Развитие команды стратегических изменений

Нормальное движение команды к высокоэффективной работе воз­можно в случае обеспечения сплоченности команды (достижения синергии, — т. е. команда работает как единый организм), отлаженной системы коммуникаций, установления норм работы, принимаемых все­ми членами команды, и грамотного управления этапами развития команды. Концепция группы, проходящей различные этапы на пути становле­ния эффективной и действенной команды, графически представлена на рис. 12.3, приведенном по работе К. Мэйби и С. Керд. Периоды жизни группы не рассматриваются жестко, просто авторы полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и со­мнения (на некотором этапе), прежде чем получится действительно спа­янный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает рис­ки, однако это необходимый путь создания норм команды. Четкость на­мерений и сплоченность членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После вы­полнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характе­ризуется особыми процессами.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Тема № 13. Варианты и типология стратегического планирования

1. Сущность стратегического планирования и его варианты

2. Типология стратегического планирования

1. Сущность стратегического планирования и его варианты

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

Различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

1) стратегическое планирование – это более узкое понятие;

2) стратегическое планирование – инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент – это инструмент управления людьми;

3) стратегическое планирование — аналитический процесс а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;

4) в стратегическом планировании используются экономичес­кие и технологические переменные. В стратегическом менеджменте кроме этого, учитываются психологические, социологические и по­литические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме страте­гического плана на период времени равный периоду реализации страте­гии. Основная цель стратегического планирования заключается в мо­делировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

2. Типология стратегического планирования

Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Э.А. Уткина, стратегическому планированию присущи: 1) степень неопределен­ности; 2) временная ориентация процесса планирования; 3) опреде­ленный горизонт планирования

В зависимости от степени неопределенности плановой деятель­ности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказу­емой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ную гарантию, что если событие Апроизойдет, то за ним пос­ледует событие В. Этот тип систем планирования называют детерми­нированными системами. Возможно ли существование детермини­рованных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне организации в целом, то, конечно, нет, поскольку всякая организация в рыночной экономике действует в условиях неопреде­ленной, меняющейся среды и не может быть уверена ни в каком определенном исходе происходящих событий. А вот текущее плани­рование и планирование на уровне подразделений, например плани­рование производства, как правило, обладают высокой определен­ностью и мощностью в предвидении результатов.

Второй тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, приня­того менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практи­чески каждая экономическая организация, осуществляя общее пла­нирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьировать­ся в зависимости от уровня экономического развития, историческо­го периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению не­определенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем.

В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:

1) по структуре, имеет свои разделы и показатели;

2) по периоду действия;

3) охватывает не только внутренние цели организации, но и внешние;

4) степень точности.

Между бизнес-планом и стратегическим планом также суще­ствуют отличия:

1) стратегический план включает весь комплекс общих целей организации, а бизнес-план только одну, которая связана с создани­ем нового вида деятельности или развитием существующего;

2) стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;

3) стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;

4) стратегический план создается для собственного использо­вания, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансиро­вания, т.е. для внешних инвесторов и кредиторов;

5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план про­изводства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Тема № 14. Бизнес-план как элемент стратегического планирования

1. Основы бизнес-планирования на предприятии.

2. Структура бизнес-плана.

3. Содержание бизнес-плана.

1. Основы бизнес-планирования на предприятии.

Бизнес-план является составной частью стратегического пла­на. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — не тож­дественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направле­ния деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комп­лекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инно­ваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформирован­ные в процессе составления стратегического плана, получают даль­нейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и так­тических задач, а именно:

· обоснование экономической целесообразности инвестици­онного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;

· оценка финансовых, материальных, трудовых производствен­ных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;

· определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;

· подбор работников, способных реализовать данный план;

· организация работ по реализации разработанного бизнес-плана.

Назначение бизнес-плана:

1) служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов;

2) неотъемлемый элемент стратегического планирования;

3) выступает как средство для получения инвестиций;

4) инструмент внутрифирменного планирования;

5) реклама для предлагаемого бизнеса.

С позиции стратегического менеджмента, особый интерес пред­ставляет вопрос организации процесса бизнес-планирования.

Схема процесса бизнес-планирования

Бизнес-план, являясь составной частью инвестиционного биз­нес-проекта, имеет свою процедуру осуществления. Бизнес-плани­рование — это упорядоченная совокупность стадий и действий от момента возникновения идеи до момента реализации. Наиболее полной можно считать схему процесса бизнес-планирования, пред­ложенную И.Ю. Бринк и Н.А. Савельевой, которая вклю­чает основные стадии: подготовительную, разработки бизнес-плана, продвижения бизнес-плана и реализации бизнес-плана.

