Системный подход к управлению. Два уровня изменений в управлении

Любое воздействие на членов команды в процессе управления состоит из двух частей: вербального (словесного) сообщения и невербальной составляющей. Предположим, что вербальное сообщение представляет собой некоторую информацию, инструкцию или указание для партнера, подчиненного, клиента или кого-либо еще. Для того, чтобы быть действенным, оно должно сопровождаться определенным энергетическим импульсом. Такой энергетический импульс обычно заключен в невербальной составляющей полного сообщения. Сюда входят поза, мимические реакции, жесты, движения глаз, интонация, громкость и скорость речи, выбор контекста и момента для сообщения и т.д. По некоторым исследованиям, в невербальной составляющей заключается до 90% полного сообщения.

Грамотное управление требует от лидера двух навыков: во-первых, умения давать точные инструкции и указания и, во-вторых, тщательно выбирать энергетическое состояние, которое сопровождает инструкцию или указание. Энергетическое состояние, как уже сказано, определяет невербальную часть полного сообщения и во многих случаях оказывается важнее содержательной части.

В ситуации стабильности, когда постоянно воспроизводятся одни и те же ситуации и соответствующие им инструкции становятся привычными, второй навык является более важным. Одна и та же инструкция при разных обстоятельствах должна сопровождаться разным невербальным поведением, которое бессознательно воспринимается как метакомментарий к содержательному сообщению, т.е. комментарий о том, каким образом подчиненный должен к нему относиться – как к обыденному, важному, очень важному – или как-то еще. Иногда инструкция может даваться так, чтобы подчиненный сам принимал решение, должен ли он ее выполнять и в какой момент. В других случаях, давая инструкцию, руководитель дает понять, что ее не следует выполнять буквально.

Многие формы делегирования ответственности являются невербальными. Например, лидер может формально передавать ответственность подчиненным и при этом невербально демонстрировать недоверие, тем самым накладывая запрет на самостоятельные действия подчиненного. Обычно это делается неосознанно. В такой ситуации подчиненный будет испытывать бессознательный страх или тревогу по отношению к самостоятельным действиям и вынужден постоянно оглядываться на реакцию босса. В итоге руководителю придется самому принимать все мелкие решения или постоянно контролировать подчиненного. В рамках рассматриваемой модели понятно, что руководитель сам провоцирует подчиненного на уклонение от ответственности, затем постоянно вмешивается в процесс выполнения задания и в конце концов с горечью заявляет, что ни на кого нельзя полагаться.

Можно было бы привести немало подобных примеров в разных контекстах. Во всех случаях важно отдавать себе отчет в том, что наше невербальное поведение намного более информативно, чем принято думать.

В приведенном выше примере, когда руководитель испытывает бессознательное недоверие, он не в состоянии делегировать ответственность, хотя осознанно пытается это делать. В этом случае возникает раскол между сознательным желанием и бессознательным намерением. Всем своим невербальным поведением такой руководитель препятствует любому проявлению активности сотрудников. Окружающие часто могут услышать его жалобы, что он ни на кого не может полагаться, потому что постоянно убеждается в неспособности людей проявлять активность и брать на себя ответственность. Иногда такие люди ведут себя демонстративно, подчеркивая свою способность решать проблемы и свою особую роль в выполнении любой задачи в противовес беспомощности окружающих. Вместе с тем, когда в их окружении появляется активный и независимый человек, вскоре возникает жесткий конфликт.

В картине мира такого руководителя люди делятся на две категории: «беспомощные» и «скандалисты» («нахальные», «бесцеремонные» и т.д.). В этой картине мира подчиненные первой категории всегда жалуются на объективные причины, препятствующие выполнению инструкции. К таким причинам относятся как некоторые правила, которые «нельзя нарушать», так и люди, занимающие непреклонную позицию. Подчиненные второй категории «привлекают внимание», «ищут популярности», «оспаривают» утверждения шефа, проявляют «безответственные» и «неуместные» инициативы. В другой картине мира это могло бы выглядеть как конструктивная активность. Но данный руководитель в глубине души чувствует себя слабым и не способным справиться с задачами. Он боится, что окружающие заметят эту слабость или сочтут его нерешительным. Как правило, такой страх не осознается, т.к. подобный человек больше всего боится сам убедиться в своей слабости. Поэтому внешне он, не отдавая себе в этом отчета, держится с чрезмерной уверенностью и независимостью, а любой человек, который демонстрирует такие же качества, бессознательно воспринимается как соперник. Как руководитель такой человек боится хоть в чем-то проявить некомпетентность, боится перехвата управления… Тогда в его окружении постепенно оказываются только те люди, которые любят подчиняться и неспособны к самостоятельным действиям. У начальника возникает возможность постоянно демонстрировать свою компетентность, объясняя подчиненным каждый шаг и контролируя их.

