История развития упр.конс.Становление управл.консультир.

История развития упр.конс.Становление управл.консультир.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

 

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

 

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.

 

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон". Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и "А. Т. Карни".

 

В 20-30е годы после “великой депрессии” управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

 

Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, “РА” (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах [1].

 

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние – образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

 

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250-300 [2]. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по “консультантовооруженности”, однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

 

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

 

 

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора.

 

Характерные черты и цель управленческого консультирования.Подходы.

Консультирование к ситуациям управления называется управленческим консалтингом.

2 подхода к УК:

1) УК как метод обеспечивающий практические советы и помощь

Фриц Стееле: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи (серии задач), при которых консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это»

Питер Блок: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением».

2) УК как профессиональная служба – работает по контракту и оказывает услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации – заказчику, дают рекомендации по решению проблем и содействуют при необходимости выполнению решений.

Характерные черты УК:

1. Проф.помощь руководящим работникам. Консультанты действуют как связующее звено между теорией и практикой управления

2. Совещательная служба. Консультанты дают в основном советы и рекомендации, отвечают за качество и законченность советов и рекомендаций.

3. Независимая служба. Административная независимость

4. Финансовая независимость

5. Эмоциональная зависимость

 

Формы профессиональных услуг, связанных с консалтингом.

К этим услугам относятся: аудит, бухгалтерское обслуживание, юридические услуги, обеспечение информационными технологиями, инжиниринг, инвестиционное банрование, реклама и отношения с общественностью, деловая информация.

Проблемы,решаемые российскими консультантами. Примеры, нетипичные для мировой практики консультирования.

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.· 83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;· 78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;· 77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала; 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании; 71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий;59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;

Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее востребованных функций в российских условиях — представительство интересов клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Оплата услуг таких консультантов — это цена, которую платит общество за несовершенство наших законов и механизма работы государственных органов.

Эффективное использование консультационных услуг. Ключевые проблемы третьего уровня Российских предприятий,которые должны решать консультанты и методы,используемые для их решения.Что необходимо для повышения эффективности консалтинговых услуг компании?

Золотое правило Томаса Питерса: «Реформировать надо не только больные предприятия или организации, но и хорошо работающие т.к здесь есть сила и возможности для положительных изменений».

Проблемы, характерные для рос. предприятий распределены по 3 уровням:

1) Поверхностное видение.

С позиции внутренней жертвы: трудности с сырьем, плохое материально - техническое обеспечение и снабжение, низкое качество выпускаемой продукции, нехватка финансовых ресурсов, устаревшее оборудование, плохие условия труда, устаревшая технология, недостаточная гибкость производства, высокая себестоимость продукции, низкая зп, несовершенная организация труда, продолжительный срок освоения новых видов продукции, невысокая трудовая и исполнительная дисциплина, низкий уровень механизации и автоматизации

Внешней жертвы: высокие цены на энергоресурсы, монополия поставщиков, высокие темпы инфляции в стране, большие налоги, нестабильность политической и экономической ситуации в стране, коррупция гос.чиновников, необходимость предоплаты за еще не полученные товары, несовершенство правовой и законодательной базы в стране, медленные банковские взаиморасчеты, неконвертируемость рубля.

2) Перспективное видение: плохое знание рынка, слабая работа с клиентами, недостаточная разработанная финансовая политика на предприятии, неразработанная инвестиционная политика на предприятии (внутренняя и внешняя), недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации, слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых и экономических служб, слабо развития система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии, слабая увязка промышленной торговой и финансовой деятельности на предприятии.

3) Глубинное причинное видение: мотивация, заинтересованность, стимулирование персонала. Квалификация руководящего персонала (экономическая, социально – психологическая, управленческая, правовая). Формирование управленческой команды. Развитие инновационного творческого потенциала в коллективе. Развитие «внутренней приватизации» (формирования реальной психологии собственника, чувство собственности). Создание механизма саморазвития на предприятии. Разработка стратегии развития предприятия. Внутренняя система информирования персонала. Внутрифирменная культура и этика взаимоотношения внутри и вне предприятия. Гибкая и эффективная внутренняя орг.структура. Развитие внешней инфраструктуры (деловая сеть). Активный маркетинг.

