Управление конфликтами в таможенной деятельности

 

Служебная деятельность сотрудников таможенных органов связана со значительными психоэмоциональными нагрузками, что создает благопри­ятный фон для возникновения конфликтных ситуаций. Умение вовремя распознать зарождающийся конфликт, направить его в созидательное рус­ло и успешно разрешить — необходимые составляющие профессиональной компетентности.

Термин «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение. В ранних работах по управлению господствует стремление найти правиль­ную формулу, которая позволила бы организации действовать как хорошо отлаженному механизму. Однако практика показала, что самая последова­тельная политика гуманизации и лучшие методы управления не защищают от необходимости жить в условиях конфликта. Источники конфликта име­ют как объективную, так и субъективную основу. К числу объективных при­чин конфликта можно отнести главным образом те обстоятельства, которые привели к столкновению интересов, мнений, установок конфликтующих сторон. Среди объективных причин можно выделить причины организаци­онно-управленческого характера, связанные с созданием и функциониро­ванием организаций, коллективов и групп (рис. 4.5).

 

 

Рис. 4.5. Организационно-управленческие причины конфликтов

 

Структурно-организационные причины конфликта заключаются в несо­ответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Функционально-организационные причины конфликта по­рождаются неточностью функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками. Личностно-функциональные причины конфликта связаны с не­полным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Ситуативно­управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения служебных задач.

По имеющимся данным организационно-управленческие факторы ле­жат в основе 67% конфликтов в трудовых коллективах.

Однако конфликтные ситуации могут порождаться и субъективными причинами. Конфликты могут возникать из искренних заблуждений отно­сительно сказанного или подразумеваемого другой стороной, из различия в ценностях, убеждениях, проявляющих себя по общим вопросам (напри­мер, по поводу подходящих мер для достижения конкретных целей), из-за различных интересов, из-за индивидуальных различий. В деловом общении сталкиваются непохожести, возникают «конфликтующие реальности».

В действительности всегда имеется комплекс объективно-субъективных причин конфликтного взаимодействия, так как любая объективная причина моментально обрастает рядом субъективных.

Следует отметить, что в таможенных органах могут иметь место конф­ликты, встречающиеся в деятельности любой организации и обусловленные организационно-управленческими причинами, но существуют и специфи­ческие конфликты, связанные с реализацией таможенной деятельности. Обратимся к примеру.

С распадом СССР и образованием многочисленных независимых го­сударств из бывших союзных республик огромное количество граждан столкнулось с новой для них проблемой таможенных ограничений. Со­циологические опросы показывают, что более трети участников трансгра­ничного пассажиропотока имеют потребность в более полной информации

 

о предметах, запрещенных и ограниченных к ввозу/вывозу в РФ, страны ближнего и дальнего зарубежья; около 45% опрошенных испытывают де­фицит информации о правилах оформления коммерческих грузов¹. Отсутст­вие свободного доступа к информации, связанной с таможенной практикой России и других государств дальнего и ближнего зарубежья, часто влечет за собой административные правонарушения и неоправданный стресс. Со­здается благоприятная почва для возникновения конфликтной ситуации.

Нарушив таможенные правила, пассажир не готов смириться с послед­ствиями, выражая это в обостренной эмоциональной реакции. Он иници­ирует конфликт, получая «психологический выигрыш» в эмоциональной разрядке. Так как деловое общение — это «субъект-субъектное» взаимо­действие, негативные эмоции одного из участников вызывают ответную реакцию другого (эффект «заражения» эмоциями). Однако должностное лицо таможенных органов, находясь при выполнении служебных обязан­ностей, вынуждено эти эмоции подавлять, в результате у него возникает психическая напряженность, которая будет искать своего выхода. Харак­тер снятия психической напряженности зависит от индивидуального сти­ля профессиональной деятельности. Описанный конфликт можно клас­сифицировать как конфликт интересов, которые оказываются в данной конфликтной ситуации несовместимыми, так как его участников волнуют различные проблемы.

Безусловно, конфликты усложняют процесс управления, но есть и дру­гая сторона вопроса. Главное богатство любой организации — ее люди. В их непохожести, разнообразии — источник развития организации. Современ­ная наука рассматривает управление конфликтами как управление разно­образием, полное отсутствие конфликтов в организации признается явле­нием не только невозможным, но и нежелательным, ведущим к застою. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет найти большее количество альтернатив при решении проблем и т. д. Например, разногласия относи­тельно планов или целей могут выявить в них слабые звенья и усовершен­ствовать их. Конфликты, которые могут ускорить необходимые изменения в организации, принято называть конструктивными.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В неко­торых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

 

Ткаченко И. £., Колобова И. Н. Внутренние и внешние коммуникации таможенной службы Российской Федерации: состояние, управление, перспективы развития. М.: РИО РТА, 2006.

 

Определение деструктивного конфликта в большей степени совпадает с обыденным представлением. Для него характерно специфическое раз­витие: расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, рост негативных установок и эмоций, т. е. имеет место «экспан­сия» конфликта. Другая черта — «эскалация» конфликта — означает нара­щивание напряженности, рост предубежденности против партнера, иска­жение восприятия ситуации взаимодействия.

Понятийная схема конфликта должна охватывать как минимум четыре основных характеристики: функцию, структуру, динамику и типологию.

Важнейшим компонентом структуры конфликта является конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сто­рон. По сути, это еще не сам конфликт, гак как существующее объективное противоречие может какое-то время не осознаваться участниками взаимо­действия.

Как видно из рис. 4.6, в конфликтной ситуации присутствуют: объект конфликта — реальный или идеальный предмет, являющийся причиной спора; стороны конфликта, или его участники, в качестве которых могут выступать отдельные индивиды или группы; образы конфликтной ситуации как внутренние картины, включающие представления участников о себе (своих мотивах, ценностях, возможностях), представления о противосто­ящей стороне, о среде, в которой складываются конфликтные отношения; стратегии, тактики и превалирующие способы поведения и воздействия. Часто в конфликте можно выделить сторону, которая спровоцировала кон­фликт, ее называют инициатором конфликта.

 

Рис. 4.6. Структура конфликта

 

 

Принципиально важная категория для анализа конфликта — это сила оппонентов, которая определяется через сравнительную сложность их структуры, называемую рангом оппонента. Классическая градация оппо­нентов по рангам такова: оппонентом первого ранга называют индивида, выступающего от собственного имени и преследующего собственные ин­тересы и цели; оппонентом второго ранга — группу индивидов, преследу­ющую определенную групповую цель; оппонентом третьего ранга — струк­туру, состоящую из простых групп, непосредственно взаимодействующих друг с другом. Высшим рангом и силой традиционно наделен оппонент, являющийся общественным институтом и выступающий на основе закона и от имени государства (например, должностное лицо таможенных орга­нов, осуществляющее таможенное оформление и контроль, имеет высший ранг). У каждого оппонента есть своя внутренняя причина, толкающая его на конфликт, которую можно назвать мотивом. Противоборствующие мо­тивы, интересы, позиции выступают движущими силами конфликтов. Ког­да конфликт созрел, появляются эмоции.

Динамика конфликта, т. е. закономерности его развития, находится в полном соответствии с его структурой. Можно выделить четыре стадии развития конфликта.

Остановимся на этих стадиях подробнее.

1) Возникновение образов конфликтной ситуации. В большинстве случаев конфликт порождает образ конфликтной ситуации, которая какое-то время остается неосознанной. Эту стадию можно назвать стадией потенциального конфликта, ибо подлинным конфликт становится лишь после восприятия, осознания объективной ситуации ее участниками как конфликтной.

2) Осознание образа конфликтной ситуации. Чтобы конфликт стал реаль­ным, его участники должны осознать ситуацию как конфликтную. Именно осознание ситуации как конфликтной порождает конфликтное поведение. За конфликтной ситуацией, как правило, стоят объективные противоречия интересов и устремлений, однако возможно возникновение конфликтных образов и при отсутствии объективных причин.

3) Переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение можно определить как действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений и т. д. Конфликт становится психологической реальностью для его участни­ков с момента инцидента. Инцидент представляет собой первое столкнове­ние сторон, пробу сил, попытку с помощью силы решить проблему в свою пользу. Конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон про­текания конфликта, что, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведе­ние. Возникает тенденция к дестабилизации, эскалации конфликта.

 

Однако на этой стадии действуют и противоположные тенденции. Дело в том, что конфликтные действия выполняют в известном смысле и по­знавательную функцию. Столкновение образа конфликтной ситуации с ре­альной действительностью вносит коррективы в первоначальную картину, эта коррекция приводит к более адекватному пониманию сторонами име­ющейся ситуации, что, в свою очередь, может способствовать разрешению конфликта.

Разрешение конфликта — заключительная стадия его существования. Разрешение конфликта возможно, во-первых, за счет преобразования ре­ального образа конфликтной ситуации, во-вторых, за счет преобразова­ний образов ситуации. Возможно двоякое разрешение конфликта: полное и частичное. При частичном разрешении конфликта устраняется конфликт­ное поведение, но побуждение к нему сохраняется и только сдерживается. Полное устранение конфликта за счет преобразования образа конфликтной ситуации достигается, например, при разведении конфликтующих сторон и исключении контактов между ними (перевод одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение). Частичное разрешение конфликта за счет преобразования образа конфликтной ситуации происходит тогда, когда стороны оказываются не заинтересованными в продолжении кон­фликтных действий, хотя стремление достичь первоначальной цели у них остается (сюда относятся многие чисто административные решения конф­ликтов за счет запретов и санкций).

В приведенном ранее примере, который мы рассматриваем, типич­ным является частичное разрешение конфликта. Преобразование образа конфликтной ситуации может осуществляться за счет повышения право­вой культуры населения в области таможенного дела, предоставления та­моженными органами бесплатных консультационных услуг в соответствии с Таможенным кодексом РФ, современной формы организации и подачи наглядной информации о таможенных правилах и т. п. Развитию навыков конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров таможен­ной службы способствуют социально-психологические тренинги по разре­шению конфликтов.

При этом необходимо подчеркнуть, что разрешение конфликта явля­ется удачным не тогда, когда оно отвечает каким-то принципам «высшей справедливости», а тогда, когда обе конфликтующие стороны удовлетворе­ны им и могут на его основе мирно взаимодействовать.

Типология конфликта разнообразна, так как производится по разным ос­нованиям. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфлик­ты делятся на: внутриличностные (например, конфликт социальных ролей личности), межличностные, между личностью и группой и межгрупповые.

По ранговым различиям конфликты подразделяются на горизонтальные (между равными по рангу участниками) и вертикальные (между выше и ни­же стоящими по социальной лестнице субъектами, например, между руко­водителем и подчиненным). По отношению к целям организации разделя­ют конфликт с преимущественно позитивной направленностью и конфликт с негативной направленностью. По степени управляемости выделяют про­гнозируемые, запланированные (в том числе спровоцированные), контроли­руемые и управляемые конфликты.

Следует иметь в виду, что далеко не каждый конфликт требует решитель­ных и активных действий. Иногда разумнее придерживаться иной тактики. К. Томас выделил пять стилей поведения в конфликтной ситуации, лежа­щих в «силовом поле» мотивации — ориентации «на собственные интере­сы» и «на интересы другого» (рис. 4.7).

 

 

Рис. 4.7. Стили поведения в конфликте

 

 

Соперничество представляет собой силовой метод, когда одна сторона пытается удовлетворить собственные потребности за счет другой стороны. Иллюстрацией такого подхода может служить использование руководите­лем для разрешения спорного вопроса своих официальных полномочий и власти. Силовой метод оптимален в случаях, когда необходимо быстро решить важные вопросы и не важно, найдет ли решение поддержку. Со­перничество — наиболее часто применяемая модель поведения, оппоненты пытаются реализовать ее более чем в 90% конфликтов.

