Условия развития малого бизнеса

 

Становление, функционирование и развитие малого бизне-са, его структура и динамика в решающей степени зависят от целого ряда политических и социально-экономических условий данной страны.

 

Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, как влияет на положение малого бизнеса общее состояние и со-циально-экономический уровень развития страны. Быстрый рост в них числа малых предприятий обусловлен появлением новых технологий, видов оборудования и техники, научных разрабо-ток, качественными переменами в развитии многообразных от-раслей инфраструктуры, возрастанием роли сферы услуг в об-ществе. Этому же способствовала и индивидуализация потреб-ления, изменившая во многом направленность производства, его привычные и устоявшиеся приоритеты.

 

Конкретные направления развития малого бизнеса, его про-изводственные возможности определяются теми рыночными нишами, которые большие фирмы оставили незанятыми, а для малых они предоставляют возможность успешной деятельности и получения прибыли.

 

На развитие малого бизнеса в той или иной степени влияют политика государства в области экономики, меры поддержки малого бизнеса и его правовое обеспечение, налоговая и финан-сово-кредитная политика, уровень жизни населения, цивилизо-ванность предпринимательства [4].

 

Всемирный банк на своем сайте опубликовал исследование «Делать бизнес» 2003 г., в котором были проанализированы го-336

 

сударственные системы 130 государств мира с точки зрения их влияния на развитие бизнес-климата. Для малого бизнеса мно-гие вопросы весьма проблемны. Как открыть новый бизнес? Сколько это займет времени, сколько нужно совершить опера-ций, какие документы представить, сколько заплатить? В этом исследовании эксперты Всемирного балка сконцентрировались на изучении компаний, у которых от 50 до 200 сотрудников. Для того чтобы создать и зарегистрировать новую компанию в пост-советских государствах, необходимо: в России — 12 процедур, 29 дней, около 200 долл.; на Украине — 14 процедур, 40 дней, более 210 долл.; в Армении — 10 процедур, 25 дней и чуть более 67 долл.; в Азербайджане — 14проиедур, 106 дней, 120 долл.; в Белорус-сии — 19 процедур, 118 дней, почти 369 долл.; в Грузии — 9 про-цедур, 30 дней, почти 171 долл.; в Казахстане— 10 процедур, 25 дней, около 153 долл.; в Киргизии — 9 процедур, 26 дней, около 39 долл.; в Латвии — 7 процедур, 11 дней, более 512 долл.; в Лит-ве — 9 процедур, 26 дней, чуть более 231 долл.; в Молдавии — 11 процедур, 42 дня, более 120 долл.; в Узбекистане — 9 проце-дур, 33 дня, почти 72 долл. Для сравнения укажем, что для того, чтобы открыть бизнес в США, требуется совершить 5 процедур, которые занимают 4 дня, и заплатить 210 долл.

 

Малое предпринимательство существует в России более Шлет. В это время создавалась нормативная правовая база, регулиру-ющая деятельность предпринимательства, формировалась его структура и инфраструктура, разрабатывались механизмы госу-дарственной поддержки. Это был самый трудный для него пе-риод — период становления.

 

Завершение этапа становления института малого предприни-мательства требует решения новых задач его развития: опреде-ления стратегии развития с учетом новых задач, стоящих перед экономикой, усиления его государственной поддержки с целью формирования рациональной структуры экономики, создания среднего класса, смягчения безработицы, повышения его доли в ВВП и вклада в бюджеты всех уровней.

 

Сложившаяся отраслевая структура малого бизнеса показа-на на рис. 9.4. Приоритетные отрасли реального сектора и ма-лая инновационная деятельность развиваются пока не в доста-точной мере.

