Фиксированная (недифференцированная, паушальная) оплата

Учитывает не потраченное время, а предполагаемый или, что лучше, расчетный результат. При этом, предполагается, что изменения проекта не предвидятся.

В российском законодательстве цена подрядного договора может быть приблизительной и твердой. Паушальная твердая цена предусматривает выплату заказчиком консультанту заранее обусловленной суммы после выполнения последним работ, определенных проектной документацией.

Может быть предусмотрена предоплата в размере 20–50%основной суммы. Может быть назначена премиальная составляющая по результатам консалтинга, например за досрочное выполнение работ или превышение проектных результатов.

На практике возникает три вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

– как правильно рассчитать размер эффекта;

– как определить в общем, экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;

– когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный) период времени.

Процент от стоимости объекта консультирования или результата.

Цена консалтинговых услуг рассчитывается из определенных показателей, характеризующих стоимость объекта, например объем инвестиционных вложений, величина дохода, прибыли, рыночная стоимость объекта. Чаще всего применяется по трем видам услуг:

1. Оценка имущества (при приватизации, продаже и т. д.): 1–2% от стоимости имущества.

2. Консультирование по составлению контрактов: 1–2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4–5% — при сложном.

3. Консультирование по привлечению инвестиций: 1–2% от размера инвестиций.

Комбинированная оплата.

Это комбинация трех вышеперечисленных методов. Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании клиента, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты — при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Внешние консультанты кроме экономической мотивации имеют неэкономическую:

– профессия консультанта является престижной;

– имеет место свободная организация труда консультанта;

– консалтинг дает большие возможности для профессионального и социального развития;

– работа консультанта связна с разъездами, знакомством с новыми людьми, отличается разнообразием;

– консультант, имея большой опыт, может опубликовать его в форме бумажной или электронной книги, создать собственный сайт, что дает ему дополнительную популярность;

– консультант, используя имеющийся материал, может проводить научные исследования, расширяя свои познания и обогащая деятельность.

Этапы процесса консультирования

Предварительный (нулевой) этап.

На этом этапе руководители и специалисты предприятия идентифицируют проблему, понимают ее значение для организации, оценивают ее факторное, причинно-следственное влияние на другие организационные составляющие. Необходимо принять решение — будет проблема устранена собственными силами либо необходимо привлечь консультанта.

 

2. Предпроектный этап.

Он заключается в установлении контактов и первичном формировании консультант-клиентских отношений. Немаловажна предварительная оценка планируемого к реализации консалтингового проекта по параметрам:

1. Виды необходимых работ.

2. Сложность, трудоемкость, инновационность работ.

3. Необходимые материальные, человеческие, финансовые ресурсы.

4. Длительность проекта.

5. Риски проекта.

На предпроектной стадии создается рабочая группа, в которую входят представители консультанта и клиента, либо от клиента назначается ответственный.

Проектный этап.

Включает несколько подэтапов:

3.1. Первичная диагностика.

3.2. Разработка рабочего проекта.

3.3. Реализация проекта.

Первичная диагностика (экспресс-анализ)

Является очень важной, поскольку она позволяет путем сбора, структурирования, аналитической обработки данных получить описание текущей проблемной ситуации и в форме аналитико-логической модели, и в форме представлений, образов и даже ощущений консультанта.

Предмет исследования определяется темой, содержанием, целями консультационного проекта, варьируясь по ширине от, например, анализа стилей управления до комплексного анализа кризисной ситуации. Цлесообразно оценить предприятие, его продукты, результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние в целом, систему управления и только потом переходить к конкретному объекту и предмету исследования. Целесообразно сделать прогнозы изменения ситуации, оценить внутренние возможности, потенциал для развития организации. По результатам диагностики создается отчет, готовится и проводится презентация для руководителей предприятия, ответственных и заинтересованных лиц.

Разработка консалтингового проекта, в котором определяются:

1. Актуальность для предприятия, цель и задачи исследования и проектирования.

2. Объект и предмет исследования и проектирования.

3. Методология исследования, конкретные методы и инструменты.

4. Оргструктура консалтинговой проектной команды, распределение между участниками проектных задач, прав и ответственности.

