Развитие консалтинга за рубежом

Консультирование имеет древние корни. Практически все древние правители имели советников, т. е. консультантов.

Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: “Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний”.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469–1527). Он, в частности, говорил: “Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность”.

 

В 1886 г. американский профессор Артур Литтл основал компанию Arthur D. Little, оказывавшую консультационные услуги по бухгалтерскому учету и менеджменту. Бурный рост промышленности выявил острую нехватку знаний и навыков в области управления кадрами и продвижения товаров. Эта сфера деятельности начала формироваться как отдельная отрасль, фундаментом которой послужили научные разработки по рациональной организации труда, эффективности производства, подбору и обучению персонала американского ученого Ф. Тейлора, который сам также осуществлял консалтинг.

Экономист и психолог Эдвин Буз, провозгласивший девиз “Тренируйте ум для профессионального применения”, создал в 1914 г. в Чикаго бюро деловых исследований Буз_Аллен энд Хамилтон (Booz Allen Hamilton). “Компании могли бы достичь большего успеха, если бы обращались за помощью к внешним специалистам и получали от них квалифицированные и объективные советы”, — постоянно повторял он.

Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют “диаграммы Гантта”, стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий.

Рисунок 1 - “диаграмма Гантта”

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось на вопросах:

- производительности и эффективности работы фабрики,

-рациональной организации труда,

-изучения трудовых движений и затрат времени,

-устранения отходов и снижения издержек производства.

Всей этой области первоначально дали название “организация производства”. Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”, уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и соответственно, уменьшалась работа по организации производства и труда.

В 1926 г. профессор Чикагского университета Джеймс Маккинзи открыл консалтинговое агентство McKinsey &Company, объединив в нем инженерный и финансовый консалтинг.

В 1920–1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других, промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными.

Вопросы, которыми в то время занимались консалтинговые компании, ограничивались в основном управлением кадровыми ресурсами и сбытом продукции, а сам рынок консалтинга был невелик.

После Великой депрессии управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако по-прежнему его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышленные фирмы, а также государственный и военный сектора экономики.

Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — “McKinsey & Company” и “А. Т. Kearney”.

В 20–30-х гг. ХХ в. такие фирмы возникли в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), а в 40–50-е гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Консультанты по управлению “первой волны” — это бывшие предприниматели, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по разным причинам отошедшие от дел. Сохранив деловую активность, они стали предлагать свой опыт более молодым руководителям. Сначала это давало положительные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стало очевидным устаревание методов, которыми

пользовались бывшие управленцы, и способов организации бизнеса; как следствие, повысилась востребованность профессиональных консультантов, поэтому “первая волна” пошла наубыль.

После Второй мировой войны ситуация в консалтинге значительно изменилась. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Кроме того, исследования операций и другие математические методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.

Количество сотрудников в консалтинговых компаниях увеличивалось в геометрической прогрессии, и к 70-ым гг. в США на каждых 100 управляющих в промышленном секторе приходился один консультант. Например, компания “РА” (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции.

“Вторая волна” в 50–60-х гг. ХХ в., названная “золотым веком консалтинга”, связанная с послевоенным развитием экономики, усилила его значение как элемента рыночной инфраструктуры. Этот этап характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей масштабов организации, персонала, типа производства и т. д.

По своему происхождению консультанты нового типа были “разночинцами” — университетскими преподавателями и исследователями, работниками аппарата управления, просто хорошими специалистами по какой-либо одной управленческой операции.

Революционное влияние на развитие бизнеса, менеджмента и консалтинга оказал Питер Ф. Друкер. Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. прошлого века специальность — в научную дисциплину. В течение шести десятилетий П. Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров крупнейших компаний США. Когда Друкеру исполнилось 90 лет, он все еще продолжал консультировать.

“Третью волну” консалтинга снова породил спрос. При разделении деятельности консультантов по управлению на различные аспекты оказалось, что для изменения одного из них необходимо изменить и другой, поэтому появилась потребность в комплексном подходе, системности решений.

Вследствие этого появилась новая категория консультантов, которая предлагала не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем корпораций. В большинстве своем это социологи, психологи, менеджеры, экономисты.

С начала 1960-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы. Была создана так называемая “большая восьмерка”: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross.

В 80-е гг. появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равнялся 2,5 тыс. чел.; в США — 4,5; в странах Западной Европы — 12,5; в развивающихся странах — 250–300 тыс. чел.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы.

Во многом это связано с глобализацией мировой экономики, ее переходом на новый уровень развития — экономику знаний, которая характеризуется повышением значения информации и знаний как нематериальных активов в деятельности организаций. Консультанты при этом выступают “проводниками” знаний.

Значительную роль играет развитие информационно-коммуникационных технологий, создание “Всемирной паутины” — Интернета, образование виртуальных организаций и сетевых сообществ.

Наблюдается интенсивный рост консалтинговых услуг по направлениям:

– консалтинг малых фирм;

– семейный и индивидуальный консалтинг;

– специализированный консалтинг;

– виртуальный консалтинг;

– консалтинг интернет-бизнеса.

Для повышения качества и эффективности консалтинга созданы два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (FЕАCО). Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. Ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 из стран Западной Европы и восемь из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации — члены FЕАCО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок “Всемирная ассоциация консалтинговых фирм”. В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы.

Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются “институты менеджмент-консалтинга”.

Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций существуют также организации, в которые консультанты включаются с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т. д.

Авторитетным консалтинговым объединением является Международный совет институтов управленческого консультирования (The International council of management consulting institutes — ICMCI). Это сеть ассоциаций консультантов по всему миру, которые имеют общую миссию, ценности и цели. Национальные институты, входящие в совет, осуществляют процедуру сертификации консультантов в соответствии с Амстердамским стандартом. В настоящее время в совет входит 37 стран — постоянных членов и восемь временных. Проводятся семинары, конференции, организуется специализированное обучение консультантов.

 

Доход от консультирования по управлению, млрд. долл.	Доход от всех видов консалтинговых услуг, млрд. долл.
в США —14	в США —50
в Европе — 8	в Европе — 8
в Японии — 2,5	в Японии — 2,5
в остальных странах мира в целом — 2	в остальных странах мира в целом — 2

По сведениям FЕАСО, более 11% услуг греческих консалтинговых фирм, 10% — российских, по 5% — хорватских и словенских приходится на восточноевропейские страны. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай.