Базовые технологии в управлении персоналом

 

В кадровых технологиях основной объект воздействия — профессио­нальные качества работника. Они являются важнейшим средством управ­ления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.

Существуют несколько классификаций кадровых технологий.

/. Согласно первой классификации кадровые технологии, как и техно­логии в целом, подразделяют на многозвенные, посреднические и индивиду­альные.

Под многозвенными технологиями понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно. Примером реализации многозвен­ных технологий в управлении персоналом является принятие управленчес­ких решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т. д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и мето­дами управленческого воздействия.

Посреднические технологии — оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач. Посреднические технологии исполь­зуются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями струк­турных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой по­литики, подбора кадров, их опенки и т. д.

Индивидуальные технологии - конкретизация приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику. Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей входе трудовой деятельности и опираются на использование методов

 

мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регули­рования межличностных отношений и т. д.

II. Согласно второй классификации технологии, применяемые в управ­лении персоналом, можно разделить на три большие группы.

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие полу­чение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Тако­выми являются: аттестации, квалификационный экзамен. В то же время в практике управления персоналом применяется система методов получе­ния персональной информации, начиная от индивидуальных собеседова­ний и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в ор­ганизации. Здесь используются эмпирические методы: опрос, наблюдение, биографический метод и т. д.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые позволяют обеспечить требуемые для организации количественные и качественные ха­рактеристики состава персонала. Это технологии отбора, подбора, профес­сионального развития (включая управление деловой карьерой персонала, формирование резерва).

К третьей группе относятся кадровые технологии, позволяющие полу­чать высокие результаты деятельности каждого специалиста и совокупный эффект от согласованных действий всего персонала. Сюда можно отнести мотивационные технологии, технологии предупреждения и преодоления конфликтных ситуаций. Кроме того, сюда отчасти можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персо­нала и ряд других.

Как видим из приведенной классификации, кадровые технологии вза­имосвязаны, взаимно дополняют друг друга, по большей части вообще не реализуются одна без другой. В совокупности их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

Современное законодательство определяет основные кадровые техно­логии, применение которых необходимо на государственной службе. Сре­ди них:

- открытый кадровый конкурс;

- формирование и использование кадрового резерва;

- аттестация;

- квалификационный экзамен;

- образовательные технологии;

- мотивация и стимулирование на основе оценки результатов деятель­ности;

- регламентация деятельности (использование должностных регламен­тов).

 

Управление персоналом начинается с привлечения на работу, т. е. с осу­ществления ряда действий, направленных на привлечение кандидатов, способных осуществлять цели, поставленные организацией. Существуют два источника найма:

- внутренний (из работников организации);

- внешний (из людей «со стороны»).

Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. В частности, внутренние источники обеспечивают повышение шансов для служебного роста, но ограничивают возможность организации для выбора кадров. В то же время внешние источники привлечения персонала связаны с более высокими затратами.

Выбор источников найма во многом зависит от типа кадровой политики организации.

В таможенные органы отбор производится на основе конкурса (для гос­служащих). Важную роль здесь играет психолог.

Подбор и расстановка персонала — рациональное распределение работ­ников по структурным подразделениям, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда и спо­собностями, квалификацией работников, отвечающих требованиям долж­ности. В основе лежат две цели: 1) формирование активно действующих трудовых коллективов; 2) создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основываются на следующих принципах'.

10. принцип соответствия (нравственных, деловых качеств требованиям);

11. принцип перспективности (учитывается состояние здоровья, возмож­ность изменения профессии, организация ПК, установление возрастного ценза, продолжительности периода работы в одной должности);

12. принцип сменяемости (изменение места работников в системе разделе­ния труда в целях избежать застоя кадров).

Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служеб­ной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потен­циала и индивидуального вклада, возраста, стажа, квалификации и наличия вакантных должностей и др.

Исходные данные для подбор и расстановка персонала: модели служеб­ной карьеры; философия и кадровая политика организации; кодекс зако­нов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание и др.

Основная задача — решение проблемы оптимального размещения пер­сонала в зависимости от выполняемой работы, т. е. распределение работни­ков по местам, при котором несоответствие между личностными качествами

 

человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе явля­ются минимальными.

Правильные подбор и расстановка предполагают, чтобы каждому ра­ботнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и опыту. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификаци­онные справочники.

Оценка персонала — это выявление степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям (рабочего места или должности). Почти каж­дый кадровый процесс связан с процедурой деловой оценки персонала.

Основные задачи деловой оценки персонала:

1) Выяснение качественных характеристик персонала (получение пред­ставления о том, какие люди работают в организации). Обусловлено тем, что успешность организации напрямую зависит от профессиональных и иных качеств ее сотрудников.

