Профессиональный долг перед своими коллегами

 

3.4. Член института должен уважать профессиональные обязан-ности и квалификацию других людей, с которыми он работает.

3.5. Член института, направляя клиента к другому консультанту по вопросам управления, не должен представлять в ложном свете квалификацию других консультантов или проявлять приверженность

 

к какому-либо консультанту.

 

3.6. Член института, соглашаясь на задание клиента и зная, что другой консультант по вопросам управления также занимается с этим клиентом, должен гарантировать, что любая потенциальная возмож-ность конфликта между заданиями будет известна клиенту.

 

3.7. Когда клиент попросит проверить работу другого професси-онала, член института проявит объективность, честность и конфи-

 

денциальность при подготовке объективного заключения для кли-ента.

Гонорары

 

3.8. Член института должен вести переговоры по оплате за про-фессиональные услуги в той манере, которая будет одобрена инсти-тутом с этической и профессиональной точек зрения.

 

3.8.1. Члены института ссылаются на «Руководство (института) по оплате за предоставление услуг в сфере управленческого консалтинга».

Паблисити

 

3.9. Член института, рекламируя свою работу, должен гарантиро-вать, что предоставленная информация:

— существует фактически и имеет отношение к делу;

— не создает ложного представления и не является несправедли-вой по отношению к другим;

— никоим образом не дискредитирует профессию.

3.9.1. Допустимые методы приобретения опыта (и/или известных возможностей) включают:

— опубликование работы (с согласия клиента);

— непосредственные подходы к потенциальным клиентам;

— помещение информации в любой соответствующий справочник;

— объявления (в печатных изданиях, по радио или телевидению);

— публичные выступления.

Члены института ссылаются на институтские «Директивы по про-движению услуг управленческого консалтинга».

Личное поведение

 

3.10. Член института должен иметь соответствующие способнос-ти для работы в управленческом консалтинге.

3.10.1. У него всегда должна быть хорошая репутация и характер. Озабоченность клиента могут вызвать:

— обвинения в уголовном преступлении или судебное разбиратель-ство по делам о несостоятельности;

 

— порицание или дисциплинарные взыскания совета по админи-стративным нарушениям;

— неэтичное или несоответствующее поведение по отношению к служащим или другим людям.

3.11. Член института не должен преднамеренно предоставлять институту неправдивую, неточную или искаженную информацию.

 

62 63

Использованная литература

 

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консуль-тантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. — М.: ИНФРА-М, 1999.

 

2. Берников Г, Консалтинг, http://www.sbkontur.ru.

3. Вечкапов ТС, Вечканова Г.Р. Современная экономическая эн-циклопедия. — СПб.: Лань, 2002.

 

4. Вырковский А. Школа для тренеров // Секрет фирмы. 2004.

 

№ 16.

5. Главные мотивы приглашения консультантов//www.bcg.ru.

 

в. Гольдфайн М. Как отличить консультантов, которые могут по-мочь, от консультантов, которые помочь не могут? //www.bcg.ru.

 

7. Горохов Б. Как найти и выбрать консультанта? // www.bcg.ru.

 

8. Денисова Д. Как познакомиться вслепую // Эксперт. 2004. № 9.

 

9. Когда Вам нужно приглашать консультанта // www.aora.ru.

 

10. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы: Практ. пособие / Под ред. А.П. Посадского // Нацио-нальный фонд подготовки кадров. М., 1998.

 

11. Кубр М. Управленческое консультирование и перспективы со-трудничества Восток-Запад //Проблемы теории и практики управления. 199!. №4.

 

12. Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг//www.bcg.ru.

 

13. Лучшие «ловцы человеков»: рейтинг кадровых компаний-2004 // Карьера. 2004. №6 [69].

 

14. Макхем К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. — М.: Делои Сервис, 1999.

 

15. Особенности национального консалтинга// Эксперт. 2001.№ 33.