 

При этом перспективы развития малого предприниматель-ства в сфере наукоемких технологий для России остаются неяс-ными. 21 апреля 2004 г. в Москве прошла дискуссия, посвященная тематике интеллектуально емкого бизнеса («Умный бизнес для337

	Другие отрасли
Наука и научное	15,4%
Промышленность
обслуживание
27,4%
3,6%

 

Торговля
и общественное питание	Транспорт	Строительство
25,9% -	и связь
23,2%
	4,5%

 

Рис. 9.4. Распределение объема продукции (работ, услуг) МП по отраслям экономики (2000 г.) [5]

 

топ-менеджера», http://www.e-xecutive.ru/). Главная проблема, обсуждавшаяся на круглом столе, — неэффективность крупных корпораций и преимущества малого интеллектуально емкого бизнеса. Разговоры о неизбежном закате крупных корпораций и их замене на децентрализованные сетевые структуры {networks), состоящие из множества малых бизнес-организаций, идут сре-ди ученых разных дисциплин уже давно. Несмотря ни на что, крупные корпорации по-прежнему существуют, как, впрочем, и проблемы, связанные с ними. Поэтому повод для дискуссий остается. На круглом столе эту тему обсуждали не западные те-оретики, а менеджеры-практики. Выяснилось, что далеко не все верят в блестящие перспективы малого бизнеса в России, в осо-бенности если речь идет о малом бизнесе для крупных менед-жеров. Даже если теории о закате крупных корпораций справед-ливы в условиях Запада, неясно, насколько возможен малый интеллектуальный бизнес в нашей стране. Неясно также, каким он может быть, — большим полем для приложения больших та-лантов или маленькой нишей для маленьких людей.

 

Отличительной особенностью малого российского предприни-мательства продолжает оставаться высокая доля «теневого» сек-тора. По разным оценкам, она составляет от 30 до 50% реального оборота субъектов малого предпринимательства. Это свидетель-

 

 

ствует о том, что значительная часть потенциальных ресурсов не задействована в решении общегосударственных задач.

В настоящее время в России условия для развития малого бизнеса, особенно производственного, далеко не самые благо-приятные. До тех пор пока основой хозяйственного механизма Б стране не станет производственное предпринимательство, а го-сударство всеми доступными ему экономическими, правовыми, социальными, организационными и тактическими мерами не создаст условия для формирования производственной среды, малый бизнес не сможет реализоваться в полной мере или бу-дет развиваться однобоко, преимущественно только в форме торгово-предпринимательской деятельности. Именно такое ги-пертрофированное развитие малого бизнеса имеет место в совре-менной России. Поэтому активизация действий государства в части поддержки малого предпринимательства является в насто-ящее время более чем актуальной, а нерешенность назревших проблем в этой области может существенно затормозить начав-шийся экономический рост.

 

Чтобы развиваться, российское малое и среднее предприни-мательство должно овладевать системными знаниями, добиваться диалога с властью и приятно удивлять клиентов, считает бизнес-консультант из США Милтон Гаррет [61. Говоря о том, какие конкретные усилия необходимы для развития малого бизнеса, он отмечает, что сначала нужно, чтобы нашлись смельчаки, кото-рые займутся производством. Далее — повысить качество про-изводимой продукции. Чтобы добиться конкурентного качества, российским бизнесменам необходимо овладеть тремя основопо-лагающими теориями: систем, вариативности (отклонений), ста-тистики (как знания, позволяющего обрабатывать числовую информацию). Четвертая область — психология, причем опять же в прикладном аспекте.

 

Действующая с 1 января 2003 г. упрощенная система нало-гообложения и трехлетняя амнистия на плановые проверки ма-лого бизнеса контролирующими органами хоть и задали пози-тивную тенденцию, но являются недостаточными мерами. Слиш-ком высоки еще административные барьеры, не исчезли серьезные проблемы доступности производственной инфраструктуры, транс-порта, электроэнергии — в особенности это касается регионов. Все это на фоне крайне ограниченной возможности кредитов для малого бизнеса создает довольно пессимистичную картину. В ок-тябре 2003 г. был поднят и вопрос о снижении налогового дав-ления на субъекты малого бизнеса. Торгово-промышленная па-

 

лата РФ обратилась к правительству с предложением рассмот-реть возможность ограничить объемы совокупного налогообло-жения малых предприятий верхним пределом в размере 20% от дохода. По мнению главы ТПП Евгения Примакова, объемы налоговых платежей и отчислений малых предприятий, которые составляли более 30% от их доходов, разорительны для субъек-тов малого бизнеса и приводят к снижению их конкурентоспо-собности и привлекательности сферы малого бизнеса в целом. Однако с установкой предела налогообложения субъектов малого бизнеса остро встает вопрос о недопущении использования но-вого налогового режима недобросовестными бизнесами, не от-носящимися к малым предприятиям и обязанными платить на-логи по обычной схеме. В решении задач развития малого биз-неса важную роль играет созданная с участием государства инфраструктура поддержки предпринимательства.

