Понятие стратегического менеджмента.

Лекционный комплекс

Тема № 1. Стратегический менеджмент, как исходная позиция стратегического планирования.

1. Понятие стратегического менеджмента.

2. Преимущества стратегического подхода к управлению экономикой.

3. Стратегическое планирования как важнейший механизм его осуществления.

Понятие стратегического менеджмента.

Предметом науки стратегическое планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управления и, прежде всего с менеджментом, экономической теорией, философией, социологией, финансовыми науками, политологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактические данные и методы исследования, применяемые функциональными науками и отраслевыми экономиками, прежде всего такими, как статистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтерский учет и так далее. Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки. Стратегический менеджмент — область науки и практики уп­равления, предназначением которого является обеспечение разви­тия организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного пла­нирования всех развитых стран, а в настоящее время все более вос­требован российскими бизнесменами. Как отмечают специалисты в области стратегического менедж­мента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

■ реконструкцию предприятия;

■ внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

■ организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управле­ния, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с по­ставщиками и потребителями);

■ выход на новые рынки сбыта;

■ приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегическое управление — это процесс принятия и осуще­ствления стратегических решений, центральным звеном которого яв­ляется стратегический выбор, основанный на сопоставлении собствен­ного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

История возникновения стратегического менеджмента

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.

Отличия стратегического менеджмента от стра­тегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

■ стратегический менеджмент характеризуется быстрой двой­ственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладыва­ется в стратегические планы, оперативная — реализуется вне плано­вого цикла в реальном режиме времени;

■ в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стра­тегическое управление означает также, что процесс управления дол­жен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стра­тегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие поли­тических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;

■ стратегический менеджмент включает элементы всех предше­ствующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а так­же адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Тема № 2. Стратегические цели и миссия организации.

1. Формирование видения и миссии фирмы

2. Стратегические цели: виды целей и требования к целям

3. Определение стратегии

Определение стратегии

Установленные цели определяют, куда должна двигаться орга­низация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зави­сит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

После того как стратегические цели предприятия или органи­зации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. раз­рабатывается стратегия.

Существует множество определений стратегии. Исходя из приведенных выше и других проанализированных определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к бизнесу: стратегия фирмы — это общее направле­ние, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь ко­торыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Рекомендуемая литература:

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

 

Тема № 3. Внутренняя и внешняя среда в стратегическом планировании.

1. Отраслевой и конкурентный анализ.

2. Управленческий анализ: понятие и особенности.

3. Факторы внутренней среды и их оценка.

Факторы внутренней среды

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, ин­формационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие.

Предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы внутренних переменных:

1) ресурсы (объективные - финансовая, информационная, тех­нико-технологическая, организационная системы, в том числе струк­тура организации; субъективные - способности персонала, стиль управления и др.);

2) процессы (объективные - стратегии, задачи, технологии; субъек­тивные - формирование властных отношений, коммуникации);

3) результаты (объективные - реализуемые миссия, цели; субъективные - социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможнос­ти, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

-организационная культура.

Срезы внутренней среды фирмы

Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержа­ние отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снаб­жение и ведение: складского хозяйства; обслуживание технологичес­кого парка.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечени­ем эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспе­чение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Базовые стратегии

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

■ стратегия роста;

■ стратегия сокращения;

■ комбинированная стратегия.

В основе ст ратегии роста воз можны следующие направления:

1) концен трированный рост предполагает развитие прод укта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рын­ка, не переходя при этом в другую отрасль;

2) инт егрированный рост — развитие фирмы на основе обрат­ной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщика­ми, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

3) диве рсифицированный рост — развитие на основе проникно­вения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предпола­гает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация — реализацию техноло­гически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация — создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одно­го из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (посте­пенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения мак­симального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий. В зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, ко­торая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля то варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне опре­деляются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе порт­фельного анализа; решения о дефирсификациипроизводства с це­лью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синер-гии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структурьы корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхожде­нии в другие интеграционные структуры; разработка единой страте­гической ориентации подразделений.