Из сказанного ясно, что никакой анализ и никакие рекомендации не могут изменить ход событий, т.к. картина мира базируется на глубинных переживаниях человека. В нашем подходе эта проблема решается с помощью особого набора практик, которые позволяют обнаружить глубоко запрятанные страхи, а затем освободиться от них. Важно подчеркнуть, что эти страхи не имеют никакого отношения к реальности данного человека. Скорее, это привитые в детстве привычки восприятия, которые возникают в процессе социальной адаптации ребенка, а затем подростка – и активно вытесняются в подростковом возрасте, когда человек проходит много ситуаций соперничества со сверстниками, часто поощряемого взрослыми. Такие страхи могут навсегда остаться в бессознательном человека, тайно направляя все его поступки, выборы и поведенческие стереотипы. Приведем примеры убеждений, выросших на почве таких бессознательных стереотипов:

 

«Если не хожу на работу, то нет личной ответственности.

Если человека не контролировать, то он злоупотребит свободой. Это развращает.

Моя ответственность в том, чтобы не давать свободы, не развращать.

Все люди тупые. Я тоже.

Большие деньги – большие проблемы».

 

В случае изменяющихся условий управления, т.е. когда меняются внешние условия, или фирма переходит на новый режим или масштаб деятельности, второй навык оказывается еще более важным, т.к. и лидер, и команда должны освоить новый набор энергетических состояний.

Обычно освоение стандартного набора инструкций является менее сложной задачей, чем способность произвольно менять свое состояние, поэтому ниже мы сконцентрируемся на развитии именно этой способности. Это требует особых навыков по двум причинам. Во-первых, сам лидер представляет собой также стабильную систему, склонную к инерции. Во-вторых, любое изменение его энергетического состояния должно, в силу рассмотренной выше корреляции, сопровождаться изменением энергетического состояния других частей системы, в данном случае, команды или отдельных сотрудников.

Итак, рассмотрим энергетическую часть полного воздействия в процессе управления. Следует особо подчеркнуть, что лидер является частью кибернетической системы, обладающей свойством самонастройки. В предыдущем разделе обсуждался процесс внешнего управления системой. Здесь мы будем интересоваться управлением изнутри системы. Ввиду сказанного выше, управлением его можно называть лишь с определенной степенью условности, т.к. буквально управление подразумевает наличие причин и следствий. При управлении изнутри свойство самонастройки – точнее, наличие двойной связи – используется осознанно; под управлением здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния, т.е. способность осознанного выбора между иньским и янским типами взаимодействий и разными видами их комбинаций.

В качестве управляющего элемента может быть выделен любой элемент системы, обладающий достаточным уровнем осознанности и способный произвольно выбирать свое состояние и поведение, а также удерживать его при внешних воздействиях. В рассматриваемом здесь классе систем каждый элемент в той или иной степени может обладать такими качествами. Назовем совокупность этих качеств гибкостью. Тогда управление осуществляется элементом системы, обладающим наибольшей гибкостью. Поэтому лидер в системе лидер – команда будет управлять только в том случае, если он обладает этими тремя качествами (осознанностью и способностью выбирать и удерживать состояния) в большей степени, чем команда или ее отдельные члены. В противном случае команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.

Объясняется это, в частности, тем, что в целостной системе циркулирует круговой поток энергии Ци. Для иллюстрации вышеупомянутой идеи управления удобно воспользоваться метафорой из физики: когда волна определенной длины обходит окружность и встречается с самой собой, она либо самовоспроизводится, либо, если фаза смещена, гасит себя. Это означает, что на данной окружности (т.е. в системе с данными параметрами) выживают лишь определенные длины волн, а именно такие, чтобы на окружности укладывалось целое число волн. С каждой такой волной связано определенное стабильное состояние системы. Поэтому для того чтобы необратимо изменить спектр стабильных состояний системы, необходимо изменить ее глобальные характеристики (типа длины окружности). Только тогда изменятся длины выживающих на ней волн.