Сотрудничество — стиль разрешения конфликта путем поиска взаимо­выгодного решения. Для данного стиля характерно открытое и честное об­суждение проблемы всеми участниками конфликта, их умение выслуши­вать противоположное мнение, определять причины разногласий, искать и анализировать возможные варианты решения, выгодные для всех сторон. Стиль сотрудничества эффективен, когда решение проблемы не срочно,

 

когда стороны серьезно настроены на выработку взаимовыгодного вариан­та, а сама проблема слишком важна. По имеющимся данным, сотрудничес­тво применяется только в 2—3% конфликтных ситуаций.

Поиск компромисса требует жертвы от каждой стороны конфликта. Он оптимален в том случае, когда конфликтные ситуации обладают примерно равной властью, если желательно выработать временное решение сложного вопроса либо решается сложная и безотлагательная проблема, требующая принятия рационального решения.

Приспособление — способ разрешения конфликта, который состоит в том, чтобы согласиться с требованиями или мнением другой стороны. Применяется, когда проблема не имеет для данного участника решающего значения или он хочет создать «запас доверия» на будущее для решения бо­лее важных для него вопросов.

Избегание (уклонение) — уход от конфликта — эффективно, если конф­ликт незначительный, или, наоборот, когда страсти накалены и конфликту­ющим сторонам необходимо остыть, либо если излишне активные действия приобретают разрушительную силу, перевешивающую любые преимущест­ва, возникающие вследствие разрешения конфликта.

Стили поведения участников конфликта во многом определяют про­цесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом — это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протека­нием и целенаправленно влиять на его последствия. Выделяют структурные и персональные методы. К структурным методам относятся:

1) разъяснение требовании к работе. Каждый работник должен ясно пред­ставлять, что он должен делать в любой реальной ситуации;

2) координационные и интеграционные механизмы, опирающиеся на управ­ленческую иерархию, упорядочивающую процесс управления, на принцип единоначалия, позволяющий руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, обязанными выполнять его указания;

3) установление общеорганизационных комплексных целей. Общая цель объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она высту­пает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ори­ентирующим людей на сотрудничество;

4) система вознаграждений, которая должна стимулировать вклад в до­стижение общих целей.

Персональные методы предполагают: использование власти, позитивных и негативных санкций непосредственно в отношении участников конф­ликта; изменение конфликтной мотивации сотрудников; метод убеждения,

 

изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия пу­тем перемещения сотрудников внутри организации, вхождение руководи­теля в конфликт в качестве эксперта и поиск согласия или компромисса.

Управление конфликтом непосредственно зависит от той общей стра­тегии, на которую при этом опираются. Существуют три главных стратегии обращения с конфликтом.

1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил, причем уважение правил и поддержание сферы консенсуса считаются в конечном счете важ­нее, чем победа в конфликте. Цель данной стратегии — разрешение конф­ликта на административно-правовой или этической основе.

2. Реалистическая стратегия исходит из неизбежности конфликта в ор­ганизации, считается, что равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально, ставка при таком подходе делается на перемирие и вре­менное урегулирование. В рамках реалистической стратегии конфликт рас­сматривается как игра с нулевой суммой выигрыша, т. е. взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой.

3. Интегративная (идеалистическая) стратегия ориентируется на на­хождение новых общих целей и ценностей, обесценивающих прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Выигрыш предполагается для всех сто­рон конфликта (т. е. положительная сумма выигрыша). Иными словами, создается новая шкала целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для участников. Успех интегративной стра­тегии непосредственно связан с конфликтологической культурой субъек­та. Однако реальное поведение людей в организациях очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая страте­гия разрешения конфликта. На данном этапе общественного развития в та­моженном деле можно считать доминирующей нормативную или мораль­но-правовую стратегию управления конфликтом.