2) Выбор места в организационной структуре. Решение данной задачи позволяет грамотно расставить работников по местам. Грамотно — значит наиболее эффективно для организации и самого работника.

3) Разработка программы развития персонала.

4) Определение степени соответствия зарплаты предъявляемым требо­ваниям.

5) Определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, на основании оценки мы можем выбирать кратчайшие пути изменения ситуации в нужную сторону, а именно формировать целевые программы отбора, найма, развития, ротации кадров. Регулярная оценка персонала позволяет отслеживать происходящие в организации изменения и выявлять более глубокие проблемы в ней. В частности, в ходе оценки мо­жет быть выявлено, что сотрудники слишком исполнительны и несамосто­ятельны. Это может свидетельствовать о «забюрократизированное™» орга­низации или других проблемах в управлении.

Субъектами оценки могут выступать руководители, подчиненные оце­ниваемого, его коллеги, эксперты, приглашенные со стороны, а также сам оцениваемый (самооценка). В процессе самооценки полученные данные наиболее субъективны, но в сравнении с другими показателями, например с оценками экспертов, они могут принести пользу. Объектами могут высту­пать как рядовые сотрудники, так и руководители.

Процесс подготовки деловой оценки состоит из нескольких этапов.

1) Разработка методики деловой оценки (если она уже существует, то ее можно приобрести у разработчика) и ее привязка к конкретным условиям организации.

 

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уде­лить описанию этапов проведения оценки.

2) Формирование оценочной комиссии (состав: непосредственный ру­ководитель оцениваемого, специалисты вышестоящего, равного и ниже­стоящего уровня иерархии, специалисты службы управления персоналом или отдела кадров, специалисты специализированных независимых оце­ночных центров).

3) Определение времени и места проведения деловой оценки.

4) Установление процедуры подведения итогов оценивания.

5) Формирование полного комплекта документов в соответствии с методи­кой оценки и определение каналов и форм передачи информации. По сути это документационное и информационное обеспечение процесса оценки.

6) Консультирование оценщиков по вопросам методики (проводится ее разработчиком или специалистом, владеющим ею).

Вцелом можно выделить несколько этапов деловой оценки персонала.

1. Сбор предварительной информации о сотруднике (субъекты оценки дают свою характеристику).

2. Обобщение полученной информации.

3. Проведение оценочной беседы руководителя с подчиненными и под­ведение ее итогов.

4. Формирование руководителем экспертного заключения по результа­там оценки.

5. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, представленных в экспертных заключениях.

Разработка методики деловой оценки начинается с выбора критериев. Чтобы выбор был правильным, необходимо ответить на вопрос: «Для реше­ния каких задач проводится оценка?» Для отбора в кадровый резерв — одни критерии, для формирования системы мотивации — другие. После того, как сформулированы критерии, необходимо сформировать набор инструмен­тов для каждого критерия, т. е. определить методы оценки.

В целом показатели деловой оценки можно условно разделить на не­сколько групп: результативность труда; условия достижения результатив­ности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Выбор методов (способов оценки) оценки является одним из важней­ших вопросов при проведении деловой оценки. Какой бы метод не был вы­бран, он должен обеспечивать возможно большую объективность измере­ния показателей, а точнее, максимально сократить субъективность, так как достигнуть полной объективности практически невозможно.

Метод оценки выбирается в зависимости от ситуации. В каждом от­дельном случае источники информации и критерии оценки различаются.

 

Например, при отборе персонала акцент делается на тех критериях, кото­рые возможно получить от самого соискателя либо со стороны (от бывших коллег, начальников, родственников). Соответственно здесь целесообразно применение биографического метода, тестирования, самооценки.

Если оценка производится в случае перемещения сотрудника по долж­ностной лестнице, чаще всего используют методы управления по целям, свободной и заданной балльной оценки и другие подобные методы. Их применение обусловлено возможностью получения характеристики работ­ника в виде баллов от его начальника, подчиненных, коллег.

Можно выделить несколько трудностей, с которыми чаще всего сталки­ваются при оценке персонала.

Во-первых, это субъективность тех, кто оценивает (характерно не для всех методов).

Во-вторых, зачастую вторая трудность связана с неподготовленностью самих оценщиков.

В-третьих, существует проблема негативного отношения к оценке среди персонала.

