Сущность понятия “управленческий консалтинг”. Особенности

Сущность понятия “управленческий консалтинг”. Особенности

Управленческого консультирования

Консалтинг определялся как работа специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому, правовому консультированию предприятий, фирм, предпринимателей, как набор средств и методов по преодолению кризиса организации.

В самом широком смысле консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Фактически консалтингом является любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая консультантами.

При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятия, повышении эффективности его деятельности в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника.

Управленческое консультирование со стороны консультантов является профессиональной деятельностью, направленной на оказание специального вида услуг и на получение за эти услуги вознаграждения. А со стороны заказчиков управленческое консультирование — это механизм получения результатов анализа своей деятельности, инновационных рекомендаций и помощи в их реализации.

Виды консалтинга

Под консультантом понимается физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии.

Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг.

Консалтинг — это тип услуг “b2b” (business to business), когда руководители и собственники предприятий заказывают эту деловую услугу не для удовлетворения собственных нужд, а для повышения эффективности бизнеса.

В Европейском справочнике — указателе консультантов по менеджменту выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в восемь групп.

Общее управление. Здесь консультанты решают проблемы, связанные с общим функционированием и развитием бизнеса.

1.1. Определение эффективности системы управления.

1.2. Оценка бизнеса.

1.3. Управление нововведениями.

1.4. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.

1.5. Диверсификация или становление нового бизнеса.

1.6. Международное управление.

1.7. Оценка управления.

1.8. Слияние и приобретение.

1.9. Организационная структура и развитие.

1.10. Приватизация.

1.11. Управление проектом.

1.12. Управление качеством.

1.13. Реорганизация инженерных служб.

1.14. Исследование и развитие.

1.15. Стратегическое планирование.

Администрирование. Консультанты помогают оптимизировать деятельность администрации.

2.1. Анализ работы канцелярии.

2.2. Размещение и перемещение отделов.

2.3. Управление офисом.

2.4. Организация и методы управления.

2.5. Регулирование риска.

2.6. Гарантии безопасности.

2.7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.

Финансовое управление. Консультантами осуществляется помощь в поиске источников финансирования и их эффективного использования.

3.1. Системы учета.

3.2. Оценка капитальных затрат.

3.3. Оборот фирмы.

3.4. Снижение себестоимости.

3.5. Неплатежеспособность (банкротство).

3.6. Увеличение прибыли.

3.7. Увеличение доходов.

3.8. Налогообложение.

3.9. Финансовые резервы.

Управление кадрами. Решаются задачи по оптимизации

Экспертное консультирование

Консультант выступает в роли высококвалифицированного специалиста — эксперта, мнение которого зачастую не обсуждается.

Он самостоятельно осуществляет:

- диагностику,

-разработку решений,

- рекомендаций по их внедрению.

Обязанность клиента — обеспечить консультанту необходимые условия для работы и требуемую информацию, а также реализацию советов и предложений консультанта.

 

Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем.

 

Проектное консультирование

Отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Основные этапы проектного консультирования

Проектное консультирование включает в себя проектные работы, а затем — консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.

Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях:

1. Ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект — инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный.

2. В фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения.

3. Проект может быть выполнен своими силами, но необходимо оптимизировать выполнение проекта, снизить риски, внести новизну. Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.

Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т. д.

Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Мероприятия обучающего консультирования:

Виды коучинга

1. По области применения различаются:

- карьерный коучинг. Называют карьерным консультированием. Оно включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы.

- бизнес-коучинг. Направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.

- коучинг личной эффективности.

- лайф-коучинг. Заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

2. По участникам различаются:

- индивидуальный,

- групповой,

- корпоративный коучинг.

3. По формату:

- очный (личный коучинг, фотокоучинг)

- заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг).

Процесс коучинга

1. Постановка цели и ее уяснение клиентом.

2. Проверка реальности, приведение целей в соответствие с потребностями, возможностями, потенциалом.

3. Построение программы и детализированного плана коучинга.

4. Выполнение плана с проведением необходимых изменений и получением определенных результатов.

