетентности для выполнения различных процессов и обеспечена соответствующая подготовка кадров. Обращается внимание на важность повышения квалификации персонала непосредственно на рабочих местах.

Мониторинг системы управления на основе плановой внутренней про­верки ее элементов как принцип предполагает наличие механизма самосо­вершенствования системы управления в зависимости от изменения внеш­них и внутренних факторов.

В соответствии с принципом формирования внутренней мотивации персонала к обеспечению качества результатов труда планируется целена­правленное воспитание у каждого члена коллектива понимания ценности и значимости своего труда, своей «незаменимости», высокого уровня ком­петентности.

Принцип вовлечения в обеспечение качества продукции и услуг всего персонала организации реализует понимание условия «все — одна команда». Каждый член коллектива, выполняя должностную функцию, должен ясно понимать свою роль в достижении общей цели и быть активным участником процесса постоянного повышения уровня качества конечных результатов.

Важным методическим элементом системы управления качеством, позволяющим обеспечить стабильность качества труда и систематичес­кое его улучшение, является цикл управления качеством (рис. 5.1). Цикл предполагает рассмотрение законченной технологической операции,

 

производственной функции или этапа работы на любом уровне управле­ния — от конкретного исполнителя (инспектора, рабочего, служащего) до руководителя коллектива (начальника отдела, начальника таможни). Про­работка всех элементов цикла управления качеством по всем этапам про­изводства и технологическим операциям в соответствии с элементами жиз­ненного цикла продукции (услуги) позволяет создать требуемый механизм обеспечения стабильности качества результатов. При этом основное вни­мание обращается на профилактическое предотвращение отклонений от установленных требований к качеству результатов и создание условий для соблюдения технологических режимов.

 

 

Рис. 5. 7. Цикл управления качеством:

1 - средства труда; 2 - предметы труда; 3 - персонал; 4 - документация;

5 - входной контроль; 6 - пооперационный контроль;

7 - окончательный контроль; 8 - претензии; 9 - регистрация претензий; 10 - анализ причин отклонений; 11 - разработка корректирующих и предупреждающих действий; 12 - освоение (внедрение) корректирующих и предупреждающих действий;

Т-технологический процесс; П - потребитель

 

 

Цикл управления качеством предполагает включение в технологичес­кий процесс выполнения любой работы следующих элементов:

- входного контроля качества всех элементов производства;

- контроля качества труда в процессе выполнения работы;

- контроля качества выполненной работы;

- документального оформления возвратов и претензий потребителя ре­зультатов труда к качеству выполненной работы;

- анализа причин возникающих отклонений и разработки корректиру­ющих и предупреждающих действий.

Этап разработки корректирующих и предупреждающих действий пред­полагает выяснение причин отклонений результатов труда от установленных

 

требований и комплексное воздействие на все элементы производства всех уровней управления по всем направлениям деятельности.

 

 

5.3 Стандартизация в обеспечении качества
ТАМОЖЕННЫХ УСЛУГ

 

Сущность стандартизации заключается в установлении обязательных норм, требований и правил, имеющих важное значение для общества, го­сударства, отрасли деятельности или организации. Стандарт является доку­ментом, утвержденным в соответствии с установленной процедурой и со­держащим нормы, требования и правила, обязательные для исполнения с учетом уровня утверждения.

В управлении качеством продукции и услуг стандартизация имеет зна­чение как методическая, нормативная и инструментальная основа для до­кументирования параметров качества и процедур их обеспечения.

В соответствии с Федеральным законом от 27.12.2002 № 184-ФЗ «О тех­ническом регулировании» стандартизация осуществляется в целях:

- повышения уровня безопасности жизни или здоровья граждан, иму­щества физических или юридических лиц, государственного или муници­пального имущества, экологической безопасности, безопасности жизни или здоровья животных и растений и содействия соблюдению требований технических регламентов;

- повышения уровня безопасности объектов с учетом риска возникно­вения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

- обеспечения научно-технического прогресса;

- повышения конкурентоспособности продукции, работ, услуг;

- рационального использования ресурсов;

- технической и информационной совместимости;

- сопоставимости результатов исследований (испытаний) и измерений, технических и экономико-статистических данных;

- взаимозаменяемости продукции.

Документальную основу систем управления качеством составляют, как правило, стандарты организаций (ранее они имели категорию стандартов предприятий — СТП). Стандарты организаций разрабатываются и утверж­даются организациями самостоятельно, исходя из необходимости совер­шенствования производства и обеспечения качества продукции, выполне­ния работ, оказания услуг.

 

Повышение качества таможенных услуг, предоставляемых таможенны­ми органами, непосредственно связано со стандартизацией процедур та­моженного оформления и таможенного контроля товаров и транспортных средств.