В связи с этим необходимо информировать всех сотрудников компании о процедуре оценки, ее целях. Важно объяснить каждому сотруднику ор­ганизации, зачем ему нужна эта оценка, как она будет способствовать его карьерному росту, профессиональному развитию. Необходимо проводить предварительную разъяснительную работу среди персонала, всевозможные конференции, индивидуальные обсуждения в зависимости от масштаба проводимой оценки. Однако эти меры действенны, когда оценка проводит­ся впервые. Если же это повторное проведение оценки, а предыдущая была проведена не лучшим образом, то здесь они вряд ли смогут помочь.

Последняя технология, которую мы рассмотрим, — это высвобождение персонала — вид деятельности (комплекс мероприятий) по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Не следует отождествлять с понятием «увольнение». Целесообразно в связи с избытком кадровых ре­сурсов вследствие рационализации производства. Управление данным про­цессом характерно для американских предприятий, в меньшей степени — для европейских. В отечественных организациях практически не получило развития до недавнего времени.

По степени добровольности выделяют три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника;

- увольнение по инициативе работодателя;

- выход на пенсию.

 

Высвобождение целесообразно в двух последних случаях, преимущест­венно во втором. В американской практике служба управления персоналом «смягчает» увольнение следующим образом: юридические консультации по поводу претензий и компенсаций, помощь в трудоустройстве, психологи­ческая помощь.

Система мероприятий по высвобождению персонала включает следую­щие этапы:

1) подготовка. Решение о необходимости увольнения, вопрос о системе мероприятий;

2) передача работнику сообщения об увольнении. Процесс высвобожде­ния становится официальным;

3) консультирование. Это центральное звено во всем процессе высво­бождения. Включает три фазы: 1) попытка проработать все неудачи рабо­ты на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели; 2) формируется концепция поиска нового рабочего места; 3) поиск рабочих мест.

Мотивационные технологии. Дейл Карнеги утверждает: «Существу­ет один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет».

Лучшие руководители — и западные, pi российские — считают, что имен­но люди являются основой конкурентоспособности любой организации. При этом специалисты в сфере управления полагают, что в типичной ор­ганизации потенциал человеческих ресурсов используется всего на 7—15%. Именно поэтому низкая мотивация персонала занимает одну из ведущих позиций в рейтинге основных причин, препятствующих росту эффектив­ности деятельности.

Исторический опыт показал, что вопреки воле человека от него нельзя добиться многого. В то же время, если хорошо знать, что движет человеком, к чему он стремится, что хочет получить в итоге, выполняя определенную работу, то можно так построить управление человеком, что он сам будет заинтересован в том, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом. В конечном итоге организация только выиграет.

Таким образом, чтобы эффективно управлять человеком, нужно пони­мать его мотивацию. Для этого необходимо выяснить, что представляет со­бой мотивация в целом, как возникают мотивы, каким образом они приво­дятся в действие и т. д.

Существуют два значения слова «мотивация». С одной стороны, моти­вация рассматривается как система внешних воздействий, призванных по­буждать человека к работе. Организация использует в отношении своего

 

персонала самые разнообразные стимулы — своего рода инструменты воз­действия. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут быть в денежной форме (заработная плата, премии и т. д.) и в неденежной форме (путевки на отдых, в санато­рии, оплата транспортных услуг и т. д.). В практике управления матери­альное стимулирование является самой распространенной формой стиму­лирования. Однако очень важно учитывать ситуацию, так как приоритеты человека могут меняться. Нематериальные стимулы могут быть социальны­ми, моральными, творческими. Они связаны с возможностью карьерного роста, престижностью труда и т. д. Система стимулирования может вклю­чать в себя и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, понижение в должности и т. д.

С другой стороны, мотивацию рассмат­ривают как внутренние побуждения, исходя­щие от самого человека, как желание рабо­тать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. По сути именно такое состояние человека можно назвать ис­тинной мотивацией.

Рис. 3.3. Структура мотивации

Трудовая мотивация — это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Струк­тура мотивации персонала включает следующие элементы (рис. 3.3):

1) потребности (которые хочет удовлетворить работник). Существу­ют биологические (в воздухе, пище, воде, тепле, продолжении рода и т. д.) и социальные потребности (в общении, труде, принадлежности к группе).

2) блага (способные удовлетворить потребности);

3) трудовые действия (необходимые для получения благ);

4) цена — издержки, связанные с осуществлением трудовых действий¹.

В. И. Герчиков выделяет пять типов мотивации:

13. инструментальная мотивация (работа не является ценностью для работ­ника, она всего лишь источник получения заработной платы и других благ);

14. профессиональная мотивация (работник ценит само содержание ра­боты);

15. патриотическая мотивация (работник убежден в своей необходимос­ти для организации, он ценит общее дело, готов взять на себя дополнитель­ную ответственность);

^[I] См.: Травин В. В., Дятлов В. Л. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000. С. 108.