5. Контроль результатов и формирование обратной связи.

Отличие коучинга от всех видов консультирования заключается в упоре на реализацию потенциала самого клиента, его стремления к совершенствованию и развитию. Это в свою очередь требует непрерывных изменений, что является достаточно сложным.

Цикл изменения поведения клиента

Изменения связаны с отрицательными эмоциональными реакциями и состояниями человека, которые необходимо преодолевать. В связи с этим большое значение имеют:

- внешние (исходящие от коучера) стимулы

- внутренние (принадлежащие самому человеку) мотивы - любознательность, интерес к новому, целеустремленность, стремление стать лучше или даже лучшим, а также умение получать радость и удовольствие от достигнутых результатов.

На первое место выходит интеллектуальный коучинг, который делает упор на интеллектуальное развитие человека с формированием индивидуального интеллектуального капитала. В основе интеллектуального коучинга находится умение человека взглянуть на себя со стороны, отследить и подвергнуть анализу свое мировоззрение, социально-психологическое состояние, поступки, поведение в целом.

Интеллектуальный коучинг является в большей степени самокоучингом. Задача консультанта — “пробудить” клиента, сделать его более осознанным, дать необходимые технологии и инструменты личностного саморазвития.

Можно также выделить два вида интеллектуального коучинга:

1. Профессиональный — направленный на развитие интеллекта в той профессиональной деятельности, в которой специализируется клиент. Например, в профессиональной деятельности менеджера по продажам прежде всего необходим высокий уровень вербального, социального, эмоционального интеллекта, а бухгалтера — наглядно-образного, практического и логического интеллекта, цифровых интеллектуальных способностей. В некоторых случаях руководителю и специалисту требуется сочетание профессиональных знаний, умений и навыков и проявлений интеллекта.

2. Светский — направленный на развитие интеллектуальных способностей, необходимых в светской жизни, что позволяет значительно обогатить жизнь человека, сделать ее разнообразной, насыщенной, интересной.

Оплата труда консультантов

Требует индивидуального подхода с учетом особенностей как вида консультирования и задания на консультирование, так и самого консультанта.

Мотивация внутреннего консультанта.

Заработная плата внутреннего консультанта, является повременно-премиальной. Постоянная составляющая — это оклад, величина которого соответствует квалификации персонала. Кроме повременной окладной может использоваться и контрактная система оплаты труда, при этом величина заработной платы устанавливается контрактом. Гибкая составляющая оплаты труда — премии за результаты и качество выполненных заданий, которые могут быть индивидуальными или групповыми.

Премии могут выплачиваться:

– по завершении этапа работы;

– после завершения всей работы;

– в привязке ко времени, т. е. помесячные, поквартальные, годовые выплаты.

Если при выполнении работы консультант создал интеллектуальный продукт, обеспечивающий экономическую эффективность, например ноу-хау, изобретение, то оно фиксируется как объект интеллектуальной собственности предприятия, а его создатель дополнительно премируется.

При внутреннем консультировании оплата труда консультанта является его экономическим стимулом. Дополнительными стимулами являются особый профессиональный и социальный статус консультанта, его признание коллегами, наличие у него особого вида власти — “власть знаний”.

Для внутреннего консультанта руководители организации могут создать систему организационных стимулов:

- установлен гибкий график работы,

-предоставлены возможности постоянного повышения квалификации,

-рабочее место оснащено передовыми средствами труда.

Мотивация внешнего консультанта.

Приняты следующие виды оплаты труда:

1. повременная оплата;

2. фиксированная (недифференцированная, паушальная) оплата;

3. процент от стоимости объекта консультирования или результата;

4. комбинированная оплата.

Повременная оплата

Представляет собой основную форму оплаты труда консультанта. В ее основе лежит расчет количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта, и стоимость единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации. Необходимо учитывать, что в проекте могут участвовать несколько консультантов, имеющих различную квалификацию.

В состав оплаты труда входят не только денежная компенсация за сам труд консультанта, но и составляющие, связанные с материальными затратами, транспортными расходами, расходами на рекламу, на оплату труда дополнительного персонала, на предварительную работу и т. д.