5. План-график выполнения консалтинговых работ. В проекте могут быть предусмотрены необходимые предпроектные мероприятия, касающиеся вовлечения персонала организации в консалтинг, проведения необходимых организационных изменений.

Утвержденный проект входит в фазу реализации согласно разработанному план-графику, в котором необходимо установить формы и сроки промежуточного контроля. Это может быть (еженедельное) совещание, проводимое с определенной очередность, или краткие отчеты в письменной форме, либо сочетание обеих форм.

Целесообразно в корпоративной интернет - сети создать страничку, посвященную реализации консалтингового проекта с дифференцированным по степени открытости предоставлением информации. Доступ к конфиденциальной информации дается руководителям организации и ответственным лицам. Для всех работников организации (работников определенных подразделений) предоставляется открытая информация, позволяющая следить за ходом реализации проекта, промежуточными результатами. Желательно организовать краудсорсинг.

Краудсорсинг — это способ вовлечения в решение определенной задачи как можно большего количества людей, не имеющих к ней и данной организации прямого отношения.

В результате выполнения проекта консалтинга разрабатывается отчет, основной частью которого являются рекомендации по решению проблемы, которая принята как предмет исследования, и достижению поставленных целей. Рекомендации могут иметь различную степень проработанности в зависимости от условий договора на выполнение консалтинга. Наиболее полной является форма проекта.

Это может быть: технический, производственно-технический, инвестиционный, инновационный, маркетинговый, социально-культурный, экологический, правовой проект.

Различают проекты:

- консалтинга

- проект реализации рекомендаций консалтинга и проведения необходимых организационных изменений.

Послепроектный этап.

По окончании консалтинга могут иметь место разные варианты развития событий:

1. Консультант завершает свою работу. Подписывается акт выполненных работ. Реализацией проекта, направленного на решение проблемы организации, занимается сама организация или используется аутсорсинг.

2. Консультант продолжает работу, сопровождая реализацию проекта и оказывая требуемую консалтинговую помощь. Для этого при необходимости составляется новый договор на оказание консалтинговых услуг.

3. Консультант включается в реализацию проекта как его исполнитель или участник проектной команды. Например, в процессе консалтинга, направленного на оптимизацию документооборота, осуществляется разработка новых форм документов, изменение информационных потоков, внедрение информационных технологий.

Другие примеры — консалтинг, связанный с совершенствованием организационной культуры, личностным ростом работников, повышением мотивации персонала и проч. Основным методом такого консалтинга является эксперимент, т. е. осуществляется практическая реализация рекомендации, зачастую локально, на небольших группах людей, участках с оценкой результатов, при положительных результатах эксперимент распространяется на всю организацию. Сюда относится и обучающий консалтинг, например в проблемном обучении процесс консультирования совмещается с процессом обучения по выявленным проблемам. Или после выявления проблем, например, связанных с лидерством, конфликтами, стрессами, сразу же проводятся соответствующие тренинги.

Однако если организационная проблема, на решение которой направлен консалтинг, является крупной, сложной, требующей значительных инвестиционных вложений, технического перевооружения, внедрения инноваций, то целесообразно разделить проект консалтинга и проект реализации консалтинговых решений. Возможно, главным будет второй проект, а консалтинг как предварительная его фаза. По завершении необходимых организационных изменений осуществляется оценка того, что было сделано, какие результаты получены, насколько достигнуты поставленные цели, в чем причины отклонений от проекта. При необходимости осуществляются корректирующие мероприятия. Оценка также должна быть направлена на расчет эффективности проекта.

Прежде всего необходимо качественно (субъективно описательный, рейтинговой или балльной оценкой) или количественно (системой показателей) оценить полученный эффект, который может быть экономическим, управленческим, техническим, научным, социально-культурным, экологическим.

Эффект может быть немедленным, т. е. получен в процессе консалтинга, или отсроченным — полученным спустя определенное время. Экономический эффект может быть получен:

– за счет прироста выгоды (дохода, прибыли);

– экономии материальных, человеческих, информационных ресурсов;

– снижения потерь, например, связанных с производственными, коммерческими, финансовыми рисками.