Будучи одним из элементов системы, лидер может управлять ею, меняя самого себя (т.е. собственные параметры). Другими словами, он может управлять, изменяя свое энергетическое состояние. Такое поведение, в силу приведенных выше объяснений, автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, т.к. вместе они образуют целостную систему. Заметим, что другой вариант управления, при котором лидер сохраняет неизменным свое энергетическое состояние, но требует изменений или выполнения новых инструкций и задач от команды, в силу вышесказанного, будет приводить к сопротивлению и саботажу либо перехвату управления.

Наивные попытки управления через формальные инструкции и команды неявно подразумевают готовность отдельных членов команды менять свое состояние. Но в такой ситуации, когда лидер неспособен менять свое состояние, но ожидает такой способности от членов команды, перехват управления неизбежен. Причина этого в том, что, как уже говорилось, в кибернетической системе управление всегда осуществляется более гибким элементом.

Итак, лидер обязан постоянно тренировать свою способность менять собственное энергетическое состояние, что будет проявляться в изменении его поведения и взаимодействия с другими частями системы и тем самым изменять ее глобальные свойства. Все необходимые техники, позволяющие постепенно развить в себе навыки такой гибкости, обсуждаются в других главах.

Из сказанного ясно, что можно говорить о двух уровнях изменений в управлении:

1. изменение или замена частей системы и ее структуры, т.е. команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);

2. достижение всех необходимых функциональных изменений только через обучение и развитие лидера (или и лидера, и подчиненных) – без структурных изменений в каких-либо частях системы.

В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие.

Во втором случае все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива либо только лидера, который становится в этом случае наставником для своей команды. Движущей силой таких изменений является намерение лидера.

В данном подходе, как уже было сказано, мы концентрируемся на втором уровне изменений.

 

2.7. «Квантовые» стратегии управления и целеполагания

Основное отличие предлагаемого здесь подхода к управлению состоит в том, что лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через управление собственным внутренним состоянием. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо осознается и принимается всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствуя скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в такой команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным.

Это возможно в ситуации, когда подчиненные достаточно профессиональны, в совершенстве владеют своими профессиональными навыками и способны достигать поставленной цели разнообразными способами, т.е. имеют некоторый свободный запас эффективных стратегий движения к цели. Такой подчиненный имеет определенную свободу в выборе способа выполнения инструкции, и тогда в его задачу входит самостоятельное принятие некоторых тактических решений; он может выбрать любое из них с той или иной вероятностью. Осуществить же такой выбор наилучшим образом он может, ориентируясь именно на невербальную составляющую инструкции, из которой по умолчанию ясны ожидания лидера.

Такие невербальные подсказки не могут быть однозначно истолкованы, поэтому правильнее говорить о более или менее вероятных выборах. От чего зависит вероятность выбора? Она не может определяться какими-либо словесными критериями, поскольку часть выборов касается невербального взаимодействия исполнителя с различными инстанциями (клиентами, партнерами, должностными лицами и т.д.), а также перестановок в последовательности некоторых действий. Например, если лидер дает инструкцию «будь с ним потверже», то никакие разъяснения не могут объяснить подчиненному, до какой степени потверже. Это пример решения, которое он должен принимать сам. Ясно, что в такой ситуации выбор будет зависеть от состояния исполнителя, которое и определяет вышеупомянутую вероятность.

Другими словами, поведение исполнителя или выбор путей достижения цели определяется его психоэмоциональным (или энергетическим) состоянием. Тогда в задачу лидера входит не столько подробное инструктирование подчиненного, сколько умение создавать точное энергетическое состояние, сопровождающее инструкцию. Ввиду рассмотренных выше системных закономерностей это состояние целиком зависит от собственного состояния лидера.

Мы получаем, следовательно, вероятностный подход к выбору путей достижения цели. Каждый шаг этого пути не предопределен заранее каким-либо планом. Выбор отдельных шагов, как уже сказано, входит в компетенцию исполнителя. В таком процессе многое делается спонтанно, и тогда каждый следующий выбор не может быть сделан до тех пор, пока не осуществлены предыдущие шаги.

В результате, один и тот же исполнитель в разных ситуациях может использовать разные стратегии достижения одной и той же цели. Эти стратегии могут быть более или менее адекватными. Из разных состояний будут выбраны разные стратегии. Можно говорить о состояниях, ведущих к эффективным стратегиями, так же как о состояниях, ведущих к неэффективным стратегиям. Однако для любого состояния нет единственно возможного выбора. Каждый из выборов делается с той или иной вероятностью. И точно так же вся стратегия в целом может сформироваться с той или иной вероятностью.