Характеристика и цели стратегического анализа внешней среды организации.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

© ПОДМОГИЛЬНАЯ В.А.,

К.э.н., доцент

План:

Характеристика и цели стратегического анализа внешней среды организации.

PEST-анализ макросреды организации.

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли. Модель пяти сил конкуренции Портера.

Рекомендуемая литература

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. Гл. 4.

2. Веснин ВТ. Стратегическое управление: Учеб. пособие. – М.: Про­спект, 2015. Гл. 18, 19.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. Гл. 2.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. 4-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. Гл. 3.

Ефимова С.А. Краткий курс по стратегическому менеджменту: Учеб. пособие. 2-е изд., стер. – М.: Изд-во «Окей-книга», 2013. Гл. 19, 20.

Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2011. Тема 3.

Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. Гл. 4.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. Гл. 7.

Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2014. Гл. 3.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. Гл. 3.

Парахина В.Н., Максименко Л. С, Панасенко СВ. Стратегический менеджмент: Учебник. – 2-е изд. стер. – М.: Кнорус, 2006. Раздел 3.

Стратегический менеджмент: Учебник /Под ред. Н.А.Казаковой. – М.: ИНФРА-М, 2014. Гл. 1, 3.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник /Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. Гл. 3,4, 8.

Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2008. Гл. 3.

ХАРАКТЕРИСТИКА И ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и факторы внешней среды

Организации

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

• отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

• непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

 

 

 

 

Рис. 1. Факторы внешней среды организации

 

Микросреда (ближнее окружение) вклю­чает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результа­тов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торго­вые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказыва­ют влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но мо­гут влиять на его долгосрочные решения.

 

Общая характеристика и цели

Стратегического анализа внешней среды

Организации

Стратегический анализ внешней среды организации является частью SWOT-анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths (сильные стороны), W – Weaknesses (слабые стороны), О – Opportunities (возможности) Т – Threats (угрозы).

Цели стратегического анализа внешней среды организации: выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприя­тия являются, например, рост доходов населения и предприятия, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприят­ные демографические изменения, ужесточение государственно­го регулирования.

ОРГАНИЗАЦИИ

Таблица 1

Й этап. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3-й этап. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4-й этап. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предпри­ятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш­ней среды.

ПРИМЕР 1.

ПОРТЕРА

3.1. Цель и содержание отраслевого анализа

Целью от­раслевого анализа является определение привлекательности от­расли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее воз­можности и существующие угрозы, определить ключевые факто­ры успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом ис­следования служит хозяйственная отрасль – совокупность предп­риятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с ана­логичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль ох­ватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окру­жения;

• оценка степени конкуренции;

• выявление движущих сил конкуренции;

• определение ключевых факторов успеха;

• заключение о степени привлекательности отрасли.

3.2. Определение экономических характеристик

от­ раслевого окружения

 

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (локальная, региональная, националь­ная, глобальная);

• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

• структура конкуренции:

количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребите­лями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

• степень продуктовой дифференциации;

• величина экономии на масштабе производства, транспортиров­ке и т.п.;

• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение из­держек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпус­ка);

• отраслевая капиталоемкость;

• среднеотраслевая прибыль.

Рассмотрим пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей (см. Пример 2).

ПРИМЕР 2.

Экономические характеристики отрасли по производству сер­ной кислоты.

Размеры рынка: валовой объем 4 млн. Темпы прироста размеров рынка: 2-3% в год. Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость. Число конкурентов: около 30 компаний. Доля компаний на рынке: от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство – химические пред­приятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 круп­нейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые инновации: производственная тех­нология изменяется медленно, наибольшие изменения прои­сходят в ассортименте продукции – ежегодно внедряются 1-2 новых химических продукта, на которые приходится поч­ти весь прирост объема производства.

Рис. 2. Модель анализа конкуренции Портера

 

ПРИМЕР 3.

Фармацевтическая промышленность — одна из самых при­быльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, – отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели перео­риентируются на товары-заменители. Указанное явление необхо­димо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интегра­ции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большо­го числа относительно некрупных продавцов;

• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

• продукция стандартизирована и имеются альтернативные ва­рианты покупки;

• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

ПРИМЕР 4.

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет воз­можность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей прису­щую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Таблица 3

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОРГАНИЗАЦИИ

© ПОДМОГИЛЬНАЯ В.А.,

К.э.н., доцент

План:

Характеристика и цели стратегического анализа внешней среды организации.