2. Структура бизнес-плана.

По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы. К факторам, определяющим объем состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести специфику вида деятельности, размеры предприятия, цель составления бизнес-плана, общую стратегию предприятия, перспективы роста создаваемого предприятия, размер предполагаемого рынка сбыта, наличие конкурентов.

Имеются различные классификации бизнес-плана. С позиций стратегического планирования наибольший интерес представляет классификация по объектам бизнеса. Бизнес-план в данном случае может разрабатываться по бизнес-линиям, по предприятию, подразделению.

Наиболее оптимальной является следующая структура бизнес-плана инвестиционного проекта.

1. Резюме (краткая аннотация проекта, обзорный раздел).

2. Описание предприятия и отрасли.

3. Описание предлагаемой продукции (услуг).

4. План маркетинга.

5. Производственный план.

6. Организационный план.

7. Инвестиционный план (план капитальных вложений).

8. Оценка риска.

9. Финансовый план.

10. Оценка эффективности инвестиционного проекта.

11. Другие разделы, отражающие специфические особенности описываемого производства, а также пожелания инвесторов и разра­ботчиков.

Бизнес-план может иметь и следующие статьи: страхование рисков, план исследований и разработок, юридический план, эколо­гические аспекты, руководство и собственность, источники и на­правления финансирования, местонахождение фирмы, финансовая стратегия, операции (система поставок, поставщики, преимущества производственной системы), организация внешнеэкономической деятельности, конкуренция и конкурентное преимущество, прогно­зирование продаж, стратегия финансирования.

Каждый раздел содержит экономическую оценку предлагаемых мероприятий, что обосновывает объективность показателей финан­сового плана.

Резюме. Этот раздел представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта и является наиболее важным из разделов. Резюме должно быть кратким (1—2, 3 страницы) лаконичным и содержать описа­ние ключевых моментов, которые позволят лицам, принимающим решения, сформулировать свое отношение к предлагаемому проекту. Пишется резюме в последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения, сохраняя деловой стиль. Резюме должно содержать убедительные доказательства привлекательности, выгодности проекта и причин его успеха. В нем при необходимости отражаются социальные и экологические задачи. В целом раздел должен вызвать интерес у инвесторов и других пользователей.

Описание предприятия и отрасли. В этом разделе необходимо, чтобы сформировать у инвесторов представление о предприятии как объекте инвестирования, о его назначении, положении, состоянии.

Описание и анализ отрасли позволяют решить две задачи:

1) изучение состояния и тенденций развития отрасли как объекта инвестирования;

2) получение исходной информации для прогноза объема про­изводства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Для решения первой задачи целесообразно провести ретро­спективный анализ состояния отрасли и описать возможные тенден­ции ее развития. А также описать предприятия отрасли и развитие соответствующих производств в планируемых регионах сбыта про­дукции внутри страны и за рубежом. Для решения второй задачи необходимо проанализировать деятельность основных конкурентов на внешнем и внутреннем рынке.

Описание предлагаемой продукции (услуг). В этом разделе необ­ходимо привести четкое определение и описание продукции (работ, услуг), которая будет предложена на рынке, ее отличие от аналогов. Важно подчеркнуть уникальность и преимущества продукции.

План маркетинга. Этот раздел тесно связан с разделом описа­ния предприятия и отрасли, иногда их объединяют. В нем необходи­мо показать, каким образом предполагается продать новый товар или услугу, какую на них назначить цену и как проводить рекламную политику. План маркетинга является детализированным планом по всем направлениям маркетинговой деятельности, логической после­довательности действий, ведущих к формированию целей маркетин­га и разработке мероприятий для их достижения.

Производственный план. Данный раздел, наряду с планом мар­кетинга, является базовым для определения финансовых результатов инвестиционного проекта. Основная его задача - описание обеспе­ченности проекта с производственной и технологической сторон, а также показать инвесторам, кредиторам и другим потенциальным партнерам реальность производства продукции (работ, услуг) в нужном количестве, в назначенные сроки и определенного качества. В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа пред­приятия, дается подробное описание технологического процесса, опре­деляется величина себестоимости производства продукции и т.д.

Организационный план. В данном разделе бизнес-плана дается описание структуры управления, организационной структуры пред­приятия, характеристика персонала предприятия, кадровая полити­ка. В нем указываются сведения о группе управления, их функции, задачи, состав и характеристика необходимого персонала, вопросы оплаты их труда.