С учетом этого для расчета оплаты труда консультанта может быть использован метод, основанный на издержках.

Однако консультант может использовать и другие подходы к расчету цены на свои услуги:

1. Цена, определенная на основании цен конкурентов, если информацию о них можно получить.

2. Цена, обусловленная субъективной оценкой полезности (ценности) услуги. Здесь необходимо учесть, какие виды эффекта даст консалтинг, так как кроме финансового возможны технические, социальные, экологические, маркетинговые эффекты. Сам проект может быть рассмотрен как инвестиции в повышение интеллектуального капитала фирмы-заказчика, что обеспечивает ей дополнительный имидж, увеличение рыночной стоимости.

3. Цена, основанная на величине рыночного спроса на данную консалтинговую услугу. Соответственно, чем больше спрос на услугу, чем она является более редкой, требует особых профессиональных знаний консультанта тем больше ее цена.

Комбинированная оплата.

Это комбинация трех вышеперечисленных методов. Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании клиента, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты — при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Внешние консультанты кроме экономической мотивации имеют неэкономическую:

– профессия консультанта является престижной;

– имеет место свободная организация труда консультанта;

– консалтинг дает большие возможности для профессионального и социального развития;

– работа консультанта связна с разъездами, знакомством с новыми людьми, отличается разнообразием;

– консультант, имея большой опыт, может опубликовать его в форме бумажной или электронной книги, создать собственный сайт, что дает ему дополнительную популярность;

– консультант, используя имеющийся материал, может проводить научные исследования, расширяя свои познания и обогащая деятельность.

Предварительный (нулевой) этап.

На этом этапе руководители и специалисты предприятия идентифицируют проблему, понимают ее значение для организации, оценивают ее факторное, причинно-следственное влияние на другие организационные составляющие. Необходимо принять решение — будет проблема устранена собственными силами либо необходимо привлечь консультанта.

 

2. Предпроектный этап.

Он заключается в установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений. Немаловажна предварительная оценка планируемого к реализации консалтингового проекта по параметрам:

1. Виды необходимых работ.

2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.

3. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.

4. Длительность проекта.

5. Риски проекта.

На предпроектной стадии создается рабочая группа, в которую входят представители консультанта и клиента, либо от клиента назначается ответственный.

Проектный этап.

Включает несколько подэтапов:

3.1. Первичная диагностика.

3.2. Разработка рабочего проекта.

3.3. Реализация проекта.

Первичная диагностика (экспресс-анализ)

Является очень важной, поскольку она позволяет путем сбора, структурирования, аналитической обработки данных получить описание текущей проблемной ситуации и в форме аналитико-логической модели, и в форме представлений, образов и даже ощущений консультанта.

Предмет исследования определяется темой, содержанием, целями консультационного проекта, варьируясь по ширине от, например, анализа стилей управления до комплексного анализа кризисной ситуации. Цлесообразно оценить предприятие, его продукты, результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние в целом, систему управления и только потом переходить к конкретному объекту и предмету исследования. Целесообразно сделать прогнозы изменения ситуации, оценить внутренние возможности, потенциал для развития организации. По результатам диагностики создается отчет, готовится и проводится презентация для руководителей предприятия, ответственных и заинтересованных лиц.

Разработка консалтингового проекта, в котором определяются:

1. Актуальность для предприятия, цель и задачи исследования и проектирования.

2. Объект и предмет исследования и проектирования.

3. Методология исследования, конкретные методы и инструменты.

4. Оргструктура консалтинговой проектной команды, распределение между участниками проектных задач, прав и ответственности.

5. План-график выполнения консалтинговых работ. В проекте могут быть предусмотрены необходимые предпроектные мероприятия, касающиеся вовлечения персонала организации в консалтинг, проведения необходимых организационных изменений.

Утвержденный проект входит в фазу реализации согласно разработанному план-графику, в котором необходимо установить формы и сроки промежуточного контроля. Это может быть (еженедельное) совещание, проводимое с определенной очередность, или краткие отчеты в письменной форме, либо сочетание обеих форм.