 

 

- хозяйская мотивация (работник стремится к автономии, не терпит приказаний и контроля);

- люмпенизированная мотивация (слабая мотивация к работе, стремле­ние снизить свои трудовые усилия до минимума)¹.

Несмотря на то, что известны основные этапы процесса мотивации чело­века, управлять данным процессом нелегко. Это связано с существованием следующих факторов: 1) неочевидность мотивов — можно догадываться, что движет человеком в его поступке, но выяснить это наверняка возможно лишь при тщательном наблюдении за ним; 2) для разных людей положение одно­го и того же мотива в иерархии может быть разным, соответственно будет разным и его влияние на рабочее поведение. Например, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого — стремление к власти, для третьего — возможность иметь свободное время для занятий с ребенком. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетво­рить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, этапов карьеры. Кроме того, набор потребностей может меняться в зависимости от возраста работника, его семейного положения.

Как видно из вышесказанного, мотивационный процесс довольно про­тиворечив. Именно поэтому существует множество теорий, пытающихся объяснить его природу.

 

 

3.3 Система управления персоналом
В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

 

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реа­лизации кадровой политики субъекта управления, система организацион­ных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека как в его собственных интересах, так и в интересах организации. До недавнего времени само по­нятие «управление персоналом государственной службы» в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разрабо­танность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полез­ной деятельности.

 

 

^[I] См.: Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., 2003. С. 41-42.

 

Специфика государственной службы обусловливает ряд требова­ний к государственному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослуш­ность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отме­тим некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качест­во системы (государственной службы), основными элементами которой являются субъект — управляющий элемент (руководитель органа госу­дарственной власти и кадровая служба этого органа) и объект — управ­ляемый элемент (персонал), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы — это целенаправлен­ное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непос­редственно субъектом управления. Исходя из этой теоретико-методологи­ческой посылки, можно дать определение понятия «управление персоналом государственной службы» как управленческого воздействия органов государст­венной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленного на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Управление персоналом одновременно выступает как система органи­заций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на форми­рование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих. Поэтому для проведения единой государст­венной кадровой политики в масштабах всей страны необходимо создание системы управления персоналом государственной службы и организация ее функционирования.

Система управления персоналом состоит из следующих компонентов: ор­ганизационной структуры управления персоналом государственной служ­бы; системы работы с персоналом государственной службы; нормативно-­правовой базы управления персоналом; информационно-методического обеспечения системы управления персоналом; технологий управления пер­соналом и методов управления персоналом государственной службы.

Данная система управления персоналом государственной службы, являясь органической составной частью государственной кадровой политики, должна строиться и базироваться на ее принципах и приоритетах, а также на общих принципах системы управления персоналом государственной службы.

 

Общие принципы системы управления персоналом государственной службы отражены в Конституции РФ, Федеральном законе от 31.07.1995 № 119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации», Федеральном законе от 27.05.2003 № 59-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» и других нормативных правовых актах. Ос­новные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- научная обоснованность и комплексность в работе с персоналом с учетом всех факторов, влияющих на нее;

- перспективность с учетом прогноза формирования и развития персо­нала государственной службы на ближайшие десятилетия и с учетом соци­ального прогресса, в том числе изменений содержания и характера труда чиновников;

- устойчивость системы управления персоналом к изменениям внеш­ней среды и соответствие ее состоянию;

- коллегиальность и единоначалие в управлении персоналом государ­ственной службы;

- непрерывность в управлении персоналом и оперативность при при­нятии решений по анализу и совершенствованию системы управления пер­соналом;

- законность, основанная на правовой и социальной защите персонала государственной службы, соблюдении нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов;

- подконтрольность персонала государственной службы, каждого чи­новника обществу и вышестоящим государственным органам;

- систематическое обновление персонала государственной службы, его качественное укрепление за счет постоянного притока свежих сил с сохра­нением преемственности и использованием способностей кадров всех воз­растов;

- оптимальность при выборе наиболее рационального варианта фор­мирования системы управления персоналом для конкретных условий;

- экономичность и эффективность функционирования системы управ­ления персоналом.

Эти принципы законодательно положены в основу системы управления пер­соналом, определяют содержание ее компонентов и выбор конкретных форм, средств и методов управления персоналом государственной службы.

Управление персоналом государственной службы представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, включающих формирование персонала, его использование и стабилизацию.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от

ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологичес­кой обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Как видим, управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы и от­делы кадров таможен.

Следовательно, управление персоналом государственных органов пред­ставляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психо- логические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.