Управленческий анализ: понятие и особенности

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней сре­ды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сфор­мулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятель­ности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их со­циальными гарантиями и т.п.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявле­ние стратегических проблем. Конечной целью управленческого ана­лиза является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответ­ствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий ана­лиз) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не за­креплено за функциональными службами фирмы. Пока только в ком­мерческих банках имеется специальная структура, частично отвеча­ющая за управленческий анализ,— служба внутреннего аудита.

Факторы внутренней среды

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, ин­формационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие.

Предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы внутренних переменных:

1) ресурсы (объективные - финансовая, информационная, тех­нико-технологическая, организационная системы, в том числе струк­тура организации; субъективные - способности персонала, стиль управления и др.);

2) процессы (объективные - стратегии, задачи, технологии; субъек­тивные - формирование властных отношений, коммуникации);

3) результаты (объективные - реализуемые миссия, цели; субъективные - социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможнос­ти, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

-организационная культура.

Срезы внутренней среды фирмы

Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержа­ние отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снаб­жение и ведение: складского хозяйства; обслуживание технологичес­кого парка.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечени­ем эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспе­чение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

 

Тема № 4. Стратегия фирм: их сущность и классификация

1. Классификация стратегий. Ключевые характеристики эффективной стратегии

2. Базовые стратегии

3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

4. Стратегии поведения в конкурентной среде

Классификация стратегий. Ключевые характеристики эффективной стратегии

Стратегия фирмы — это общее направление, способ управле­ния, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспе­чивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, опре­деляемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов дея­тельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурен­тами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.

Первая такая характеристика — ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной пра­вильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики.

Вторая характеристика — ситуационностъ. Э ффективная стратегия всегда интегрирует характер­ные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы 6удудцего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика — уникальность стратегии. Для дости­жения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные момен­ты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значи­мо отличной от стратегий всех главных конкурентов.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целе­вой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стра­тегическая возможность. Будущее является неопределенным в прин­ципе — и в этом источник развитиия конкретной фирмы, т.к. в каждом таком изменении заключаются не толь­ко угрозы, но и новые дополнительные возможности будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные страте­гические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффек­тивной стратегии — гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключают­ся в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратеги­ческие изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Базовые стратегии

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

■ стратегия роста;

■ стратегия сокращения;

■ комбинированная стратегия.

В основе ст ратегии роста воз можны следующие направления:

1) концен трированный рост предполагает развитие прод укта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рын­ка, не переходя при этом в другую отрасль;

2) инт егрированный рост — развитие фирмы на основе обрат­ной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщика­ми, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

3) диве рсифицированный рост — развитие на основе проникно­вения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предпола­гает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация — реализацию техноло­гически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация — создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одно­го из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (посте­пенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения мак­симального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий. В зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.