Отраслевой и конкурентный анализ.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее состав­ляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения). Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчи­тывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие ос­ложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурной и технологический).

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении пе­речня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наи­большее значение для организации; учёта происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса ком­пании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий со­перничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и кор­невых компетенций.

Риск входа потенциальных конкурентов(первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать дохо­ды. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компа­нии должны перекрыть это значительными инвестициями);

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие из­держки производства обеспечивают существующим компаниям су­щественные преимущества, которые трудно достичь новым компа­ниям);

3) экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, сниже­нием удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значитель­ные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить вли­яние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать; высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат уволь­няемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ); экономическая зависимость от отрасли, например, если ком­пания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей «торговаться ». Покупатели наиболее сильны в следующихситу­ациях:

-когда они делают закупки в больших количествах;

-когда отрасль состоит из большого числа малых предприя­тий, а покупателей мало или они крупные;

-когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

-когда покупатели могут выбирать между снабжающими от­раслями по критерию минимума цен;

-когда покупатели используют угрозу вертикальной интегра­ции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следова­тельно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возмож­ность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны постав­щиков в случаях:

-когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

-компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

-поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

-поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

-покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность по­высить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они опреде­ляют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функ­ционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут слу­жить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в нау­коемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; ноу-хау в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые про­дукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыноч­ные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.