Глава 1 ситуационный Анализ сотояния предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

ГЛАВА 1 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СОТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6

1.1 Общие сведения об организации. 6

1.2.2 Анализ ближнего окружения. 13

1.3 Анализ внутренний среды.. 20

1.3.1 Анализ по организационным срезам. 21

1.3.2 Интегральный анализ. 26

1.3.3 SWOT-анализ организации. 27

1.3.4 Ранжирование проблем. 29

ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛОГАНИЕ.. 32

2.1 Миссия, ценности и видение. 32

2.2 Стратегия компании. 33

2.2.1 Проверка адекватности стратегического выбора. 34

ГЛАВА 3 СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ.. 35

3.1 Планирование внедрения сбалансированной системы показателей. 35

3.2 Формированию элементов сбалансированной системы показателей. 37

3.3 Каскадирование сбалансированной системы показателей. 38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 40

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 41

ПРИЛОЖЕНИЕ А;Б;В;Г;Д;Е;Ж.. 42

 

ВВЕДЕНИЕ

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

В настоящее время, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Времена, когда можно было создать преуспевающую компанию, исключительно основываясь на здравом смысле и минимуме специальных знаний - прошли. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего положения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом действий соперников.

Сегодня значение стратегического менеджмента для российского бизнеса трудно переоценить. Рост конкуренции, снижение информационных барьеров, глобализация – все это требует от менеджеров поиска профессиональных подходов к принятию и реализации стратегических решений. Российский бизнес находится в состоянии перехода от решения проблем выживания, бурного роста и первоначального накопления капитала к формированию хорошо структурированных и стратегически сфокусированных корпораций, способных успешно конкурировать в глобальном масштабе. Российские предприниматели все чаще задумываются над тем, как оптимальным образом использовать приобретенные (часто по случаю) активы и на каких стратегических альтернативах сосредоточивать свои усилия. При этом следует отметить, что сегодня Россия действительно стала частью глобальной экономики. Российские компании конкурируют на российском и мировом рынке с ведущими международными корпорациями, и по мере интеграции нашей страны в международное экономическое сообщество конкуренция неизбежно будет усиливаться, тем более что российские корпорации все чаще принимают решение о выходе на внешние рынки.

Исходя из актуальности темы данной работы, сформулируем цель курсового проекта – построение эффективной стратегии развития предприятия на основе многостороннего анализа внешней и внутренней среды, конкурентных сил в отрасли на примере ООО «Дисконт-Мебель». Поставленная цель определила постановку следующих задач:

Изучение сложившейся экономической ситуации на ООО «Дисконт-Мебель».
Выявление возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения;
Анализ конъюнктуры рынка предприятия для определения его последующей стратегии;
Выработка стратегических мероприятий, повышающих конкурентоспособность бизнеса, и оценка их эффективности;
Установление миссии организации и ее корректировка в соответствии с реализуемой стратегией, построение дерева целей ООО «Дисконт-Мебель».
Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

 

ГЛАВА 1 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СОТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Анализ ближнего окружения

Проанализируем ближнее окружение организации, используя методику 5 конкурентных сил Майкла Портера. Горизонт планирования – 3 года, рынок Уфы и Уфимской области.

ООО «Дисконт-Мебель — это промышленное предприятие с собственной сетью из 5-ти магазинов в городе Уфе. Клиенты организации, в большинстве, частные лица около 60% и 40% приходится на корпоративных клиентов.

Первая сила конкуренции - "Соперничество между фирмами внутри отрасли".
1.Основные конкуренты:

- Фирма «Меркурий»;

- Фабрика мебели «Линда».

- ООО «Модерн»

- Мебельная фабрика «Панда»

2. На сегодняшний день мебельный рынок РФ динамично развивается. Ежегодно рынок растет на 12-17%, хотя прогнозируется и снижение темпов роста до 5-7% в ближней перспективе

3. Географические характеристики – местный рынок.

4. Степень дифференциации продукции не очень высока.

Результаты исследования представлены в следующих таблицах:

Таблица 3 - Анализ конъюнктуры рынка.