К консультантам в России обращаются по таким проблемами, как: поиск инвесторов (не актуально для зарубежных стран), сбыт продукции и налогообложение.

Молодые, вновь организованные фирмы; передовые административные учреждения, предприятия, находящиеся в кризисном состоянии.

90 – 95% обращающихся с проблемами первого, редко 2 уровня.

 

После диагностики консультант должен решать 3 ключевые проблемы 3 уровня:

- разработка стратегии развития организации. Диктуется рынком

- активный маркетинг.

- управленческая команда.

На основании этих ключевых проблем решаются другие проблемы всех уровней.

Типы аудита

Периодичность проведения:

текущий - проводится по заранее установленному регламенту за установленный период времени

оперативный или специальный – проводится по оперативному распоряжению руководства

регулярный – проводится через определенные промежутки времени

панельный – с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием, на той же группе людей и объектов.

Полнота охвата изучаемых объектов:

Полный – охватывает все объекты

Локальный – охватывает отдельно выделенную группу объектов или 1 объект

Тематический – включает все объекты, но по одной тематике.

Методика анализа:

Комплексный – используется весь арсенал методов

Выборочный – анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике выборки.

По способу проведения проверки:

Внешний – проводится сторонними организациями

Внутренний – проводится работниками самой организации.

Уровень проведения аудита персонала:

Стратегический – оценка производится на уровне высшего руководства

Управленческий – на уровне линейных руководителей

Тактический – оценка производится на уровне СУП.

 

Этапы кадрового аудита:

1. Разработка методологии проведения управленческого и организационного аудита

2. Разработка технологий проведения аттестации персонала

3. Проверка соответствия кадровой документации требованиям трудового законодательства

4. Организация и проведение деловой оценки персонала

5. Разработка рекомендаций и предложений руководства компании по оптимизации СУП.

 

Пример структуры отчета

 

Если на предприятии требуется серьезная реорганизация систему управления, проводится расширенный кадровый аудит.

Отчет включает:

1.Характеристика системы УП:

· Общая характеристика кадрового состава центрального аппарата;

· Структура и численность менеджеров исполнителей и обеспечивающего персонала;

· Текучесть кадров и основные причины;

2.Ключесвые процедуры по УП:

· Оценка результатов работы;

· Стимулирование и мотивирование сострудников;

· Подбор и прием на работу;

· Аттестация персонала и разработка индивидуальных программ развития;

· Организация и проведение обучения для повышения и поддержания квалификации;

· Формирование и поддержание корпоративной культуры;

3.Характеристика службы по работе с персоналом:

· Численность и квалификационный уровень персонала;

· Ответственность и полномочия;

· Соответствие кадровых документов нормативным требованиям государственных органов;

· Характеристика рыночной среды;

· Анализ рынка труда;

· Сравнительный анализ з\п менеджеров и специалистов компании;

· Основные недостатки, точки роста и рекомендации по системе УП.

4.Характеристика персонала:

· Общая характеристика персонала центрального аппарата компании;

· Уровень квалификации менеджеров и составление кадрового резерва;

· Командная сплоченность;

· Отношение к работе и компании;

· Социально психологический климат;

· Отношение к изменениям;

· Стандарты деятельности и управление качеством;

5.Направление где выявлены проблемы и рекомендации:

· Структура,численность и уровень оплаты;

· Уровень квалификации;

· Корпоративная культура;

· Корпоративные стандарты;

· Рекомендации (персонально)

Консалтинг по СПК

СОДЕРЖАНИЕ И ПРОЦЕДУРЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО СПК.

Оценка СПК и системы неформальных отношений обычно проводится в рамках диагностики кадрового потенциала компании.

Оценка СПК может выступать и как отдельная исследовательская задача, решение которой направлено на выявление специфических социально психологических особенностей взаимодействия сотрудников как в отдельных пдразделениях так и по уровням управления.