Целесообразно в корпоративной интернет - сети создать страничку, посвященную реализации консалтингового проекта с дифференцированным по степени открытости предоставлением информации. Доступ к конфиденциальной информации дается руководителям организации и ответственным лицам. Для всех работников организации (работников определенных подразделений) предоставляется открытая информация, позволяющая следить за ходом реализации проекта, промежуточными результатами. Желательно организовать краудсорсинг.

Краудсорсинг — это способ вовлечения в решение определенной задачи как можно большего количества людей, не имеющих к ней и данной организации прямого отношения.

В результате выполнения проекта консалтинга разрабатывается отчет, основной частью которого являются рекомендации по решению проблемы, которая принята как предмет исследования, и достижению поставленных целей. Рекомендации могут иметь различную степень проработанности в зависимости от условий договора на выполнение консалтинга. Наиболее полной является форма проекта.

Это может быть: технический, производственно-технический, инвестиционный, инновационный, маркетинговый, социально-культурный, экологический, правовой проект.

Различают проекты:

- консалтинга

- проект реализации рекомендаций консалтинга и проведения необходимых организационных изменений.

Послепроектный этап.

По окончании консалтинга могут иметь место разные варианты развития событий:

1. Консультант завершает свою работу. Подписывается акт выполненных работ. Реализацией проекта, направленного на решение проблемы организации, занимается сама организация или используется аутсорсинг.

2. Консультант продолжает работу, сопровождая реализацию проекта и оказывая требуемую консалтинговую помощь. Для этого при необходимости составляется новый договор на оказание консалтинговых услуг.

3. Консультант включается в реализацию проекта как его исполнитель или участник проектной команды. Например, в процессе консалтинга, направленного на оптимизацию документооборота, осуществляется разработка новых форм документов, изменение информационных потоков, внедрение информационных технологий.

Другие примеры — консалтинг, связанный с совершенствованием организационной культуры, личностным ростом работников, повышением мотивации персонала и проч. Основным методом такого консалтинга является эксперимент, т. е. осуществляется практическая реализация рекомендации, зачастую локально, на небольших группах людей, участках с оценкой результатов, при положительных результатах эксперимент распространяется на всю организацию. Сюда относится и обучающий консалтинг, например в проблемном обучении процесс консультирования совмещается с процессом обучения по выявленным проблемам. Или после выявления проблем, например, связанных с лидерством, конфликтами, стрессами, сразу же проводятся соответствующие тренинги.

Однако если организационная проблема, на решение которой направлен консалтинг, является крупной, сложной, требующей значительных инвестиционных вложений, технического перевооружения, внедрения инноваций, то целесообразно разделить проект консалтинга и проект реализации консалтинговых решений. Возможно, главным будет второй проект, а консалтинг как предварительная его фаза. По завершении необходимых организационных изменений осуществляется оценка того, что было сделано, какие результаты получены, насколько достигнуты поставленные цели, в чем причины отклонений от проекта. При необходимости осуществляются корректирующие мероприятия. Оценка также должна быть направлена на расчет эффективности проекта.

Прежде всего необходимо качественно (субъективно описательный, рейтинговой или балльной оценкой) или количественно (системой показателей) оценить полученный эффект, который может быть экономическим, управленческим, техническим, научным, социально-культурным, экологическим.

Эффект может быть немедленным, т. е. получен в процессе консалтинга, или отсроченным — полученным спустя определенное время. Экономический эффект может быть получен:

– за счет прироста выгоды (дохода, прибыли);

– экономии материальных, человеческих, информационных ресурсов;

– снижения потерь, например, связанных с производственными, коммерческими, финансовыми рисками.

Экономическая эффективность (Ээф) определяется как отношение полученного экономического результата к понесенным затратам в долевом или процентном измерении:

Ээф = ЭВ / З,

где ЭВ — экономическая выгода, ден. ед.;

З — понесенные затраты, ден. ед.