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного"цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака>>). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменя­ется ее ростом и затем постепенным снижением.

В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР, определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупней-шего конкурента.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы. занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняет-ся тем, что они не требуют 6ольших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицыне только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв-лекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-еди­ниц нулевые или отрицательные.. Если нет особых обстоятельств (на-пример, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зре-лых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Таким образом, жела­емая последовательность развития продуктов следующая (рис. 4.2).

«Звезда»

«Дойная корова»

«Проблема»

 

«Собака»

 

Рис. Желаемая последовательность развития продуктов

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предпо­лагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2—3товара-«коровы», 1—2 "звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Основания для продажи.

Большинство мотивов, рассмотренных выше, относятся к компани­ям, занимающим прочные позиции и намеревающимся поглотить дру­гие компании. Следующие мотивы относятся к компаниям, ожидаю­щим поглощения:

· постоянные неудачи в достижении плановых показателей прибы­ли и получении приемлемого уровня прибыли на инвестиции;

· нехватка компетентного управления из-за отставок или по другим причинам;

· дефицит оборотных средств;

· нехватка инвестиционных возможностей в рамках компании;

· желание части владельцев ликвидировать все или часть своих па­кетов акций из личных соображений или соображений изменения их ликвидности.

Разделение компаний

Разделение — это операция, противоположная слиянию, т. е. расчле­нение корпоративной организации на две или более отдельные и неза­висимые организации. Существует ряд причин, по которым происходит отделение дочерней компании, например, следующие:

· она неприбыльна;

· она не вписывается в стратегический план;

· она подвержена более высокому риску, чем остальные компаний группы;

· она, вероятнее всего, будет процветать как самостоятельная ком­пания.

Частной формой разделения является сокращение капиталовложе­ний {дезинвестиции). Изъятие капиталовложений подразумевает прода­жу части компании другой компании. Продаваемая часть компании мо­жет представлять собой актив, операционный сегмент, товар и т. д. и оп­ределяется схемой реконструкции капитала. Схема реконструкции капитала — это схема, по которой компания реорганизует структуру сво­его капитала. Схема реконструкции может приниматься в том случае, когда компания оказывается под угрозой ликвидации или превращения в цель для поглощения.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

Стратегии поворота.

Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на кратко­срочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Изменение цен может осуществляться по первому требованию и мо­жет привести к увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуще­ствлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены свя­зана с масштабами существующей индивидуализации и возможностью Дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивает­ся рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и измене­ниями в упаковке.

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом по­ворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование то­вара также будет действенным вариантом и может помочь компании со­средоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор яв­ляются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров

Сокращение ассортимента товаров может быть полезным для сосре­доточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна принять во внимание следующее:

· должно наличествовать очень хорошее понимание расходов ком­пании;

· компания должна понять, какие из отдельных товаров (услуг) яв­ляются наименее или наиболее прибыльными;

· существуют ли конкретные области независимости и как ценооб­разование при внутрифирменной передаче искажает прибыльность.

Сосредоточение на продажах и рекламе

Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расхо­дов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

Стратегии выхода.

Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет рационального подхода к по­строению последовательности действий корпорации перед угрозой бан­кротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхо­да. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать Ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив дейст­вий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственни­ков. Рассмотрим рекомендации по проведению этих операций.

Изъятие инвестиций

Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организа­цией ее части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким, как закрытие части программы национализации, или же внешним — продажей части предприятия.

Рассмотрим каждый вид изъятия инвестиций.

Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъя­тия инвестиций и обычно представляет собой некий вид соревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области на данный период.

Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о франшизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Раз­личие состоит в том, что после продажи предприятия продавец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имею­щейся цене в течение определенного периода времени. Контрагент при­обретает на период действия контракта монопольное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба. Он устраивает компанию, потому что она может избавиться от выполнения той части своих операций, которые она не желает вести внутри своей структуры, но хотела бы оста­вить за собой выгоды владения ими.

Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя продажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры которых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осу­ществляться путем серии изъятий инвестиций, единичного изъятия ин­вестиций или крупномасштабной продажи.

Выкуп управлением (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действий. Он подразумевает такую ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руково­дству или объединению групп поддержки. Материнская компания мо­жет сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

Отделение—разделение. В этом случае не возникает вопроса о немед­ленном и полном владении. Часть материнской компании становится стратегическим юридическим лицом, но в большинстве своем продол­жает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отде­ленная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, так как она все-таки может сама определять собственную структуру управления и иметь собственные финансы.

Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой компании. В данном случае не­обходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая ком­пания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена в связи с необходимостью соответствия.

Существует множество причин, по которым происходит изъятие ин­вестиций. Они могут быть разделены на оборонительные и наступатель­ные. Наступательные являются предвосхищающими в ожидании надви­гающегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные являются реакцией по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происхо­дящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбо­ру наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхо­да.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

Командная работа.

Успех выполнения задач, стоящих перед группой, во многом зависит от ясности целей, путей их достижения и критериев оценки степени дос­тижения целей. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.

Цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно соз­давать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Если формирование целей должно осуществляться самими участни­ками, они должны составлять продуманную и реальную основу для за­дач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в эффективность процесса постановки задачи и ее решения командами.

Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учи­тывать многообразие намерений, подцелей (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Надо также помнить о дилеммах, свя­занных с целями, например о том, что они должны быть ясными и изме­ряемыми и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и да­вать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предо­хранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматри­вать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Для того чтобы обозначить различие между целями и подцелями, не­обходимо учитывать, что цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременные направления для команды, в то время как подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть их. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей. Похожая пробле­ма возникает в результате частичного совпадения целей и их определе­ний с детальным планированием деятельности команды и краткосроч­ных целей, необходимых для гарантированного выполнения задач команды. В рамках общих, в высшей степени взаимосвязанных целей служащие и менеджеры любой динамичной организации должны разви­вать способность к переходу от статического понимания постановки и определения задач к более динамичному стилю работы, базирующему­ся на широком и меняющемся диапазоне целей внутри такого же под­вижного разнообразия команд и преследуемых ими целей.

Стратегический контроль

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, сто­ящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигну­тых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических ре­зультатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стра­тегический контроль от управленческого или оперативного контро­ля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и опера­ций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Кор­ректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирую­щем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими харак­теристиками:

■ своевременность,

■ ориентация на результат,

■ простота,

■ экономичность,

■ соответствие миссии организации и ее стратегии.

Типы систем контроля. Контрольные системы могут анализиро­вать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов орга­низации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управле­ния: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индиви­дуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он произво­дится на основе системы цен и позволяет оценить поведение орга­низации, достаточно объективны и используемые показатели.

Контроль по выходу является следующей объективной формой Контроля, который используется в отсутствие других объективных методов.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он осно­вывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавли­вают нормы и результаты своего поведения.

Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек.

Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса). Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам кон­троля издержек деятельности организации.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Лекционный комплекс

Тема № 1. Стратегический менеджмент, как исходная позиция стратегического планирования.

1. Понятие стратегического менеджмента.

2. Преимущества стратегического подхода к управлению экономикой.

3. Стратегическое планирования как важнейший механизм его осуществления.

Понятие стратегического менеджмента.

Предметом науки стратегическое планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управления и, прежде всего с менеджментом, экономической теорией, философией, социологией, финансовыми науками, политологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактические данные и методы исследования, применяемые функциональными науками и отраслевыми экономиками, прежде всего такими, как статистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтерский учет и так далее. Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки. Стратегический менеджмент — область науки и практики уп­равления, предназначением которого является обеспечение разви­тия организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного пла­нирования всех развитых стран, а в настоящее время все более вос­требован российскими бизнесменами. Как отмечают специалисты в области стратегического менедж­мента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом достигнуть желаемого положения?

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

■ реконструкцию предприятия;

■ внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

■ организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управле­ния, новы