 

При проведении оценочных мероприятий используются методики социально психологической диагностики, социометрия, групповые оценочные сессии и проч, которые настраиваются в соответствии с целями исследования.

В зависимости от поставленных задач в результате проведенной оценки СПК и структуры отношений между сотрудниками определяются:

· Готовность к совместной работе, групповая сплоченность;

· Наличие группировок и неформальных лидеров;

· Причины и источники социально психологической напряженности;

· Схемы взаимодействия и информационного обмена между подразделениями;

· Функциональные пересечения и сложности информационного обмена;

· Особенности СПК в подразделениях

Результаты:

Подводятся на основании данных проведенной диагностики, и проводятся мероприятия.

 

· Повышается эффективность использования потенциала работников: появляются генераторы идей, выявляются те, кто должен работать с четкой постановкой задач.

· Снижается текучесть кадров в конкретных подразделениях, приживаются начальники или не уходят подчиненные, определяются лидеры (формальные и неформальные);

· Расформировываются стихийно возникшие группы, либо же их потенциал обращается на благо компании;

· Выявляются и устраняются причины и источники конфликтов между сотрудниками.

 

Психологический консалтинг

Психологический консалтинг – это психолого-экономический анализ вашего бизнеса в комплексе и дальнейшее сопровождение во время всей деятельности вашего предприятия. Безусловно, психологический консалтинг для подъема и развития компании – наиболее быстрое, высокоэффективное и надежное средство. Рынок услуг психологического консалтинга постоянно развивается, идя в ногу с современными реалиями рынка. Так, многие компании в рамках предварительного намерения предлагают в качестве подарка совершенно бесплатно произвести комплексный анализ экономического и психологического состояния вашего дела.

 

Какие предпосылки того, что ваш бизнес нуждается в грамотной организации психологии на предприятии и вам нужно обращаться за помощью к психологам-специалистам? Основная причина – ваш бизнес идет на спад, а вы планировали его поднять на уровень большей доходности и увеличить темпы развития предприятия. Вас не устраивает психологический климат в коллективе, а вы планируете повысить эффективность работы всей компании и раскрутить собственный бренд.

 

Если содержать в штате компании специалистов-психологов по разным причинам невозможно, а самостоятельно сформировать коллектив, мотивированный на успех ваших целей, вам не под силу, тогда выход один – обратиться за помощью к высококвалифицированным специалистам-психологам. Может быть, необходимо лишь подкорректировать управляющее звено или провести переаттестацию персонала для дальнейшей перестановки кадров. Психологический консалтинг – это перечень услуг, которые помогут организовать ваш бизнес и направить его в сторону развития и процветания.

 

Обычно сюда входят:

· психология бизнеса

· коучинг (помощь непосредственно на рабочем месте)

· целевая диагностика персонала

· психологические консультации сотрудников (по необходимости) по семейным и личным вопросам

 

В нашей стране для оперативной помощи бизнесу достаточно давно применяется экономический консалтинг. Однако в условиях современного развития бизнеса многие планируют и открывают собственное дело, но далеко не все достигают высокого уровня развития и успешности. Экономический консалтинг, это доказано временем, не изменяет многих проблем развития бизнеса. Он, в основном, направлен на следствие кризиса вашей компании и не может существенно повлиять на положение дел. Проблема уходит на определенном этапе, но через время еще более усугубляется.

 

Вот поэтому психология на предприятии – основа решения всех проблем в развитии вашего дела. И, безусловно, основополагающая вашей успешности, роста и движения вперед – психология бизнеса в комплексе. Обычно, средний и малый бизнес не может содержать в штате психологов, а подготовить и мотивировать команду на успех под силу только опытным специалистам. Если обратиться к опыту развитых стран, то приходит понимание, что консалтинг во всех областях жизнедеятельности человека сегодня крайне необходим.