 

 

9.3. ОСОБЕННОСТИ МАЛОГО БИЗНЕСА

 

И КОНСАЛТИНГ

 

Каковы же преимущества малого бизнеса, обеспечивающие его динамичное развитие и во многом определяющие консалтинг в этой сфере?

 

Отметим прежде всего гибкость и мобильность малого биз-неса [4]. Именно благодаря этим качествам он быстро адап-тируется к изменяющимся рыночным условиям, оперативно реагируя на запросы рынка. Для малого предпринимательства характерен особый, креативный тип экономического поведения.

 

Именно в этой сфере наиболее ярко проявляются дух предпри-нимательства, инициатива и творчество, связанные в то же вре-мя с определенным риском. Типичное для многих малых пред-приятий соединение в одном лице собственника и менеджера способствует возникновению предпринимательского подхода к своей деятельности и дает возможность вести эффективное осуществление хозяйственной деятельности. Эффективность де-ятельности малой фирмы определяется также высоким уровнем взаимозаменяемости работников, быстротой передачи информа-ции, так как ее объем существенно мал, а передача в основ-ном осуществляется в непосредственном контакте руководи-телей и работников.

 

Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управля-емость при сравнительно низких управленческих расходах. От-

 

метим также, что начальный период организации малого бизнеса обычно не требует крупных вложений в основные средства.

Однако для малого бизнеса характерен также и целый ряд недостатков. Для предпринимателя в сфере малого бизнеса, как уже отмечалось, велика степень риска, так как многое зависит не столько от умения и знаний руководителя, сколько от воздей-ствия внешней среды, которое может быть губительным для са-мого существования малой фирмы. Кризисные периоды в раз-витии экономики показывают, что первыми кандидатами на банкротство становятся именно небольшие предприятия.

 

В сфере малого бизнеса очень низкая возможность накопле-ния капитала, ограничивающая потенциач расширения производ-ства. Существуют сложности и ограничения в получении кредита,

 

так как малый бизнес не может выплачивать высокие процен-ты. Кредиты малому бизнесу пока не стали массовым банков-ским продуктом и поэтому дороги. Дороговизна кредитов, в свою очередь, отпугивает новых клиентов [3J.

 

Российские банки, уступив самых крупных клиентов ино-странным финансовым институтам, обратили свое внимание на мелких и средних заемщиков. Сейчас все больше кредитных институтов разрабатывают специальные программы по кредито-ванию малого бизнеса. Сегодня рублевые кредиты обходятся средним предприятиям в 15-22% годовых. Малые предприятия платят от 20 до 30%. При этом результаты опроса предприятий, проведенного Центробанком в рамках мониторинга, свидетель-ствуют, что большинство респондентов не готовы привлекать средства по ставкам выше 19% годовых в рублях и 12% в долла-рах. Определенную проблему составляет и отсутствие техноло-гии работы с мелкими заемщиками.

 

Ограничена и сфера приложения малого бизнеса, так как ма-лому бизнесу редко находится место в фондоемких, наукоемких отраслях, связанных, как правило, с большими капиталовложе-ниями. Предприятия в сфере малого бизнеса не могут использо-вать преимущества оптовых цен при покупке сырья, так как объемы покупок лимитируются масштабом производства. Отсутствие не-обходимых средств не дает им возможности организовать собствен-ную службу маркетинга и дилерскую сеть, проводить научные исследования и перспективные начинания. Ограниченная номен-клатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уяз-вимым с точки зрения конъюнктуры рынка. Задача руководите-лей малых фирм — ослабить негативное влияние недостатков ма-лого бизнеса на результаты деятельности предприятий.