 

Вопрос	Ответ
Какова степень насыщенности рынка?	Практически полностью насыщен
Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2 - 5 лет?	Емкость рынка увеличится, за счет строительства новых жилых помещений.
Какие признаки указывают на падение либо рост емкости рынка?	Уровень жизни населения, конкуренция, постройка жилых помещений.
Что будет происходить с долей исследуемой организации по мере сокращения либо расширения рынка?	По мере расширения рынка, конкурентоспособность повысится.
Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему	Данный рынок относится к числу конкурентных по причине множества производителей в данной отрасли
Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?	Стабильный спрос.
Какие имеются возможности для сегментирования рынка?	Ориентация на потребителя.
Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах?	Экономическая ситуация пока стабильна, но может повлиять инфляция.

 

Таблица 4 - Анализ конкурентов.

 

Вопрос	Ответ
Кто основные конкуренты организации?	- Фирма «Меркурий» - Фабрика мебели «Линда» - ООО «Модерн» - Мебельная фабрика «Панда»
Каковы их сильные стороны?	?«Модерн» - Бесплатный замер и подбор материалов. У остальных организации есть доставка продукции и сборка.
Каковы их слабые стороны?	Минимум точек реализации.
Какие стратегии используют конкуренты?	1. Стратегию оптимальных издержек 2. Увеличения объема продаж
В каком состоянии дела конкурентов - стабильны, на подъеме или идут на спад?	Дела конкурентов стабильны
Каковы стратегические намерения конкурентов?	Стратегические намерения конкурентов удержаться на плаву и ориентироваться на привлечение клиентов

 

Таблица 5 - Конкурентные преимущества организации.

 

Запросы потребителей	Что может предложить конкурент	Что может предложить наша организация
Качество продукта	Белее низкое чем у нашей организации	Высокое
Исключительность продукта	Нет исключительности	Нет исключительности
Уровень цен	Средний	Средний
Ассортимент	Разнообразный	Разнообразный
Высокий уровень обслуживания	Недостаточно качественное обслуживание	Качественное обслуживание
Местонахождение (близость /доступность)	Доступность	Доступность
Полнота информации	Достаточно информации	Недостаточно информации о своей продукции
Своевременность поставок	Своевременно	Своевременно

 

Таблица 6 - Сравнительный анализ преимуществ по рынкам.

 

Область Сравнения Рынока	Дисконт - Мебель	Конкуренты
Реклама	Неудовлетворительно	Отлично
Размещение	Отлично	Удовлетворительно
Продукты	Отлично	Удовлетворительно
Услуги	Хорошо	Хорошо
Цены	Хорошо	Удовлетворительно
Имидж	Хорошо	Хорошо

 

Вторая сила конкуренции "Новые конкуренты внутри отрасли":

1. Высокие входные и выходные барьеры, размер капиталовложений для проникновения на рынок – более 700тыс. руб.

2. Доступ к технологии и ноу-хау свободный

3. Свободный доступ к каналам распространения продукта.

4. Покупатель чаще всего обращает особое внимание на качество, надежность и долговечность

5. Компании готовы охранять свои позиции.

Третья сила конкуренции "Угрозы со стороны заменителей товара/услуги".

Для ее оценки необходимо:

1. Стандартизированные товары. Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.

2. Цена субститутов выше, качество товаров-субститутов ниже.

3. Субституты превосходят в отрасли по известности товарных марок.

Четвертая сила конкуренции "Сила поставщиков основных ресурсов".

1. Количество фирм-поставщиков множество, начиная от местных поставщиков, заканчивая региональными.

2. Низкая дифференциация поставляемой продукции.

3. Заменителей потребляемых ресурсов нет.

4. Низкие затраты на переключение.

5. Данная отрасль важна для поставщика.

Пятая сила конкуренции "Сила покупателей /потребителей":

1. Концентрация потребителей, их количество и объем закупок представлены в табл. 7,8.

2. Степень стандартизации – высокая, дифференциация – тоже, потребитель может выбрать и заказать на любой вкус.

3. Закон о защите прав потребителей.

4. Приобретаемый продукт значим для необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Таблица 7 - Анализ потребителей.

 

Потребители	Объем приобретаемой продукции
абсол, тыс. руб	относ., в %
1.Розничная продажа.
2.оптовики.
Итого:

 

 

Таблица 8 - Анализ сегментов рынка.