Если Ээф = 1, то проект не дал требуемого экономического эффекта, хотя при этом могут иметь место другие виды эффекта;

если Ээф < 1, то проект оказался экономически невыгодным;

если Ээф > 1, то проект является эффективным.

Эффективность может быть определена как степень достижения поставленных целей, что измеряется отношением результата к поставленной цели:

Ээф = ЭВ / Ц,

где Ц — запланированная экономическая выгода.

Если Ээф = 1, то проект оказался эффективным, так как цельдостигнута;

если Ээф < 1, то, соответственно, проект неэффективен, его цели не достигнуты;

если Ээф > 1, то проект эффективен, причем с превышением поставленных целей.

Эффективность в управленческом консультировании можно определить качественно, субъективно как степень удовлетворенности клиента, соотнеся его ожидания и удовлетворение результатами.

В зависимости от содержания проекта и вида эффекта можно использовать такие общепринятые показатели эффективности:

- производительность труда,

- фондоотдача,

- рентабельность.

Кадровый консалтинг

Вопросы, решаемые консультантами по управлению персоналом, можно разделить на следующие группы:

1. Формирование кадровой политики организации и ее кадровых стратегий.

2. Поиск, подбор, отбор и адаптация персонала для организации-клиента. Эти вопросы впрямую относятся к компетенции кадровых и рекрутинговых агентств.

3. Оценка персонала, которая может использоваться с разнообразными целями: оценка при подборе и отборе, в ходе аттестации, при решении вопросов построения деловой карьеры, повышения квалификации, обучения и переобучения.

4. Построение системы мотивации персонала во всех ее формах — административной, организационной, экономической, социально-психологической.

5. Организация рабочего места, охрана труда, здоровья персонала и обеспечение техники безопасности.

6. Создание продуктивной организационной культуры, корпоративного единства, обеспечение лояльности персонала к организации.

7. Организация кадрового делопроизводства.

8. Решение вопросов, связанных с делегированием полномочий и ответственностью сотрудников, разработка должностных и рабочих инструкций, регламентов, распорядка рабочего дня.

9. Решение юридических и смежных с ними вопросов по управлению персоналом организации — трудовому праву, интеллектуальной собственности, обеспечению коммерческой тайны.

10. Индивидуальное профессиональное, социальное, интеллектуальное развитие работника организации.

В настоящее время, оказывая деловые услуги подбора персонала, кадровые агентства широко используют следующие методы, осуществление которых обязательно сопровождается консультированием:

1. Хедхантинг (голова и охотник) —это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.

2. Аутсорсинг (использование внешнего источника/ресурса) — это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Чаще всего нанимают через аутсорсинговые агентства по договору бухгалтеров, юристов, программистов и др., которые не нужны постоянно на предприятии.

3. Аутстаффинг — буквальный перевод — внештатный. Иными словами, компания переводит часть своих работников в штат другой организации (как правило, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство. Самое простое определение аутстаффинга – это вывод за штат. При этом работники продолжают работать на территории прежнего работодателя и выполняют все свои прежние функции, как и раньше. Однако официальным работодателем по бумагам теперь является аутстаффинговая компания, которая оформила работников к себе в компанию по трудовому договору и теперь исполняет все функции работодателя: ведет кадровый учет сотрудников, следит за документами рабочих, начисляет налоги, выплачивает заработную плату, взаимодействует с госорганами и пр.

С 1 января 2016 года в России вступил в силу запрет на использование в рамках предприятий заемного труда (ФЗ-116). Под законодательный запрет попал и аутстаффинг, предполагающий временное использование персонала, входящего при этом в штат другой компании. Это нововведение в основном обусловлено стремлением повысить уровень защиты прав работников, а также пресечь уход хозяйствующих субъектов от налогов.

4. Лизинг персонала — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации. То есть фактически это аутсорсинг персонала, однако его особенностью является направление временно свободного персонала на работу в разные организации.

Существуют три основные причины, подталкивающие фирмы к использованию услуг кадрового агентства по подбору временных работников или для привлечения на определенный срок специалистов, которые числятся в штате агентства.

Первая — временная потребность компании в высококвалифицированных специалистах, когда искомый специалист достаточно редок, чтобы его можно было найти по объявлению в газете.