340 ₃₄₁

Один из способов ослабить негативное влияние недостатков малого бизнеса на результаты деятельности предприятия — об-ратиться к помощи консультантов.

 

Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

 

• компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

 

• менеджер работает в тесном личном контакте со всеми со-трудниками предприятия;

 

• компания действует в географически ограниченном регионе.

 

В связи с этим консультант по вопросам управления в дан-ной области будет сталкиваться с целым рядом проблем, при-вносящих определенную специфику в его деятельность. Менед-жер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы; и когда возника-ет необходимость важных изменений, он может быть занят те-кущими оперативными проблемами. Незначительные финансовые возможности компании приводят к тому, что он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий за-нятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений; он ограничен в своих возможностях увеличения начального ка-питала и получения займов. Менеджер не всегда способен пра-вильно понять и интерпретировать правительственные постанов-ления, акты и другие документы с выгодой для себя.

 

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен вла-деть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он дол-жен видеть «общую картину» предприятия для того, чтобы обес-печить взаимосвязь административных и оперативных функций. Консультант вынужден решать все виды проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п. Основные про-блемы малых предприятий обычно делят на обшие и специфи-ческие [15. С. 60—61]. Проблемы общего характера — это преж-де всего ограниченность финансирования и затрудненный доступ к кредитным ресурсам, отсутствие квалифицированной техни-ческой и управленческой помощи, сложность, нестабильность и слабая разработанность законодательства в сфере малого бизне-са, слабо стимулирующая система налогообложения и др.

 

К специфическим проблемам относятся: трудности в исполь-зовании современных информационных систем вследствие не-обходимости экономии средств; сложности в привлечении вы-сококвалифицированной рабочей силы, которой необходимо

 

выплачивать высокую заработную плату; слабые гарантии заня-тости и ограниченные возможности карьерного роста; невозмож-ность существенного увеличения ассортимента изделий и услуг; отсутствие отработанной системы маркетинга и многие другие.

 

Все это предопределяет необходимость того, чтобы консуль-тант по вопросам малого бизнеса обладал знаниями и опытом практически во всех сферах управленческого консультирования. При этом консультант должен быть готов к тому, что он столк-нется с целым рядом факторов, существенно затрудняющих его работу.

 

2 Постоянная занятость руководителя в сфере малого бизнеса мешает ему уделять должное внимание консультанту.

 

3 Недостаток необходимой информации затрудняет диагнос-тику и разработку вариантов решений.

 

4 Предприятия малого бизнеса остро ощущают дефицит высо-коквалифицированных специалистов во всех сферах своей деятельности.

 

5 Ошибки и недоработки консультантов на малых предприя-тиях более заметны и могут нанести серьезный ущерб пред-приятию.

 

Таким образом, усложнение деловой активности обусловли-вает необходимость во внешней консалтинговой помощи. В своем стремлении быть конкурентоспособными руководители малого бизнеса все чаще рассматривают возможность использования консультантов наряду с такими представителями специальных служб, как юристы, бухгалтеры и др. Сфера малого бизнеса яв-ляется весьма динамичной, поэтому активное участие консуль-тантов в деятельности малых предприятий способно оказать су-щественное воздействие на экономическое развитие всего рос-сийского общества.

 

Необходимость развития малого бизнеса подтверждается многими годами истории практически всех стран мира. Однако это развитие происходит с разной степенью успеха и во многом зависит от отношения к нему консалтинга. При этом эти отно-шения далеко не просты. Острая потребность малого бизнеса в консалтинговой поддержке часто не может быть реализована, так как стоимость качественного консалтинга слишком велика для него. В свою очередь, консультантам, готовым оказать помощь малому бизнесу, практически невозможно сохранить минимально допустимую рентабельность своего собственного бизнеса. Однако, несмотря на все эти трудности, управленческое консультирова-ние в сфере малого бизнеса быстро развивается.