 

Сегмент рынка	Процент сегмента рынка.	Основные требования потребителей к предлагаемым продуктам
Корпусная,	21%	Цена, дизайн, качество
мягкая,	43%.	Цена, удобство, долговечность
кухонная мебель	36%.	Цена, надёжность, функциональность, дизайн.

 

Исходя из вышеизложенной информации, можно сделать вывод: в данной отрасли очень высокая степень динамики внешней среды, а так же неопределенности.

 

2. Структура конкурентных сил в отрасли и их влияние на ее привлекательность (табл. 9);

Таблица 9 - Структура конкурентных сил в отрасли.

 

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отрасли	Технология, кадры, исключительность, бренд.
Угроза появления новых конкурентов	Низкие цены, новый ассортимент, лучший товар.
Угроза со стороны товаров-заменителей	Существует
Сила позиции поставщиков	Низкая, поставщиков много
Сила позиции покупателей	Население г.Уфы и РБ		3

Уровень конкурентной борьбы

Сбытовой рынок сегментирован не четко. ООО «Дисконт-Мебель как участник рынка сохраняет свою долю продаж на территории Уфы, где все розничные потребители, в том числе и компании, приобретают необходимые товары.

Структура рынка представлена ниже на рисунке 1.2:

 

 

Рисунок 1.2 – Долевое участие компаний на рынке, 2014 год

 

Как видно из рисунка, «Дисконт-Мебель» занимает одно из лидирующих положение на рынке в Уфимской области.

1.3 Анализ внутренний среды

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП – разной толщины, размеров и расцветок.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в таблице 10.

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дисконт-Мебель». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (31.13.13) имело место наличие прибыли (800 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (69600 тыс. руб.). конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 69600 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Дисконт-Мебель» являлось прибыльным.

 

Интегральный анализ

Проведем SNW-анализ характеристик внутренней среды организации. В ходе данного анализа характеристиками внутренней среды присваивается по шкале от -3 до -1 (слабая), 0 (нейтральная) и от +1 до +3 (сильная). Оценки присваиваются на основе сравнения с соответствующими показателями предприятий области. X – желаемое положение, Y – фактическое.

Анализ поможет выявить сильные стороны организации, которые способствуют повышению ее конкурентоспособности, и слабые стороны, которые осложняют деятельность и нуждаются в устранении или нейтрализации. Данные анализа представлены в приложении В.

Таким образом, интегральный анализ показал такие слабые стороны как:

- Работа с потребителями(много времени уходит на обработку заказов);

- Межфункциональное взаимодействие;

- Стратегия организации

- Уровень маркетинга

 

Сильные стороны:

- Квалификация персонала;

- Устойчивое финансовое положение;

- Наличие необходимых информационных систем и их надежность;

- Четкость регламентации деятельности.

- Конкурентоспособность продукта

- Структура затрат (уровень себестоимости)

- Способность к лидерству руководителя

- Способность к лидерству всего персонала

- Уровень производства (в целом)

- Качество материальной базы

- Корпоративная культура

- Конкурено-выгодные цены

 

SWOT-анализ организации

На основании анализов дальнего и ближнего окружения, а также внутренней среды организации проведём SWOT-анализ организации для определения возможностей и угроз организации, её сильных и слабых сторон. SWOT-матрица представлена в приложении.

Анализ показал, что у компании достаточно сильных сторон для противостояния угрозам, вероятность наступления, большинства из которых, в последующие 3 года не велика.

Однако компания имеет большое количество слабых сторон разной степени серьёзности, которые необходимо исправлять, если это возможно. SWOT-матрица представлена в приложении Г.

 

ОБРАБОТКА МАТРИЦЫ:

SO

Компания финансово устойчива, способна отвечать по своим обязательствам, обладает статусом ООО и необходимым имиджем, что позволит ей в будущем сохранить и приумножить клиентскую базу, которая является основным активом общества. Благодаря кадровой политике в компании работают квалифицированные сотрудники, постоянно повышающие свою квалификацию, что позволит в дальнейшем улучить качество предоставляемых услуг, как следствие сохранить и увеличить клиентскую базу.

ST

Устойчивое финансовое положение сводит риск банкротства из-за наличия неплатежеспособности предприятия, к минимуму. Однако угроза дальнейшего ухудшения доходов населения реальна, но пока темпы её роста не кретичны. Качество выпускаемой продукции находится на очень высоком уровне, поэтому риск ухода крупных платежеспособных потребителей(корпоративных клиентов) к конкурентам не велик.