Экономическая эффективность (Ээф) определяется как отношение полученного экономического результата к понесенным затратам в долевом или процентном измерении:

Ээф = ЭВ / З,

где ЭВ — экономическая выгода, ден. ед.;

З — понесенные затраты, ден. ед.

Если Ээф = 1, то проект не дал требуемого экономического эффекта, хотя при этом могут иметь место другие виды эффекта;

если Ээф < 1, то проект оказался экономически невыгодным;

если Ээф > 1, то проект является эффективным.

Эффективность может быть определена как степень достижения поставленных целей, что измеряется отношением результата к поставленной цели:

Ээф = ЭВ / Ц,

где Ц — запланированная экономическая выгода.

Если Ээф = 1, то проект оказался эффективным, так как цельдостигнута;

если Ээф < 1, то, соответственно, проект неэффективен, его цели не достигнуты;

если Ээф > 1, то проект эффективен, причем с превышением поставленных целей.

Эффективность в управленческом консультировании можно определить качественно, субъективно как степень удовлетворенности клиента, соотнеся его ожидания и удовлетворение результатами.

В зависимости от содержания проекта и вида эффекта можно использовать такие общепринятые показатели эффективности:

- производительность труда,

- фондоотдача,

- рентабельность.

Кадровый консалтинг

Вопросы, решаемые консультантами по управлению персоналом, можно разделить на следующие группы:

1. Формирование кадровой политики организации и ее кадровых стратегий.

2. Поиск, подбор, отбор и адаптация персонала для организации-клиента. Эти вопросы впрямую относятся к компетенции кадровых и рекрутинговых агентств.

3. Оценка персонала, которая может использоваться с разнообразными целями: оценка при подборе и отборе, в ходе аттестации, при решении вопросов построения деловой карьеры, повышения квалификации, обучения и переобучения.

4. Построение системы мотивации персонала во всех ее формах — административной, организационной, экономической, социально-психологической.

5. Организация рабочего места, охрана труда, здоровья персонала и обеспечение техники безопасности.

6. Создание продуктивной организационной культуры, корпоративного единства, обеспечение лояльности персонала к организации.

7. Организация кадрового делопроизводства.

8. Решение вопросов, связанных с делегированием полномочий и ответственностью сотрудников, разработка должностных и рабочих инструкций, регламентов, распорядка рабочего дня.

9. Решение юридических и смежных с ними вопросов по управлению персоналом организации — трудовому праву, интеллектуальной собственности, обеспечению коммерческой тайны.

10. Индивидуальное профессиональное, социальное, интеллектуальное развитие работника организации.

В настоящее время, оказывая деловые услуги подбора персонала, кадровые агентства широко используют следующие методы, осуществление которых обязательно сопровождается консультированием:

1. Хедхантинг (голова и охотник) —это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.

2. Аутсорсинг (использование внешнего источника/ресурса) — это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Чаще всего нанимают через аутсорсинговые агентства по договору бухгалтеров, юристов, программистов и др., которые не нужны постоянно на предприятии.

3. Аутстаффинг — буквальный перевод — внештатный. Иными словами, компания переводит часть своих работников в штат другой организации (как правило, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство. Самое простое определение аутстаффинга – это вывод за штат. При этом работники продолжают работать на территории прежнего работодателя и выполняют все свои прежние функции, как и раньше. Однако официальным работодателем по бумагам теперь является аутстаффинговая компания, которая оформила работников к себе в компанию по трудовому договору и теперь исполняет все функции работодателя: ведет кадровый учет сотрудников, следит за документами рабочих, начисляет налоги, выплачивает заработную плату, взаимодействует с госорганами и пр.

С 1 января 2016 года в России вступил в силу запрет на использование в рамках предприятий заемного труда (ФЗ-116). Под законодательный запрет попал и аутстаффинг, предполагающий временное использование персонала, входящего при этом в штат другой компании. Это нововведение в основном обусловлено стремлением повысить уровень защиты прав работников, а также пресечь уход хозяйствующих субъектов от налогов.

4. Лизинг персонала — это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации. То есть фактически это аутсорсинг персонала, однако его особенностью является направление временно свободного персонала на работу в разные организации.

Существуют три основные причины, подталкивающие фирмы к использованию услуг кадрового агентства по подбору временных работников или для привлечения на определенный срок специалистов, которые числятся в штате агентства.