342 343

В настоящее время данный вид управленческого консульти-рования в России только начинает развиваться. Многие руково-дители мелких и средних предприятий сами часто не хотят об-ращаться за помощью к внешним консультантам по управлению, так как они полагают, что только крупные предприятия способны позволить себе крупные затраты по оплате консультаций. Руко-водители малых предприятий также очень неохотно знакомят посторонних с конкретными материалами, касающимися их бизнеса, тем более, что эта информация часто носит и личный характер. Кроме того, большую роль играют и причины чисто психологического характера, так как приглашение внешнего консультанта нередко рассматривается руководителем как при-знание собственной некомпетентности и беспомощности. Для менеджера малой фирмы, кроме того, очень трудно привлечь компетентного консультанта, обладающего практическим опы-том работы в своей области.

 

 

Несмотря на сложности работы с малым бизнесом, многие российские консалтинговые фирмы находят способы и методы работы с ним.

 

Пример

 

Учитывая низкую кредитоспособность малого бизнеса, для кото-рого стоимость «полноценного» консалтинга непосильна, и то, что при развитии малого бизнеса затрачивается много времени и сил нз разработку управленческих задач, которые уже давно зафиксирова-ны в стандартных формах делопроизводства для больших организа-ций, фирма Консалтинг-центр «Шаг» предлагает предпринимателям готовые форматы различных документов, сконцентрировавшие в себе опыт решения разнообразных управленческих задач. Консалтинг-центр «Шаг» — российская компания, работающая на рынке кон-салтинга практически с момента возникновения самого российского рынка. Компания работает как с крупными промышленными пред-приятиями, так и с относительно небольшими, но очень динамич-ными и требовательными бизнес-компаниями различного профиля.

 

Создав магазин готовых форматов, компания успешно оказыва-ет поддержку малому бизнесу, снабжая его методическими разработ-ками, необходимыми анкетами, пакетами типовых документов и другими материалами по общему менеджменту, управлению финан-сами, управлению персоналом, маркетингу и продажам. Например, оказывая помощь в сфере общего менеджмента, компания предла-гает методические разработки, предназначенные для руководителей и сотрудников, организующих и проводящих деловые совещания. Предлагаются также рекомендации для решения вопроса о необхо-димости расширения числа совладельцев бизнеса, по организации выставок, по типичной схеме управления венчурным проектом; в сфе-ре управления финансами — форматы по оценке стоимости ^торговой

 

марки», положения о финансовой службе, отчета об использовании прибыли, планирование и исполнение бюджета проекта, плана ра-бот по определению параметров для расчета сумм контрактов и др.; в сфере управления персоналом — форматы описания рабочего ме-ста, оценки успешности прохождения испытательного срока стаже-ром-продавцом, типовой контракт для найма коммерческого дирек-тора, системы оплаты труда проект-менеджера; в сфере маркетинга и продажи — формат матрицы расчета емкости рынка, форма опи-сания конкурентов, памятка «Правила эффективного общения с клиентом*, бланк «Анализ продажи», рекомендации по формуле вежливого отказа и т.п.

Каждое предприятие в процессе своей деятельности, на раз-ных этапах развития и в различных, ситуациях нуждается в по-лучении тех или иных консультационных услуг, предоставляемых сторонними организациями. Степень востребованности таких услуг зависит от целого ряда факторов, прежде всего от харак-тера самих услуг. Консалтинговые услуги могут обслуживать как текущую деятельность предприятия — и потребность в них бу-дет достаточно стабильной (бухгалтерское обслуживание, доступ в Интернет, предоставление информации и баз данных, рекла-ма товаров и услуг и пр.), так и проблемные ситуации, которые периодически возникают на предприятиях (консультации по финансовым и юридическим вопросам, поиск партнеров, под-бор кадров, регистрация и ликвидация предприятий и пр.). Кроме того, степень востребованности консалтинговых услуг зависит от внутренних характеристик предприятия, таких, как финансовое положение, наличие собственных профильных специалистов, положение на рынке и т.д.

 

9.4. ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СПОСОБ ОРГАНИЗАЦИИ

 

И РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

 

Остановимся на таком способе организации и развития ма-лых фирм, как франчайзинг, выступающем своеобразным спо-собом консультирования [8]. Под франчайзингом понимается предоставление независимому предпринимателю на основе ком-пенсации права пользования брэндом и концепцией бизнеса. Это право ограничено со стороны правообладателя полномочиями отдавать распоряжения, опекой и контролем. Французское franchir означает право на свободное ведение деятельности. Франшизо-датсль, или франчайзер (franchisor), устанавливает определенные правила продажи продукта или услуги. А франшизодержатсль,

⁵⁴⁴ 345

 

или франчайзи {franchisee), получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые тех-нологии, экспертизу.