 

Сегодня, не произведя качественного изменения всего коллектива и каждого члена команды в отдельности, не стоит рассчитывать на успешное развитие бизнеса. Психология бизнеса – это психологическая подготовка и мотивация человека, объединение общими целями всего коллектива единомышленников. Ведь не секрет, что только такому коллективу под силу справиться с самыми сложными заданиями. В таком коллективе все силы брошены на достижение общей цели, а на мелкие распри и неурядицы времени совершенно не остается.

 

Метод непосредственного обучения каждого члена коллектива – коучинг – это индивидуальный тренинг прямо на рабочем месте. Основное отличие такого метода – индивидуальная работа специалиста-психолога с конкретным человеком. Благодаря такому индивидуальному тренингу многие навыки, в том числе и профессиональные, усваиваются значительно быстрее. Коучинг позволяет за минимально короткий срок обрести умение действовать в любой сложной и стрессовой ситуации, что особо важно для руководителя.

 

Для правильной расстановки кадров, требуется диагностика персонала. Такая диагностика также необходима и для определения психологического климата внутри коллектива. Эта информация позволяет создать систему, наиболее эффективную для изменения психологии каждого члена коллектива и мотивации всего коллектива на успех и развитие, движение вперед.

 

Коллектив любой компании и предприятия состоит из людей, у которых есть свои личные проблемы. Именно индивидуальное психологическое консультирование позволит обеспечить нормальное психологическое состояние каждого сотрудника. А это значит, что работа всех членов персонала будет максимально эффективна и ваш слаженный коллектив направит все свои силы на успешное решение насущных проблем. Вот почему так важна психология на предприятии.

 

Все перечисленные выше услуги предоставляют консалтинговые центры. В их абонемент обычно входят комплексные мероприятия в области психологии бизнеса и последующее сопровождение компании.

 

Политический консалтинг

Политический консалтинг зародился в США в конце XVIII в.,

где после окончания Войны за независимость наметилась акти-

визация политической жизни. Первой политической кампанией

в США принято считать кампанию за ратификацию Конститу-

ции страны (1787). С тех пор почти все американские политики

стали пользоваться услугами политических консультантов.

Первым американским президентом, прибегшим к помощи

политического консультанта, был Томас Джефферсон.

Политическое консультирование — профессиональная дея-

тельность специалистов, обеспечивающих индивидов и группы людей интеллектуальной поддержкой в достижении поставлен-

ных ими политических целей1. Политический консультант —

это советник в статусе равноправного партнера политика на всех

этапах проведения избирательной кампании. Партнерский ста-

тус политического консультанта отражает его личную заинтере-

сованность в достижении конечной цели — победе на выборах.

Одновременно с этим это высококлассный специалист, разбира-

ющийся в политике, социально-психологических технологиях

ведения политической борьбы, творчески одаренный, надежный

и увлеченный своим делом; это человек, умеющий в избиратель-

ной кампании делать все.

На заре политического консультирования политический кон-

сультант, как правило, координировал все сферы политической

кампании, однако в последние годы наметилась тенденция более

узкой специализации политических консультантов, ориентиро-

ванная на повышение их профессионализма.

Сегодня в мире существует несколько профессиональных ас-

социаций политического консультирования:

−Международная ассоциация политических консультантов

(The International Association of Political Consultants, http: // www.

iapc.org), основана в 1968 г., в нее вошли представители 20 стран;

−Американская ассоциация политических консультантов (American

Association of Political Consultants, http: // www.theaapc.org),

основана в 1969 г.;

−Европейская ассоциация политических консультантов (European

Association of Polical Consultants, http: // www.eapc.com), осно-

вана в 1996 г. в Вене;

−Латиноамериканская ассоциация политических консуль-

тантов (Asosiacion Latinoamericana de Consultores Politicos, www.

alacop.net), основана в 1996 г. в Буэнос-Айресе.

 

 

История развития упр.конс.Становление управл.консультир.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

 

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

 

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.

 

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон". Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и "А. Т. Карни".

 

В 20-30е годы после “великой депрессии” управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

 

Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, “РА” (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах [1].

 

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние – образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

 

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”, который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250-300 [2]. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по “консультантовооруженности”, однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

 

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

 

 

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора.