Жизненный цикл отраслевой стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие по­казатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия
жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегичес­кую линию. Например, исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно раз­ные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизнен­ного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии.

Стратегии на стадии зарождения отрасли

В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Парамет­ры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопреде­ленность относительно эффективности отдельных технологий, пред­почтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырь­ем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (иннова­ции) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто [дорабатываются, совершенствуются).

На стадии зрелости в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Помимо этого, М. Портер отмечает и другие особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслужива­ния) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетин­га, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибы­ли и т.д.

На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

■ обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщи­ками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обо­юдной выгоде;

■ развития сбытовой сети (например, диверсификация деятель­ности);

■ поиска новых сегментов рынка, освоения новых географи­ческих регионов;

■ оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых тех­нологий или других новшеств и т.д.);

■ низких издержек (например, за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, рабочей силы, высо­кой эффективности производства) и усиления финансового конт­роля;

■ расширения рынка для получения более высокой прибыли;

■ стабилизации прибыли (с одновременным снижением рас­ходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет кратко­срочный характер и полезна для периода выбора стратегической пе­реориентации;

■ совершенствования деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции).

Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее фор­мы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возра­стает сложность управления приростом производственных мощнос­тей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыль­ность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, ко­торая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля то варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне опре­деляются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе порт­фельного анализа; решения о дефирсификациипроизводства с це­лью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синер-гии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структурьы корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхожде­нии в другие интеграционные структуры; разработка единой страте­гической ориентации подразделений.

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного"цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака>>). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменя­ется ее ростом и затем постепенным снижением.

В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР, определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупней-шего конкурента.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы. занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняет-ся тем, что они не требуют 6ольших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицыне только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв-лекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-еди­ниц нулевые или отрицательные.. Если нет особых обстоятельств (на-пример, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зре-лых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Таким образом, жела­емая последовательность развития продуктов следующая (рис. 4.2).

«Звезда»

«Дойная корова»

«Проблема»

 

«Собака»

 

Рис. Желаемая последовательность развития продуктов

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предпо­лагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2—3товара-«коровы», 1—2 "звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.