WO

Слабые механизмы реализации стратегии могут повлиять на конечный результат, который будет отличаться от желаемого. Слабое межфункциональное взаимодействие не играет основополагающей роли и не сможет помешать компании выпускать качественную продукцию. Однако начавшийся кризис может повлиять на платежеспособность потребителей, что ухудшет финансовое положение компании, а это может не позволить ей осуществить желаемые проекты.

WT

Качество работы с потребителями, меньшая гибкость по условиям маркетинга по сравнении с конкурентами увеличивает вероятность ухода потенциальных потребителей к другим производителям, компаниям, или посредникам.

 

Вывод: ключевые факторы успеха организации заключаются в хорошем уровне производства, качестве товара, образованных и квалифицированных сотрудниках и приемлемых ценах

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Дисконт-Мебель» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. 

Ранжирование проблем

Одним из инструментов анализа среды является матрица Глайстера. Матрица облегчает решение поставленных перед менеджерами задач развития предприятия путем их непосредственного распределения по уровням и благодаря их конкретизации. Матрица Глайстера представлена в таблице 16:

 

Таблица 16 – Матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения проблемы	Ожидаемые результаты
Координация ООО «Дисконт-Мебель»"	Неэффективность информационного обмена с поставщиками материалов, дезайнерами, филиалами розничных продаж (процесс, по сути, "бумажный")	Затраты на транспортировку, временные затраты, ухудшение качества услуг, повышение неудовлетворённости клиента	Автоматизация информационного обмена	Повышение эффективности информационного обмена, снижение временных и материальных затрат, повышение качества предоставляемых услуг
Маркетинговое управление.	Бизнес-процессу практически не уделяется должного внимания	Потребитель который захочет купить данный товар, просто не узнает, что существует вариант покупки качественной удобной и не дорогой мебели в организации ООО «Дисконт-Мебель»	Выделение средств на маркетинг, введение5 должности маркетолога или передача этих функций на аутсорсинг	Повышение узнаваемости бренда и как следствие рост продаж
Поставщики материалов	Некоторые детали и сорта древесины привозятся из за границы, а в связи с падением курса рубля соответственно поднялись цены на импортные товары	Высокие цены на импортные товары ведут к повышению себестоимости на некоторые товары, что учитывая падение уровня реальных доходов населения негативно сказывается на продаже товара.	Необходимо прекратить выпуск товаров с использованием дорогих материалов или найти поставщиков с более низкими ценами.	Уменьшение себестоимости производимых товаров и как следствие уменьшение цен для потребителей.

 

Посредством построения матрицы можно структурировать изменения, и, впоследствии, увидеть решена ли проблема и насколько эффективно.

Используя матрицу, можно выделить, как на разных уровнях проявляются проблемы компании и какие необходимо проводить изменения.

Матрица Глайстера свидетельствует о том, что наблюдаемые признаки проявления проблем имеют различные уровни возникновения и управления, однако, все проблемы связаны между собой и имеют единую основу.

В рамках курсовой работы по стратегическому менеджменту проблема будет решаться на уровне всей организации, а именно будет доказываться актуальность проекта по решению данной проблемы с точки зрения соответствия стратегическим целям организации.

Таким образом, в рамках анализа внешней и внутренней среды компании ООО «Дисконт-Мебель» было использовано множество инструментов для выявления проблем, имеющихся у компании.

Анализ показал, что внешняя среда компании относительная стабильна. Наиболее негативно влияющими являются экономические факторы, далее следуют политико-правовые.

Внутренняя среда компании обладает большим количеством сильных сторон, которые следует развивать и укреплять для повышения эффективности деятельности организации, но также имеются и слабые стороны, которые могут не позволить компании достичь желаемых результатов, если их не нейтрализировать или не компенсировать.

Миссия, ценности и видение

Прежде, чем переходить к выбору стратегии и составления плана её реализации необходимо определить миссию, ценности и видение компании ООО «Дисконт-Мебель».

Миссия раскрывает причину существования организации помимо простого создания богатства акционеров и отражает мотивацию работников, побуждающую их принимать участие в деятельности компании.

Миссия компании заключается в построение эффективного, взаимовыгодного бизнеса, за счёт обеспечении потребителей качественной и конкурентоспособной продукцей.