 

Вложив капитал во франшизу, или лицензию, которая дает возможность использовать торговую марку более крупной и из-вестной компании и продавать ее товары или услуги в опреде-ленном регионе, предприниматель получает возможность начать свой бизнес. Франчайзинг превращается во все более популяр-ный способ распространения товаров я услуг. Впрочем, при бли-жайшем рассмотрении франчайзинг оказывается куда более мно-гогранным явлением, чем элементарное право на аренду торго-вой марки. Ведь франшиза — это полная бизнес-система, которую франчайзер передает партнеру (франчайзи). По этой схеме фран-чайзи получает готовый проект предприятия (и именно в этом главная привлекательность франчайзинга), за пользование кото-рым платит вступительный взнос и определенный процент с оборота — роялти. Сумма роялти, как правило, колеблется в пре-делах 5—8% от оборота. Некоторые брэнды взимают еще и до-полнительную компенсацию за то, что дают рекламу, а значит, «продвигают» бизнес своих партнеров. Такой сбор, как прави-ло, не превышает 1—1,5% от оборота.

 

Что вносит франчайзи? Прежде всего свои усилия, капитал и информацию. И франчайзи не нужно создавать предприятие шаг за шагом, ошупью, как это должен делать любой другой предприниматель, начинающий с нуля. Возникновение франшизы связывают с деятельностью таких компаний, как Zinger и International Harvester, которые в XIX в. организовали во всем миресеть фирм, уполномоченных вести операции по продаже их про-дукции. Но настоящий бум в сфере франчайзинга начинается с конца 1950-х гг. В 1990 г. в США на долю франшиз приходи-лась уже примерно треть всей розничной торговли и ими было охвачено свыше 7 млн человек. Своей популярностью в системе мировой экономики франчайзинг обязан прежде всего тому, что он позволяет совместить стимул к владению малым предприя-тием с управленческим мастерством и маркетинговым опытом более крупного бизнеса. В Соединенных Штатах сегодня действует более 1500 франчайзинговых систем и соответственно 350 тыс. предприятий-франчайзи, причем каждые восемь минут по такой схеме образуется новое предприятие. В Германии 800 франчай-зинговых систем с 37 тыс. бизнес-единиц, в Испании — 600 фран-чайзеров и 26 тыс. франчайзи. Характерным является также и то, что многие уже давно существующие фирмы для расширения бизнеса все активнее используют франчайзи н говую модель.346

Различают три вида франшиз [4]:

10. промышленные франшизы (на производство товаров);

11. сбытовые франшизы (на продажу товаров);

 

12. франшизы на обслуживание, предусматривающие оказание услуг.

 

Для начинающих предпринимателей франшиза обладает не-оспоримыми преимуществами, так какдает возможность новичку с меньшими затратами и риском начать свое собственное дело. Это особенно важно, поскольку мелкие собственники не обла-дают большими источниками средств и не имеют опыта хозяй-ственной деятельности. Большую часть расходов по рекламе, организационных расходов берет на себя головная организация. Кроме того, привычка потребителя к знакомой торговой марке позволяет малым фирмам утвердиться на тех рынках, где неболь-шим независимым фирмам закрепиться намного труднее. В итоге вложение капитала во франшизу выгодно и риск сравнительно мал. Франчайзи получает продуманную и чаще всего проверен-ную схему бизнеса. В результате доля банкротств здесь в разы меньше, чем в других партнерских схемах, поскольку более круп-ная организация защищает франчайзи, предоставляя партнеру свои рекомендации (по сути — консалтинг), устанавливая стан-дарты. По статистике, из всех вновь образованных фирм в мире 85% прекращает свою деятельность в течение первых пяти лет, а из тех, кто работает по франчайзинговой схеме, —лишь 14%, иными словами — одна из восьми.

