Сущность и основные положения концепции стратегического управления. Этапы стратегического управления.

Ключевой задачей развития РФ в настоящее время является переход к модели динамичного и устойчивого экономического роста на базе повы­шения эффективности работы государственных институтов, увеличения степени конкурентоспособности российской экономики, диверсификации производства и экспорта.

Одним из необходимых условий роста конкурентоспособности эконо­мики и обеспечения устойчивого развития является повышение эффектив­ности государственного управления за счет проведения административ­ной реформы, совершенствования методов бюджетирования, переход от «планирования ресурсов» к «планированию результатов». Направленность управления на достижение конкретных целей предопределяет повышение роли и места применения концепции стратегического управления в тамо­женных органах, а динамичность и неопределенность воздействия факто­ров внешней среды на функционирование и развитие таможенной службы России обуславливают актуальность использования концепции стратеги­ческого управления в регулировании этих процессов.

Подходы и технологии стратегического менеджмента, отработан­ные в коммерческих фирмах, достигших успеха, постепенно внедряются в практику управления государственными органами. С точки зрения стра­тегического менеджмента стираются границы между коммерческими и не­коммерческими организациями, так как большинство приемов и методов успешного стратегического менеджмента коммерческих организаций акту­альны и для государственных органов'.

Концепция стратегического управления включает в себя несколько эле­ментов.

Первый элемент — определение основных целей — охватывает систему це­лей, включающую миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Второй элемент — приоритеты распределения ресурсов — затрагивает принципы распределения ресурсов.

 

¹ См.: Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. М.: ОМЕГА-Л, 2004. С. 17.

 

Третий элемент — правила осуществления управленческих действий — свя­зан с принятием действий, направленных на достижение поставленных це­лей.

В широком смысле стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как осно­ву организации, ориентирует производственную деятельность на запро­сы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возмож­ность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В узком смысле — это многоплановый поведенческий процесс, направ­ленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимоотношений с внешней сре­дой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой по су­ществу способ управления, используемый в условиях:

- появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичнос­тью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, поэтому для их решения имеющийся опыт не может быть использован. Эти задачи отличаются большим количеством переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, так­же временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленчес­ких задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию к росту;

- быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организа­ций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.;

- высокой цены ошибок от принятия неправильных решений. Особен­но это относится к узкоспециализированным организациям;

- отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т. е. неопределенные характеристики). Поэтому они могут быть решены с помощью дополнитель­ной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции.

Объектом стратегического управления рассматривается организация как открытая система. Такая система способна изменять во времени свои пара­метры, она подвержена воздействию внешней среды и оказывает влияние на эту среду по принципу обратной связи.

 

Главная задача стратегического управления заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Базовым элементом концепции развития является стратегия. В теории стратегического управления существует множество определений стратегии. Наиболее часто цитируется определение, данное А. Д. Чендлером, посколь­ку оно наиболее полно отражает суть данного понятия. По А. Д. Чендлеру, «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач органи­зации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

Понятие стратегии прямо связано с жизнеспособностью организации и является инструментом ее развития. В основе стратегического подхода, по определению И. Ансоффа, лежит новая структура конкурентного ланд­шафта, в которой доминирующей характеристикой становятся не просто изменения, а разрывы, характеризующие скачкообразность переходов от настоящего к будущему. При этом стратегия есть ни что иное, как план по­строения желаемого будущего организации, определяющий ее взаимодей­ствие с окружающей средой для достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегия — это генеральный план действий, опреде­ляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В процессе стратегического управления в организации создается иерар­хия целей, планов и стратегий. На вершине пирамиды находится долгосроч­ный «стратегический» план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2—3 года и затем краткосрочные — на ближайший год.

Общая стратегия компании также представляет собой пирамиду стра­тегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и прина­длежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

Руководство процессом стратегического управления и ответственность за его результаты возложены на высшее руководство организации. Для практической разработки стратегического плана обычно создается специ­альный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура руководства процессом управления является сложной, трудоемкой и в вы­сшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3—8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.

Алгоритм процесса стратегического управления включает несколько этапов:

 

- формирование видения и миссии организации;

- постановка целей и задач;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Анализ среды является исходным элементом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения видения, мис­сии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, поз­воляющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого руководители организации и разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью определения возможностей и угроз для организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, пра­вового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, науч­но-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основ­ным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, продукты-заменители.

Технологии и инструменты, используемые для анализа факторов вне­шней среды:

1. PEST — анализ (анализ дальней среды);
2. SWOT — анализ;
3. модель 5-ти сил конкуренции по Портеру;
4. построение карт стратегических групп конкурентов.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех

внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жиз­недеятельности.

Управленческое обследование — это методичная оценка функциональ­ных зон организации, предназначенная для:

 

- оценки действующих стратегий;

- анализа использования потенциала организации;

- сравнительного анализа конкурентных преимуществ;

- выявления сильных и слабых сторон;

- определения стратегических задач.

Анализ внутренней среды позволяет определять возможности и потен­циал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борь­бе в процессе достижения своих целей, лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать видение и миссию, т. е. определить смысл и ключевые направления деятельности фирмы. При этом важно помнить, что организация не только производит продукцию для внешних потреби­телей, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями, и т. п.

Основные методы и технологии, применяемые для анализа внутренней среды:

- стратегический SNW-анализ внутренней среды (ресурсов);

- составление профиля среды;

- матрица SWOT- анализа;

- матрица возможностей и матрица угроз;

- модель McKensey «7s».

