Глава 2 стратегическое целепологание

Миссия, ценности и видение

Прежде, чем переходить к выбору стратегии и составления плана её реализации необходимо определить миссию, ценности и видение компании ООО «Дисконт-Мебель».

Миссия раскрывает причину существования организации помимо простого создания богатства акционеров и отражает мотивацию работников, побуждающую их принимать участие в деятельности компании.

Миссия компании заключается в построение эффективного, взаимовыгодного бизнеса, за счёт обеспечении потребителей качественной и конкурентоспособной продукцей.

Ценности - это вечные принципы, которыми руководствуется организация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала». имеет следующие ценности:

- Клиентоориентированность. Бизнес компании определяет клиент: ООО «Дисконт-Мебель» стремится наиболее полно удовлетворить его потребности, выстраивая с ним прочные отношения, основанные на доверии.

- Профессионализм. Команда ООО «Дисконт-Мебель» состоит из высококвалифицированных и компетентных в своей области специалистов. Компания стремится к развитию и постоянному совершенствованию своих профессиональных навыков.

- Забота о сотрудниках. Основной стратегический ресурс компании — это её сотрудники. Достижение бизнес-задач ООО «Дисконт-Мебель» возможно только в том случае, если каждый работник сможет реализовать в компании свои личные и профессиональные цели.

- Открытость. Современный мир непрерывно меняется, и, изменяясь вместе с ним, компания стремится оставаться открытой и прозрачной организацией в деловых отношениях с клиентами и партнерами.

Видение — это описание желаемого состояния предприятия в будущем, важная предпосылка будущего роста компании и выбора перспективных направлений ее развития, а также очень полезный инструмент для осуществления изменений внутри организации. Видение компании выглядит следующим образом:

Компания ООО «Дисконт-Мебель» в 2018 году видит себя крупнейшем игроком рынка обеспечения частных и корпоративных клиентов продукцией из мебели с долей 30%-35% по Уфимской области, а так же с рядом представительств в соседних регионах.

Стратегия компании

Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели.

Стратегия компании не формализована, поэтому на основании миссии, ценностей и видения сформулируем стратегию компании. Для этого используем классификацию эталонных стратегий:

1. стратегии концентрированного роста;

2. стратегии интегрированного роста;

3. стратегии диверсифицированного роста;

4. стратегии сокращения.

Выбираем стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке мебели Уфы, Уфимской области и стратегию развития рынка, путём выхода продукта в соседние регионы – открытия торговых представительств. Так же, понимая проблемы уменьшения реальных доходов потребителей мы можем выбрать стратегию сокращения, в частности стратегию сокращения расходов. Целью этой стратегии будет являться уменьшение себестоимости продукции, как следствие сокращение цены для потребителей и повышение её привлекательности.

Проверка адекватности стратегического выбора

Для проверки адекватности стратегического выбора проведём тест Джонсона-Скоулса по трём критериям – соответствие, осуществимость и критерий приемлемости.

Выбранные стратегии соответствуют угрозам внешнего окружения и направлены на коррекцию слабых сторон. Имеющиеся у компании сильные стороны и благоприятные внешние возможности способствуют реализации стратегий.

Выбранные стратегии реализуемы, т.к. компания финансово устойчива и имеет ресурсы для развития, а также обладает квалифицированным персоналом, который сможет их реализовать.

Данные стратегии приемлемы с точки зрения прибылей и затрат и не создают угроз платежеспособности и ликвидности финансовых активов организации. Стратегии не должны создавать неприемлемый риск для долговременных отношений с основными группами заинтересованных сторон (в нашем случае, прежде всего, с конечными потребителями, государственными регулирующими органами, и персоналом).

Таким образом, на основе миссии, ценностей и видения компании была отобрана стратегия на следующие 3 года.

В результате выбранной стратегии необходимо разработать сбалансированную систему показателей, план реализации стратегии и провести каскадирование.

ГЛАВА 3 СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Планирование внедрения сбалансированной системы показателей

Причиной внедрения системы сбалансированных показателей стали новые стратегия для компании, выбранные в главе 2.

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов.

Сбалансированная система показателей включает следующие элементы:

- Стратегическая карта – то есть диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией в 4 основных перспективах компании (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и персонал);

- Счётная карта – таблица с различными показателями, соответствующими стратегическим целям;

- Таблица инициатив – таблица с мероприятиями, направленными на достижение стратегических целей;

Как и при любой крупной инициативе, внедрение сбалансированной системы показателей требует тщательно составленный план, поскольку, по сути, речь идет о проекте организационных изменений. Для этого определим основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей:

1. Ознакомление с предприятием;

2. Вводный семинар по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей;

3. Анкетирование;

4. Интервьюирование владельцев и руководителей предприятия;

5. Описание/разработка стратегии и создание стратегических карт;

6. Составление и выбор показателей для сбалансированной системы показателей;

7. Составление сбалансированной системы показателей для подразделений;

8. Интеграция сбалансированной системы показателей с системой бюджетирования;

9. Интеграция сбалансированной системы показателей с системой мотивации;

10. Организация презентации информации;

11. Проведение работ по ознакомлению работников со стратегией компании и сбалансированной системы показателей.

Для определения временных рамок проекта внедрения сбалансированной системы показателей построим диаграмму Ганта в Microsoft Project (рис. 3.1 и рис. 3.2):

 

Рисунок 3.1 – Диаграмма Ганта проекта внедрения ССП в компании

 

Рисунок 3.2 – Продолжение диаграмма Ганта проекта внедрения ССП в компании

 

Сбалансированную систему показателей следует пересматривать раз в 3 месяца. Заниматься её внедрением следует поручить заместителю генерального директора

Таким образом, обосновав причину внедрения, определив сроки и ответственных, можно перейти к формированию элементов ССП.