 

За фиксированную плату типичный франчайзи получает кон-сультации и содействие, которые в ином случае оказались бы слишком дорогостоящими:

 

• стратегию маркетинга и рекламу;

 

• первоначальное обучение работников и подготовку в облас-ти управления;

 

• дизайн предприятия и его оборудование;

• технологии;

• централизованные закупки по сниженным ценам;

• постоянное консультирование по вопросам управления;

• выбор места и рекомендации по размещению точки;

• финансирование.

Франчайзинг оказывается удобным способом запуска бизнеса

и для тех, кто приобретает первый опыт в предпринимательстве,

 

и для тех, кто из малого намерен переходить в большой бизнес. Для франчайзи решены многие организационные и маркетин-говые вопросы. 347

Франчайзи получает возможность опираться на репутацию, опыт и, по сути, уже состоявшийся успех компании-франчай-зера. Ну и, кроме того, не нужно тратить силы на построение собственного узнаваемого брэнда, создание корпоративного стиля, рекламы. Ведь практически все рекламные, брэндинговые зада-чи бизнеса уже решены, особенно если франчайзер активно рек-ламируется на местном рынке.

 

 

Пример

 

Пионером массового франчайзинга стала корпорация McDonalds — первый франчайзинговый ресторан появился в 1955 г. Ну а в тор-говле до совершенства классическая схема франчайзинга доведе-на, скорее всего, компанией Benetton («Бснеттон»), основанной в 1965 г. и начавшей развивать франчайзинг в 1970-х гг. Система фран-чайзинга легла в основу всей системы сбыта — любой предприни-матель, обладающий определенными средствами и находящийся в любой точке мира, может обратиться в Benetton и стать его фран-чайзи. Владелец брэнда предоставляет обязательную концепцию магазина и контракт на закупку товара, а франчайзи платит роял-ти и закупает продукцию. В каждом значимом регионе Benetton держит своих агентов — одного или нескольких. Их задача — на-мечать пути развития и перспективы местного рынка, а также за-ботиться о росте числа франчайзинговых проектов. Получая образцы продукции Benetton, агенты демонстрируют их местным партнерам и вместе с ними формируют заказ. Кстати, в отличие от многих других компаний Benetton не навязывает единый для всех магази-нов ассортимент и предоставляет франчайзи значительную свобо-ду выбора. Вот почему на полках двух бенеттоновских магазинов на одной и той же улице можно обнаружить совершенно разные товары. Более того, франчайзи могут самостоятельно заказать ог-раниченную партию вещей, которые, по их мнению, актуальны. Главное — предоплата за весь заказ, причем деньги поступают уже напрямую в Benetton, минуя агентов.

 

 

В России возможности для развития системы франчайзинга огромны. Очевидно, в ближайшие годы эта система получит та-кое же широкое распространение, как и в других странах. Как сообщил президент Российской ассоциации развития франчай-зинга (РАРФ) Александр Майлср, в рамках этой хорошо заре-комендовавшей себя за рубежом системы практически любой начинающий предприниматель имеет шанс открыть или расши-рить свой бизнес, используя товарный знак, ноу-хау и другие «фирменные секреты» преуспевающей компании (франчайзера). В России, по оценкам РАРФ, сегодня оперирует от 100 до! 50 оте-чественных франчайзинговых систем, а согласно оценкам ТПП РФ, общие инвестиции во франчайзинговыс проекты составля-

 

ют сегодня в целом по стране около 600 млн долл. Однако в рамках франчайзинга отношения развиваются не всегда безоблачно.

Пример

 

В статье А. Сарайкина и Е. Богданова «Подорожник обжегся на франчайзинге» описана следующая ситуация. Холдинг «Подорож-ник», поссорившись в 2003 г. с барнаульским партнером, решил отказаться от франчайзинга как способа развития своей уличной сети быстрого питания в регионе [ 13]. Сеть уличного питания «Подорож-ник», существующая в Сибири с 1995 г., предполагает сосредоточить свои усилия на развитии сети в Санкт-Петербурге и выходе в дру-гие регионы. Холдинг «Подорожник» открыл франчайзингавое на-правление в 2002 г. Он требовал от своих франчайзи инвестиций в строительство сети из 10 киосков и небольшой фабрики, а ежеме-сячное роялти было установлено в размере 5% от оборота. Впрочем, сотрудничество «Подорожника» с барнаульскими предпринимателями не сложилось, и в декабре 2003 г. холдинг разорвал франчайзинго-вый договор. В качестве причины разрыва отношений с алтайски-ми партнерами в «Подорожнике» называли «несоблюдение стандартов качества».

