Методы анализа внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.В наст усиливается нестабильность внешней среды. Затрудняется процесс управления. Поэтому необходимы спец. методы анализа внешней среды.

· Одним из методов анализа внешней среды является выявления в ней мегатенденций и тенденций развития. Мегатенденция – медленно развив-ся крупные соц., экон., полит. и технолог. изменения, которые оформившись в течение длительного времени (10 лет и дольше) оказывают влияние на человечество(например мировой экон бум, возрождение искусств..)

· Свот-анализ(SWOT), аббревиатура - из первых букв английских слов, обозначающих четыре группы анализируемых факторов: strengths– сильные стороны, weaknesses– слабые стороны, opportunities– возможности, threats– угрозы. Он относится к комплексным методам анализа, поскольку «захватывает» как внешнюю, так и внутреннюю среду организации. Во внутренней среде выделяют сильные и слабые стороны, а во внешней среде –возможности и угрозы. После формирования «списков» факторов, которые могут быть отнесены в ту или иную группу, составляется таблица, которая позволяет при разработке стратегии организации учитывать взаимовлияние отдельных факторов.

 

При анализе внешней среды наиболее активно используются след методы:

· из группы инициативных методов

o метод построения сценариев

o коллективной генерации идей

o метод Дельфи

· из группы формализованных методов

o методы прогнозной экстраполяции на основе экспоненциального сглаживания

 

Стратегические ресурсы производственной системы

 

Определяя ресурсы как возможности достижения целей, мы должны, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. В общепринятом понимании возможность - это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами.
Какими же условиями и при каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных стратегических целей ПС? Являются ли эти условия одинаковыми для всех перечисленных выше элементов ПС (технических, технологических, пространственных и др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной стратегической цели?
Постановка этих вопросов обусловлена действием по крайней мере двух закономерностей систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй - соответствующее влияние условий внутренней среды на предельные возможности ПС.
Условиями, которыми должна располагать ПС, чтобы адекватно "отвечать на вызов внешней среды" являются:
- способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;
- способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;
- способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;
- способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов про-изводства (зон стратегических ресурсов), а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния;
- способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструи- рования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;
- способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;
- способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;
- способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.
К условиям (илц способностям), позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести:
- способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования;
- способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;
- способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей ПС кадрового потенциала;
- способность осуществлять изменения архитехтурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;
- способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг тре-буемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;
- способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы к планируемой доли захвата рынка;
- способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
- способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако, нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.

 

 

Элементы стратегий разного уровня.

 

10 элементов, которые совместно дают пример действий и подходов, которые определяют стратегию компании:

1) Действия по использованию новых возможностей (новые технологии, товары). Шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения, которые помогают найти доступ на новые рынки.

2) Действия по улучшению краткосрочной доходности.

3) Ответные действия на изменения условий в отрасли (изменения требований к товару, внегосударственные ограничения, глобализация конкуренции, изменение установленных ставок, приход и уход новых конкурентов).

4) Новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных позиций и сохранение конкурентных преимуществ.

5) Шаги и подходы, определяющие как управлять ключевыми функциями и действиями.

6) Усилия по изменению географич. распространения.

7) Усилия по интеграции.

8) Защитные меры против действий конкурентов и защита от внешних угроз.

9) Шаги по диверсификации доходной базы компании и совместное вхождение в новые отрасли или в сферы деятельности.

10) Усилия по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей.

 

 

Функциональные стратегии

 

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

· стратегия маркетинга;

· финансовая стратегия;

· стратегия инноваций;

· стратегия производства;

· стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика1.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

 

24. Стратегическое планирование организации. Анализ альтернатив и выбор стратегии

 

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содер-жанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматри-вает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения страте-гических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе ре-шения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволя-ет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому кон-куренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и техноло-гии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собира-ется выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирова-ния. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных ва-риантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу представить более привлекательный образ това-ра и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом органи-зация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство органи-заций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развиваю-щихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.