Первая — временная потребность компании в высококвалифицированных специалистах, когда искомый специалист достаточно редок, чтобы его можно было найти по объявлению в газете.

Вторая — появление в компании вакантных мест на короткий период. Например, на период отпусков или праздников. Гораздо проще прибегнуть к услугам на день-два специалиста из агентства, чем тратить время и силы на самостоятельный поиск сотрудника, которого все равно придется уволить.

Третья — сезонность работы в некоторых компаниях. В первую очередь это относится к фирмам, использующим большой объем низкоквалифицированного труда. В пик сезона штат компании расширяется и также быстро сокращается, когда спрос на данную услугу проходит. И так до следующего сезона.

5. Аутплейсмент — услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

Для компании, которая уволила сотрудника, это тоже может понести в себе неблагоприятные последствия. Во-первых, уволенный сотрудник может начать откровенно мстить. Вариантов мести немало – от распространения негативных слухов о начальстве до кражи ценных баз данных. Во-вторых, уволенный сотрудник рано или поздно всё равно пойдет устраиваться на другую работу. И что он ответит на вопрос «почему вы покинули предыдущее место работы» остается загадкой. Со злости можно опять же наговорить всяких нехороших вещей о своей прежней компании. А это, как минимум, подрыв её репутации.

Для предотвращения вышеуказанных и многих других проблем в практику многих крупных организаций было введено такое явление, как аутплейсмент. Аутплейсмент персонала – это ряд услуг, которые предоставляются компанией уволенному сотруднику, связанные с: проведением процесса увольнения более мягким для сотрудника образом; бесплатными для сотрудника консультациями по новому трудоустройству; проведением психологических и иных тренингов и т.п. Проще можно сказать, что аутплейсмент – это некая программа помощи увольняемым сотрудникам или «щадящее» увольнение.

Использование аутплейсмента дает не только больше шансов на то, что уволенный сотрудник не затаит зла на своё уже бывшее место работы (особенно, если уволили его по сокращению), но и добавляет репутации организации в глазах общественности. Ведь проведением аутплейсмента компания демонстрирует заботу о всех своих сотрудниках, даже тех, которые уже уволены. Используется аутплейсмент чаще всего в случаях сокращения штата в связи с кризисом либо вынужденной меры увольнения сотрудника из-за реструктуризации компании.

В западных крупных компаниях аутплейсмент – вполне обычное дело, в то время, как в отечественных организациях он только начинает набирать свои обороты, особенно во время кризиса.

При осуществлении услуги консультанты используют такие специальные методы работы с клиентом, как:

1. Коучинг — метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.

2. Нейролингвистическое программирование (НЛП) — это технология исследования и воздействия на внутренний опыт человека посредством моделирования ощущений, переживаний, состояний, настроений.

3. Моделирование структур и бизнес-процессов организации, например, с использованием SADT методологии как инструмент структурного анализа и проектирования сложных систем с использованием специального графического языка.

4. Методы социальных исследований — интервью, социальный эксперимент, опросы, тесты.

Кадровый аудит

Комплексная оценка персонала, которая является специальным, детальным анализом состояния персонала организации и системы управления персоналом, направленным на оценку их соответствия, как текущим хозяйственным задачам, так и целям ее стратегического развития, принятым стратегиям.

Оценивая персонал, консультант выявляет ее обеспеченность кадрами, соответствие их квалификации, трудовой мотивации, уровня дисциплины параметрам хозяйственной деятельности с учетом сложившейся ситуации. При этом выявляются сильные и слабые стороны персонала и системы управления, а также имеющиеся резервы и потенциал.

Целью кадрового аудита является разработка советов, рекомендаций, плановых мероприятий и проектов по оптимизации трудовых ресурсов и повышению эффективности их деятельности в соответствии с текущими требованиями организации как системы, ее хозяйственной деятельности.

Блинов А.О. Управленческое консультирование

В.К. Кашин Прикладное консультирование

Борисова А.А. Организация деятельности служб управления персоналом (российская практика) [Электронный ресурс]: монография/ Борисова А.А.— Электрон. текстовые данные.— Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2012.— 250 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/44972.— ЭБС «IPRbooks», по паролю