Инвестиционный план (план капитальных вложений). Данный раздел включает описание этапов работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг), т.е. его производственную ста­дию, календарный план работ по организации производственного процесса. Определяются виды капитальных вложений: задания, обо­рудования, проектно-изыскательские работы, строительно-монтаж­ные работы, вычисляется их стоимость и общая сумма инвестицион­ных издержек. Рассматриваются источники инвестиций и конкретный вклад по каждому виду.

Оценка риска. Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими, очень важны, так как инве­сторы хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и каковы возможные варианты выхода. Глубина анализа рисков за­висит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рис­ков с использованием специального математического аппарата. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экс­пертных оценок. Главное, умение заранее предугадать все типы воз­можных рисков, с которыми может столкнуться предприятие, источни­ки этих рисков и моменты их возникновения. А затем разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизировать потери, кото­рые они могут вызвать.

Финансовый план. В этом плане с помощью системы показате­лей отражают ожидаемые финансовые результаты. В нем обосновыва­ется реальность достижения целей объекта в будущем и план использу­ется как эффективный инструмент организации и контроля за осуществлением проектных мероприятий. Для фирмы как целостного механизма целесообразно результаты финансовой отчетности представ­лять в виде определенной системы планово-отчетных документов.

Оценка эффективности инвестиционного проекта. Заключитель­ным элементом бизнес-плана является оценка эффективности инве­стиционного проекта, позволяющая судить о целесообразности реа­лизации намеченных и изложенных идей. Путем расчета определенных показателей формируется четкая картина состояния дел, подкреп­ленная конкретными цифрами, что позволяет сделать окончатель­ные выводы.

Приложения. В приложения включаются данные, документы, графики, схемы, таблицы, которые необходимы для описания, разъяс­нения и подтверждения информации, содержащейся в бизнес-плане.

3. Содержание бизнес-плана

Ценность бизнес-плана во многом определяется качеством содержащейся в нем информации и предложений, детальностью расчетов, уровнем экономического обоснования. Качественно состав­ленный бизнес-план отражает компетентность управления предприятием и тем самым располагает инвесторов и кредиторов к инвести­циям.

Несмотря на достаточную освещенность проблемы содержания разделов бизнес-плана, ниже предложена компактная, но полная фор­ма, предназначенная для определенной категории пользователей.

1. Титульный лист

2. Резюме

3. Описание предприятия и отрасли

4. Описание предлагаемой продукции

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план

8.Инвестиционный план

9.Финансовый план

Вопросы для самопроверки:

1. Раскрыть содержание финансового планирования на предприятии.

2. Как формируется план по финансовым результатами распределение прибыли?

3. Что такое баланс доходов и расходов (бюджет предприятия)?

4. Изучить план по инвестициям и их финансированию, плановый агрегатный баланс предприятия, план обеспечения безубыточности производства.

5. Охарактеризовать финансовый анализ как инструмент финансового контроля в системе стратегического планирования, цели финансового анализа.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Тема № 15. Контроль в стратегическом планировании

Вопросы:

1. Управленческие функции стратегического планирования

2. Стратегический контроль

1. Управленческие функции стратегического планирования

Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают под­робно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систе­матически осуществляемой деятельности менеджеров.

По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, управле­ние реализацией стратегии — специфическая управленческая дея­тельность — отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.

Развитие — это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направле­ния деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стра­тегические изменения.

Функционирование — это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, испол­нять обязанности. Функционирование — это выполнение стандарт­ных операций в относительно неизменных условиях.

Функционирование и развитие — две стороны одного процесса.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реаль­ной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соот­ветствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основны­ми моментами: 1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии; 2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предме­том стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Эффективное стратегическое развитие организации характери­зуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного страте­гического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1)запуск стратегии;

2)основные стратегические изменения;

3)завершение стратегии.

Стратегический контроль

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, сто­ящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигну­тых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических ре­зультатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стра­тегический контроль от управленческого или оперативного контро­ля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и опера­ций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Кор­ректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирую­щем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими харак­теристиками:

■ своевременность,

■ ориентация на результат,

■ простота,

■ экономичность,

■ соответствие миссии организации и ее стратегии.

Типы систем контроля. Контрольные системы могут анализиро­вать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов орга­низации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управле­ния: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индиви­дуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он произво­дится на основе системы цен и позволяет оценить поведение орга­низации, достаточно объективны и используемые показатели.

Контроль по выходу является следующей объективной формой Контроля, который используется в отсутствие других объективных методов.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он осно­вывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавли­вают нормы и результаты своего поведения.

Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек.

Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса). Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам кон­троля издержек деятельности организации.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.