 

16. Особенности национального хэдхантинга. Интервью с руководи-телями консалтинговой компании Abercade Business Consulting // Управление персоналом. 2001. № 7.

 

17. Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: Изд-во высшейшколы экономики, 1999.

 

18. Посадский А.П., Хойниш СВ. Консультационные услуги в Рос-сии: Практ. пособие для менеджеров и предпринимателей. — М.: Финстатинформ, 1995.

 

19. ПриеожинА.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР,2003.

 

20. Развитие цивилизованного лоббирования в России // www.amr.ru.

 

21. Сваровский Ф. Общие ошибки. Коллекция типичных заблужденийроссийских руководителей // Ведомости. 24 сент. 2002.

 

22. Трейси Б. Точка фокуса. — Мн.: ООО «Попурри», 2003.

 

23. Трофимова O.K. Международная классификация консалтинго-вых услуг //www. spbc.ru.

 

24. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профес-сиональных услуг. — М.: КоммерсантъХХ1: Альпина Паблишер, 2002.

 

25. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии.

 

В 2 т. Т. 1 / Под ред. М. Кубра. — М.: Интерэксперт, 1992.

 

26. Уткин Э.А. Консалтинг. — М.: ЭКСМОС, 1998.

 

27. Фисун А.А. Консалтинг в России: проблемы доверия. По ка-ким критериям средний и крупный бизнес выбирает консуль-тантов? // Со-общение. 2002. № 1.

 

28. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. — EnglewoodCliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.

 

29. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.

 

30. Standish С Getting Value from Professional Advisers. — London KoganPage, 1993.

 

31. Steeie F. Consulting for organisational change. — Amherst, MA:University of Massachusetts Press, 1975.

 

32. Tepper R. How Co Become a Top Consultant: How the Experts DoIt. John Wiley & Sons, 1987.

 

33. Wilkinson J.W. What is management consulting? In:Handbook ofmanagement consulting services. Ed. By Barcus III. S.W., Wilkin-son J.W. McGrow-Hill, 1995.

Вопросы для закрепления материала

 

1. Приведите определение управленческого консалтинга Европей-ской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО).

 

2. По каким группам объединены виды консалтинговой деятель-ности в классификации ФЕАКО?

 

3. Как соотносятся управленческий консалтинг и профессиональ-ные услуги?

 

4. Опишите основные виды профессиональных услуг.

 

5. Назовите достоинства и недостатки внутренних и внешних консультантов.

 

6. Перечислите факторы, стимулирующие обращение предпри-нимателей к профессиональному консультанту.

 

7. Как оценить качество консалтинговых услуг?

 

64 ₆₅

8. Как устанавливают цены на консалтинговые услуги?

 

9. Опишите основные элементы инфраструктуры регулирования

и саморегулирования консалтинговых услуг. Опишите стандарт-ную процедуру поиска и отбора консультантов.

 

Ш. Перечислите основные профессиональные объединения кон-сультантов.

 

11. Назовите основные принципы Кодекса поведения ФЕАКО.

 

[лава

СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

 

 

2.1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

 

Управленческий консалтинг как сфера бизнеса — одна из наиболее закрытых и малопонятных отраслей для непрофесси-оналов. Несмотря на кажущуюся простоту выработки советов для управленцев, специалистам до сих пор не удается прийти как к общему, так и к более или менее четкому определению продук-тов управленческого консультирования и к пониманию его гра-ниц. Еще более трудную задачу представляет собой оценка его реальной эффективности. Экономический эффект предлагаемых советов часто проявляется лишь со временем, его трудно отде-лить от последствий других воздействий. Тем не менее различ-ные промышленные структуры и финансовые институты мира ежегодно выделяют десятки миллиардов долларов на услуги внеш-них консультантов по управлению. Оборот рынка консалтинго-вых услуг стремительно растет, а его клиентов вряд ли можно упрекнуть в расточительности, отсутствии здравого смысла или в альтруизме.