 

Представитель сети «Крошка-картошка», развивающей похожую по формату сеть фаст-фудов, считает, что недобросовестное пове-дение франчайзинговых партнеров встречается довольно часто, и от-мечает, что российское законодательство слабо регулирует такие договоренности и всегда присутствует риск такого рода.

 

С ним согласен Олег Ионко, директор новосибирской компании «Ресторатор», управляющей сетью фаст-фудов в городе. «Рестора-тор» отказался от франчайзинга и теперь занимается развитием сети самостоятельно, оказывая желающим консалтинговые услуги в сфере ресторанного бизнеса. По словам генерального директора сети вы-печки «Восход-Бейкер» Алексея Драгуна, компании пришлось от-казаться от франчайзинга, выкупив бизнес у большинства партне-ров. «Рынок оказался не готов к этому, партнеры его воспринима-ли слишком узко — как продажу способа быстро заработать деньги, а не как философию бизнеса».

 

 

9.5. КТО И КОГДА ПРИВЛЕКАЕТ КОНСУЛЬТАНТОВ

 

В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

 

Малый бизнес, безусловно, нуждается в деловых услугах и является активным потребителем этого рынка, однако уровень востребованности разных услуг в разных группах предприятий имеет свои отличия, которые были выявлены в ходе проведен-ного анкетного опроса в рамках проекта «Комплексная программа поддержки предпринимательства в России» в мае 2002 г. в восьми регионах (Великий Новгород, Воронеж, Екатеринбург, Ленин-

348 349

градская область, Новосибирск, Санкт-Петербург, Смоленск, Ростов-на-Дону). Основная цель опроса состояла в изучении текущих и потенциальных потребностей данного сектора в кон-салтинговых услугах.

 

4. целом опрос был направлен на решение следующих задач:

 

2 определение текущего состояния и уровня развития предпри-ятий малого и среднего бизнеса;

 

3 выявление оценки сложившейся конкурентной среды;

 

4 определение круга наиболее важных проблем, сдерживающих развитие малого и среднего бизнеса;

 

5 определение потребности малых и средних предприятий в деловых услугах.

 

Рассмотрим результаты опроса в Санкт-Петербурге. В опро-се приняло участие 201 предприятие, из них 131 относится к ка-тегории малых, 70 — к средним предприятиям. При этом субъек-тами малого предпринимательства в опросе считались предпри-ятия, у которых средняя численность работников не превышала следующих предельных уровней: в промышленности, строитель-стве и на транспорте — 100 человек, в сельском хозяйстве и на-учно-технической сфере — 60 человек, в оптовой торговле — 50 человек, в розничной торговле и бытовом обслуживании — 30 человек, в остальных отраслях — 50 человек. Средние пред-приятия — это предприятия с численностью работников до 500 че-ловек.

 

Сколько-нибудь заметных различий в оценке проблем, ме-шающих развитию бизнеса, между двумя группами предприятий, относящихся к категориям малого и среднего бизнеса, не было выявлено. Руководители предприятий и малого, и среднего биз-неса в ходе своей работы сталкиваются с одинаковыми пробле-мами и оценивают их актуальность для своей деятельности тоже практически одинаково.

 

Данные опроса показывают, что основными проблемами, мешающими успешному развитию предприятий малого и сред-него бизнеса, в Петербурге являлись: 1) налоговый режим (на эту проблему указали более половины опрошенных — 55,7%); 2) нестабильность нормативно-правового регулирования мало-го и среднего бизнеса (44,3%); 3) нехватка оборотных средств (38,3%); 4) проблемы в области подбора необходимых кадров (35,3%) и 5) поиск источников инвестиций (33,8%).