Ценности - это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала». имеет следующие ценности:

- Клиентоориентированность. Бизнес компании определяет клиент: ООО «Дисконт-Мебель» стремится наиболее полно удовлетворить его потребности, выстраивая с ним прочные отношения, основанные на доверии.

- Профессионализм. Команда ООО «Дисконт-Мебель» состоит из высококвалифицированных и компетентных в своей области специалистов. Компания стремится к развитию и постоянному совершенствованию своих профессиональных навыков.

- Забота о сотрудниках. Основной стратегический ресурс компании — это её сотрудники. Достижение бизнес-задач ООО «Дисконт-Мебель» возможно только в том случае, если каждый работник сможет реализовать в компании свои личные и профессиональные цели.

- Открытость. Современный мир непрерывно меняется, и, изменяясь вместе с ним, компания стремится оставаться открытой и прозрачной организацией в деловых отношениях с клиентами и партнерами.

Видение — это описание желаемого состояния предприятия в будущем, важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений ее развития, а также очень полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации. Видение компании выглядит следующим образом:

Компания ООО «Дисконт-Мебель» в 2018 году видит себя крупнейшем игроком рынка обеспечения частных и корпоративных клиентов продукцией из мебели с долей 30%-35% по Уфимской области, а так же с рядом представительств в соседних регионах.

Стратегия компании

Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели.

Стратегия компании не формализована, поэтому на основании миссии, ценностей и видения сформулируем стратегию компании. Для этого используем классификацию эталонных стратегий:

1. стратегии концентрированного роста;

2. стратегии интегрированного роста;

3. стратегии диверсифицированного роста;

4. стратегии сокращения.

Выбираем стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке мебели Уфы, Уфимской области и стратегию развития рынка, путём выхода продукта в соседние регионы – открытия торговых представительств. Так же, понимая проблемы уменьшения реальных доходов потребителей мы можем выбрать стратегию сокращения, в частности стратегию сокращения расходов. Целью этой стратегии будет являться уменьшение себестоимости продукции, как следствие сокращение цены для потребителей и повышение её привлекательности.

Планирование внедрения сбалансированной системы показателей

Причиной внедрения системы сбалансированных показателей стали новые стратегия для компании, выбранные в главе 2.

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов.

Сбалансированная система показателей включает следующие элементы:

- Стратегическая карта – то есть диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией в 4 основных перспективах компании (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и персонал);

- Счётная карта – таблица с различными показателями, соответствующими стратегическим целям;

- Таблица инициатив – таблица с мероприятиями, направленными на достижение стратегических целей;

Как и при любой крупной инициативе, внедрение сбалансированной системы показателей требует тщательно составленный план, поскольку, по сути, речь идет о проекте организационных изменений. Для этого определим основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей:

1. Ознакомление с предприятием;

2. Вводный семинар по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей;

3. Анкетирование;

4. Интервьюирование владельцев и руководителей предприятия;

5. Описание/разработка стратегии и создание стратегических карт;

6. Составление и выбор показателей для сбалансированной системы показателей;

7. Составление сбалансированной системы показателей для подразделений;

8. Интеграция сбалансированной системы показателей с системой бюджетирования;

9. Интеграция сбалансированной системы показателей с системой мотивации;

10. Организация презентации информации;

11. Проведение работ по ознакомлению работников со стратегией компании и сбалансированной системы показателей.

Для определения временных рамок проекта внедрения сбалансированной системы показателей построим диаграмму Ганта в Microsoft Project (рис. 3.1 и рис. 3.2):

 

Рисунок 3.1 – Диаграмма Ганта проекта внедрения ССП в компании

 

Рисунок 3.2 – Продолжение диаграмма Ганта проекта внедрения ССП в компании

 

Сбалансированную систему показателей следует пересматривать раз в 3 месяца. Заниматься её внедрением следует поручить заместителю генерального директора

Таким образом, обосновав причину внедрения, определив сроки и ответственных, можно перейти к формированию элементов ССП.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По итогам выполненный курсовой работы, можно сказать, что благоприятные возможности ООО «Дисконт-Мебель» заключаются в хорошей организационной структуре, в том числе хороший персонал и руководство, имеющие соответствующие знания и навыки для работы в этой компании, а так же высокое качество товара, качество торговой марки, репутация фирмы на рынке, но плохо развитый имидж и рекламная кампания. Негативные моменты, которые могут сказаться на деятельности компании нехватка времени и средств на такие инновации как исследования и разработки.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организацию, а также цель и миссию организации, можно выделить следующие перспективные для организации стратегии:

1. Концентрированного роста

2. Сокращения расходов.