 

Возникновение управленческого консалтинга обычно связы-вают с промышленной революцией. В это время появляются первые фабрики и происходят связанные с этим институциональ-ные и общественные преобразования. Постепенно накапливается управленческий опыт. Он обобщается, структурируется. Высо-кий уровень общения в производственной сфере делает возмож-ным передачу этого опыта и выработку соответствующих реко-мендаций.

 

Постоянный поиск предпринимателями новых средств по-вышения эффективности производства, попытки со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логика развития организационной науки и прак-тики привели к возникновению первых профессиональных фирм

 

по управленческому консалтингу, которые начали возникать сравнительно недавно — в 20-е гг. XX в.

 

Реальное же становление отрасли в качестве самостоятель-ной сферы бизнеса произошло только в 1950-е гг. С тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами, обгоняя многие как более старые, так и возникшие совсем недавно отрасли эконо-мики. Вместе с тем оценка масштабов и динамики развития мировой консалтинговой индустрии до сих пор является весьма непростым делом, поскольку эксперты никак не могут догово-риться о том, как определять ее границы.

 

Интерес представляет сама эволюция подходов к определе-нию этих границ, которая в значительной степени является от-ражением существенных изменений, периодически происходя-щих в рядах многочисленных участников индустрии управлен-ческого консалтинга [ 1 ]. Специалисты отмечают, что самые узкие дефиниции управленческого консалтинга включают туда толь-ко деятельность легендарной McKinsey & Company («МакКинзи энд компани») и ее конкурентов по стратегическому консульти-рованию, таких, как Bain («Бэйн»), Boston Consulting Group («Бо-стон Консалтинг групп») и ряда других. К ним часто причисля-ют и старейшую консультационную фирму Arthur D. Little («Ар-тур Д. Литтл»). Однако стратегический консалтинг — не единственная сфера интересов и деятельности подобных фирм. Формирование управленческого консультирования как самосто-ятельной индустрии начиналось с решения классических проблем стратегического менеджмента, различных аспектов корпоративной стратегии, проведения стратегических исследований рынка, пла-нирования крупных организационных преобразований.

 

С одной стороны, становление этой сферы бизнеса было ос-новано на выявлении и описании различных методов и прин-ципов консультирования. С другой — предприниматель должен был сам почувствовать неудовлетворенность своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Впервые благоприятные условия для этого возникли в связи с зарождением научного управления во второй половине XIX в. Консультирование на основе теории научного управления кон-центрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли орга-низацией производства, а консультантов — экспертами по эф-фективности. В начале XX в. область деятельности консалтинга расширилась. Появились первые профессиональные консультан-

ты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэр-рин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые кон-салтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований Booz Allen & Hamilton («Буз-Аллен энд Гамилтон»). Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетин-гом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинзи и Эндрю Томас Карни в партнерстве ос-новали компанию, давшую впоследствии начало двум крупней-шим в мире консалтинговым фирмам — McKinsey & Company и

А. Т. Kearney (A.T. Карни).

В 1920—30-е гг., после Великой депрессии управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Его услугами пользовались в основном круп-ные промышленные фирмы. Вместе с тем появился спрос на кон-сультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время Второй мировой вой-ны. Послевоенный период называют «золотыми годами» консуль-тирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Объяснялось это послевоен-ным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промыш-ленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции.