Основным инструментом является матрица СВОТ (англ. SWOT)-aнaли- за, объединяющая анализ внешней и внутренней среды организации.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широ­ко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Метод СВОТ позволяет установить линии связи между силой и слабо­стью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможнос­тями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и сла­бых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Следующим этапом процесса стратегического управления организаци­ей является формулирование видения, миссии и целей организации.

Стратегическое видение — это управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой позиции она должна стремиться.

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая пред­посылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно

 

 

ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребнос­ти покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска от­ветов на три вопроса: куда компания должна идти? как изменится ситуация в отрасли в будущем? как это изменение скажется на положении компа­нии?

Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Существуют различные понимания термина «миссия»:

- миссия в широком смысле — это философия и предназначение, смысл существования организации;

- миссия в узком смысле — это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в ко­тором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должны знать все сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.

В настоящее время не существует каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в миссии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколько наиболее существенных моментов, таких как:

1. целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель орга­низации, какие потребности она призвана удовлетворять);

2. сфера деятельности организации (какой продукт предлагается поку­пателям, на каких рынках предполагается действовать);

3. философия организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности).

Алгоритм формулировки миссии и целей представлен на рис. 1.13.

На конструирование миссии влияют следующие факторы:

- история организации;

- влияние заинтересованных групп;

- особые преимущества в области конкурентной борьбы;

- возможности и угрозы.

Цели организации устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего, это относится к ее «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала.

 

Рис. 1.13. Алгоритм формулировки миссии и целей организации

 

Таким образом, цель организации представляет собой конкретное со­стояние отдельных характеристик организации, достижение которых явля­ется для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятель­ность.

Необходимость выделения целей обусловлена следующим:

1) цель — исходный момент любого управленческого действия;

2) цель - основа построения критериев оценки деятельности организа­ции (а также подразделений и исполнителей).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкрет­ность, измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гиб­кость.

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа вне­шней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фир­мы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса това­ров и услуг.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отдела­ми и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных ме­тодов позиционирования, представляющих собой способы позиционирова­ния организации в конкурентной среде, отображаемой на плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющих выявить

 

рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организа­ции. Наиболее часто применяют следующие модели:

· модель конкуренции М. Портера — используется в случае если пред­приятие уже имеет конкурентные преимущества, но не ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и стагнации отраслей;

· модель И. Ансоффа «продукт-рынок» используется в условиях расту­щего рынка;

· модель «доля рынка — рост рынка», разработанная консалтинговой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БКГ);

· модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции», разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;

· модель «ADL-LC».

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтерна­тивы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно ус­тановление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со ста­тичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискован­ный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительно­го повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

Выделяют следующие виды роста:

1) внутренний — расширение ассортимента товаров.

2) внешний рост:

· вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика)

· горизонтальный (приобретение одной фирмы другой в однородной отрасли).

Сокращение. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели де­ятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей уста­навливается ниже достигнутого.

Варианты стратегии сокращения

1. Ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации.

 

- Отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности.

- Сокращение и переориентация — сокращение части своей деятель­ности в попытке увеличить прибыли.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение лю­бых из трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Стра­тегии сочетания придерживаются крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях.

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным на­правлениям — проведение стратегических изменений и стратегическое уп­равление реализацией стратегического плана.

Основными функциями управления реализацией стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка базовой стра­тегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

Основными компонентами формального планирования и инструмен­тами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедура, пра­вило.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, вы­рабатывается на уровне руководства среднего звена.

Политика представляет собой общее руководство для действий и приня­тия решений, которое облегчает достижение целей; формируется выс ш ими управляющими на длительный период времени.

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в кон­кретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает не­обходимость «заново изобретать колесо»).

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, и полностью исключает свободу выбора.

Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации страте­гического плана и контроля за его выполнением, включают:

1) бюджеты;

2) управление по целям;

3) управление по результатам;

4) систему сбалансированных показателей;

5) метод динамического норматива;

6) программно-целевое планирование и т. д.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактери­зованных в количественной форме, для достижения целей, также представ­ленных количественно.

Этапы составления бюджета

1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы.

 

2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет.

1. Проведение высшим руководством анализа и проверки предложений по бюджету.
2. Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресур­сов и использования фондов.

Управление по целям (МВО) включает следующие этапы процесса (рис. 1.14):

Рис. 1.14. Стадии этапа планирования действий

1. определение основных задач и мер, необходимых для достижения це­лей;

2. установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности;

3. уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствую­щих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

4. оценка затрат времени для каждой основной операции и подопера­ции;

5. определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

6. проверка сроков и коррекция планов действий.

Оценка реализации стратегии предполагает:

· сравнение результатов работы с целями;

· механизм обратной связи для корректировки стратегии;

· системность и непрерывность.

Внешняя эффективность реализации стратегии отражает уровень соот­ветствия деятельности предприятия требованиям среды и обычно выража­ется через показатель достижения целей.

 

Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, прошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт, и выражается через экономические показатели.

Показатели, характеризующие эффективность деятельности в ходе ре­ализации инвестиционного проекта — прибыльность проекта, показатели финансового состояния, рентабельность капитала.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда долж­но учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединять формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стра­тегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Стратегические изменения определяются характеристиками существу­ющего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды.

При осуществлении стратегических изменений более предпочтитель­ной является комбинация стилей (административный, партисипативный, демократический) в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.