Формирование видения и миссии фирмы

Миссия организации тесно связана с видением, но это далеко не одно и то же. Важны оба эти понятия для определения будущего фирмы и путей его достижения.

Видение можно назвать качественно определенной, вдохнов­ляющей на движение вперед целью.

По определению А.И. Пригожина, видение (VISION) — это качественное изображение желаемого состояния на более-менее дли­тельную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или от­сутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Видение — не есть ни проект, ни программа, хронологическое время заменяется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а расстояние между двумя событиями.

Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами – слоганами, если выражаться на профессиональном языке. Например, одна туристская фирма сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в городе, где вам никогда не скажут «нет»!» Этим они подчеркивали гговность сотрудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения клиента.

В широком понимании миссия — это философия и предназна­чение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверж­дение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрываю­щее смысл с уществования организации, в котором проявляется от­личие данной организации от ей подобных».

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту фирму, в которой она была выработана. В стратегическом менеджменте говорят о миссии в узком понимании.

Таким образом, миссией некоторые исследователи называют самую общую цель, хотя, вероятно, это и имеет определенное обосно­вание, однако, на наш взгляд, более правильно определять миссию как предназначение фирмы, определение ее роли_в обществе, экономике; это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной фирмы от ей подобных.

Формирование миссии позволяет определить, для чего суще­ствует конкретная фирма, причем данное определение не изменяет­ся обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности последней. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового пред­приятия или его коренной реорганизации.

Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определя­ет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет ра­ботать в одной географической нише.

Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, кото­рых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулирует­ся так: «Мы стремимся...» Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (кли­ентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы отно­сительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Мис­сия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относят­ся специальные знания и навыки, которыми обладает_персонал фир­мы и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, вы­сокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные ре­шения.

Основные заинтересованные группы. Миссия определяет груп­пы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, при расширенной формулировке миссии можно рассматривать:

-перечень основных видов деятельности;

-основные конкурентные преимущества, которые планирует­ся достичь;

-основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

2. Стратегические цели: виды целей и требования к целям

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха. 0пределению целей предшеству­ет не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка прин­ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотноше­ний с партнерами, включая конкурентов.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов.
Это значит:

- цель есть определенный мотив (потребность).

- цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурса­ми, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлет­ворения соответствующей потребности;

- понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо
взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью
результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопреде­лен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпоч­тения, влияние окружающей среды, побочные цели и т.п.).

Цели организации — конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организа­ции защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия — как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соот­ветствовала его миссии, а с другой — «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с про­изводством и результатами деятельности фирмы.

Процесс установления целей предполагает прохождение четы­рех фаз.

Выявл ение и анализ тех тенденц ий, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформу­лированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, от­ражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации сле­дует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организа­ции. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми рас­полагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и не­сколько уровней управления, складывается иерархия целей, пред­ставляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, под­чинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она уста­навливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию де­ятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уров­ня

Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполне­ния целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных усло­вий успешной деятельности организации: работник как бы включа­ется в процесс совместного достижения конечных целей организа­ции.

Цели используются для ориентации в процессе принятия ре­шений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели. К основным стратегическим целям относятся следующие:

■ расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью

фирмы;

■ поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

■ существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

■ рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;

■ снижение уровня хозяйственных рисков;

■ рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Инвестиционные цели, например, строительство или приобре­тение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективно­го портфеля финансовых инструментов и т.п.

Инновационные цели,например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классифи­кация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных — производственные, затем организаци­онные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Краткосрочные цели обя­зательно имеют конкретное содержание и четко очерченные времен­ные и количественные границы. Для краткосрочных целей характер­на большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным на­чалом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной при­нятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекатель­ных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответству­ющее измерение.

Определение стратегии

Установленные цели определяют, куда должна двигаться орга­низация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зави­сит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

После того как стратегические цели предприятия или органи­зации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. раз­рабатывается стратегия.

Существует множество определений стратегии. Исходя из приведенных выше и других проанализированных определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к бизнесу: стратегия фирмы — это общее направле­ние, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь ко­торыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Рекомендуемая литература:

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

 

Тема № 3. Внутренняя и внешняя среда в стратегическом планировании.

1. Отраслевой и конкурентный анализ.

2. Управленческий анализ: понятие и особенности.

3. Факторы внутренней среды и их оценка.