В курсовой работе была выполнена цель, мы проанализировали конкурентные свойства предприятия и разработали для него стратегии конкуренции. А так же решили, поставленные к этой цели задачи: изучили общую характеристику предприятия ООО «Дисконт-Мебель», проанализировали внешнюю и внутреннюю среду организации, установили миссию и цель, выбрали стратегию, изучили и проанализировали стратегические изменения в организации, а так же оценили эффективность проектируемых стратегий.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Короленко, А.Н., Стратегический менеджмент, конспект лекций, 238 стр.

2. Шепталина, Л.И., Основы теории систем и системный анализ, конспект лекций.

3. Годовой отчёт ООО «Дисконт-Мебель», 2014 г.,33 стр.

4. Журнал Эксперт Урал №22 (602) 26 мая 2014 - http://www.acexpert.ru/archive/22-602/sbicha-mechti.html.

5. Новостной портал Уралполит - http://uralpolit.ru.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 2011.

7. Боумэн К. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова; пер. с англ.– М.: ЮНИТИ, 2010. – 175 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А.1 – Организационная структура ООО «Дисконт-Мебель»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

 

 

Рисунок Б.1 – 5 конкурентных сил Майкла Портер

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица В.1 – Интегральный анализ

Элемент внутренней среды	S	N	W
+3	+2	+1		-1	-2	-3
1. Видение и стратегия
Качество стратегического планирования		X		Y
Механизмы управления реализацией стратегии			X		Y
2.Производство мебели
Величина издержек		X	Y
Качество производимой мебели		XY
Гибкость производства
3. Маркетинг
Цена		XY
Широта асортимента		XY
Узнаваемость и имидж компании	Y			X
Условия заключения контрактов		XY
4. Логистика
Внешняя логистика		X	Y
Управление запасами			XY
5. Продажи и сервис
Методики продаж			X	Y
Клиентоориентированность		XY
6. Человеческие ресурсы
Система мотивации и стимулирования		X	Y
Квалификация персонала		XY
Текучесть кадров				X	Y
7. Информационные технологии
Наличие необходимых информационных систем и их надежность	X		Y
Информационный обмен между подразделениями		X			Y
8. Управление финансами
Наличие резервов для реализации проектов развития		X	Y
Мат.-технич. обеспечение основной деятельности			XY

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Продолжение таблицы В.1

Элемент внутренней среды	S	N	W
+3	+2	+1		-1	-2	-3
9. Управление активами
Управление собственностью				XY
Наличие ноу-хау			X	Y
10. Корпоративное управление
Четкость регламентации деятельности	XY
Межфункциональное взаимодействие			X			Y
11. Управление безопасностью
Здоровье сотрудников				XY
Защита информации			XY
12. Управление изменениями
Процедура изменений			X	Y
Система накопления знаний			X	Y

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица Г.1 – SWOT - анализ

Сильные стороны	Возможности
1. Высокое качество продукции; 2. Работа по всему региону; 3. Многочисленная клиентская база и большой объем отпуска продукции потребителям; 4. Устойчивое финансовое положение; 5. Полное удовлетворение заявленного объема; 6. Кадровая политика 7. Ценовая политика 8. Четкость регламентации деятельности; 9. Собственная сеть магазинов	1. Сохранение и приумножение клиенткой базы; 2. Укрупнение организации за счёт выхода в соседние регионы.; 3. Возможность работы с оптовыми потребителями. 4. Укрепление позиций на рынке Уфы.
Слабые стороны	Угрозы
1. Слабые механизмы реализации стратегии; 2. Текучесть кадров; 3. Скорость работы с потребителями; 4. Неизвестность бренда; 5. Качество информационного обмена с подразделениями 6. Слабое межфункциональное взаимодействие.	1. Ужесточение конкуренции 2. Понижение спроса в следствии падения реальных доходов насе