Вторая — появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период отпусков или праздников. Гораздо проще прибегнуть к услугам на день-два специалиста из агентства, чем тратить время и силы на самостоятельный поиск сотрудника, которого все равно придется уволить.

Третья — сезонность работы в некоторых компаниях. В первую очередь это относится к фирмам, использующим большой объем низкоквалифицированного труда. В пик сезона штат компании расширяется и также быстро сокращается, когда спрос на данную услугу проходит. И так до следующего сезона.

5. Аутплейсмент — услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

Для компании, которая уволила сотрудника, это тоже может понести в себе неблагоприятные последствия. Во-первых, уволенный сотрудник может начать откровенно мстить. Вариантов мести немало – от распространения негативных слухов о начальстве до кражи ценных баз данных. Во-вторых, уволенный сотрудник рано или поздно всё равно пойдет устраиваться на другую работу. И что он ответит на вопрос «почему вы покинули предыдущее место работы» остается загадкой. Со злости можно опять же наговорить всяких нехороших вещей о своей прежней компании. А это, как минимум, подрыв её репутации.

Для предотвращения вышеуказанных и многих других проблем в практику многих крупных организаций было введено такое явление, как аутплейсмент. Аутплейсмент персонала – это ряд услуг, которые предоставляются компанией уволенному сотруднику, связанные с: проведением процесса увольнения более мягким для сотрудника образом; бесплатными для сотрудника консультациями по новому трудоустройству; проведением психологических и иных тренингов и т.п. Проще можно сказать, что аутплейсмент – это некая программа помощи увольняемым сотрудникам или «щадящее» увольнение.

Использование аутплейсмента дает не только больше шансов на то, что уволенный сотрудник не затаит зла на своё уже бывшее место работы (особенно, если уволили его по сокращению), но и добавляет репутации организации в глазах общественности. Ведь проведением аутплейсмента компания демонстрирует заботу о всех своих сотрудниках, даже тех, которые уже уволены. Используется аутплейсмент чаще всего в случаях сокращения штата в связи с кризисом либо вынужденной меры увольнения сотрудника из-за реструктуризации компании.

В западных крупных компаниях аутплейсмент – вполне обычное дело, в то время, как в отечественных организациях он только начинает набирать свои обороты, особенно во время кризиса.

При осуществлении услуги консультанты используют такие специальные методы работы с клиентом, как:

1. Коучинг — метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.

2. Нейролингвистическое программирование (НЛП) — это технология исследования и воздействия на внутренний опыт человека посредством моделирования ощущений, переживаний, состояний, настроений.

3. Моделирование структур и бизнес-процессов организации, например, с использованием SADT методологии как инструмент структурного анализа и проектирования сложных систем с использованием специального графического языка.

4. Методы социальных исследований — интервью, социальный эксперимент, опросы, тесты.

Кадровый аудит

Комплексная оценка персонала, которая является специальным, детальным анализом состояния персонала организации и системы управления персоналом, направленным на оценку их соответствия, как текущим хозяйственным задачам, так и целям ее стратегического развития, принятым стратегиям.

Оценивая персонал, консультант выявляет ее обеспеченность кадрами, соответствие их квалификации, трудовой мотивации, уровня дисциплины параметрам хозяйственной деятельности с учетом сложившейся ситуации. При этом выявляются сильные и слабые стороны персонала и системы управления, а также имеющиеся резервы и потенциал.

Целью кадрового аудита является разработка советов, рекомендаций, плановых мероприятий и проектов по оптимизации трудовых ресурсов и повышению эффективности их деятельности в соответствии с текущими требованиями организации как системы, ее хозяйственной деятельности.

Блинов А.О. Управленческое консультирование

В.К. Кашин Прикладное консультирование

Борисова А.А. Организация деятельности служб управления персоналом (российская практика) [Электронный ресурс]: монография/ Борисова А.А.— Электрон. текстовые данные.— Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2012.— 250 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/44972.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

Сущность понятия “управленческий консалтинг”. Особенности