 

 

2.2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ СЕГОДНЯ

 

Приблизительные оценки числа фирм в мире (без учета Рос-сии), специализирующихся в области управленческого консалтинга, дают цифру порядка 1720 [2]. При этом на долю США приходит-ся около 49% всего мирового рынка управленческих консалтин-говых услуг. В последнее десятилетие рынок консалтинговых ус-луг является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15—20% в год, что в 2—3 раза выше, чем тем-пы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. В 1993 г. в США было около 50 тыс. консультантов по уп-равлению, получивших за свои услуги 17 млрд долл. В 10 ведущих американских консалтинговых фирмах было занято 45 тыс. кон-сультантов, и они заработали за год 8,2 млрд долл. В 1996 г. обо-

₆₈ 69

рот этих десяти фирм возрос до 20 млрддолл., а платежеспособ-ный спрос американского рынка консалтинговых услуг превысил 40 млрддолл. В 1990 г. в Западной Европе работало 43 тыс. кон-сультантов по управлению, экономике и финансам, объем пре-доставленных ими услуг составлял около 5 млрддолл., а в 1995 г. только в Германии насчитывалось 44,2 тыс. консультантов. Объем предоставляемых ими услуг только в этой стране дос-тиг 9,7 млрд долл. В Великобритании за последние годы чис-ленность консультантов по управлению также возросла в не-сколько раз. Выработка на одного консультанта (оплата одно-го консультанта), по данным ФЕАКО, в 1996 г. составила: в Германии — 219,4 тыс. долл.; в Швейцарии — 206,8 тыс.; в Да-нии — 180,1 тыс.; в Венгрии — 43,3 тыс. долл.

 

Даже в периоды спада общей деловой активности консалтинг не просто умудряется выжить, но и развивается. Дополнитель-ным свидетельством этого является растущая в это время потреб-ность консалтинговых фирм как в специалистах, так и в обслу-живающем персонале.

 

В консалтинге, как и в любой другой сфере бизнеса, есть крупные, средние и мелкие фирмы. По численности специали-стов и объему годового оборота услуг 40 фирм из общего числа 1720 фирм можно считать крупными, порядка 180 фирм — сред-ними, а 1500 фирм — мелкими. При этом 40 самых крупных кон-салтинговых фирм обслуживают 66%, 180 средних фирм — 25%, 1500 мелких фирм — 9% мирового рынка консалтинговых услуг. Крупная фирма имеет в составе персонала от 300 до 30 тыс. про-фессионалов и годовой доход от 68 млн до 3 млрд долл. В сред-ней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн долл. Мелкие фирмы — это фирмы,

 

в которых занято в среднем 4 профессиональных консультанта и годовой доход составляет не более 0,5 млн долл. Подавляющее большинство всех консультационных фирм являются очень не-большими, зачастую состоящими всего из одного человека ком-паниями. Однако, несмотря на то что большинство консалтин-говых фирм мелкие, основная масса всех консультантов трудится

 

в крупных фирмах. В США, например, около ³ /₄ ^{в с е х} консуль-тантов работает в компаниях с численностью персонала более 100 человек. На долю таких компаний приходится ³Д общего до-хода, получаемого в этой отрасли в США.

 

Широкое распространение консалтинга привело к тому, что в США в 1970-е гг. на каждые 100 управляющих в промышлен-ности приходился 1 консультант. Рост числа консультантов привел

 

к тому, чтов 1980-е гг. появился даже термин «консультантово-оруженность», который определяется отношением общего чис-ла жителей страны к числу консультантов. В Японии этот пока-затель равен 2,5 тыс. человек; в США — 4,5 тыс.; в странах За-падной Европы — 12,5 тыс.; в развивающихся странах — 250-300 человек.

 

Характерной особенностью развития управленческого консал-тинга начиная со второй половины 1960-х гг. стало активное вне-дрение в отрасль крупнейших аудиторских фирм. Число наибо-лее крупных и представительных из них по мере гигантских сли-яний последовательно сужалась до «большой восьмерки» в начале 1980-х гг., «шестерки» в начале 1990-х и «пятерки» и даже «чет-верки» в наши дни. До недавнего времени к «большой пятерке» относили PricewaterhouseCoopers (PwC) («ПрайсУотерхаус-Куперз»), Ernst & Young («Эрнст эндЯнг»), АУ>Л/<?(«КПМГ»), Debitte & Touche («Дслойт энд Туш»), Arthur Andersen («Артур Андерсен»).

 

Справка