Анализ по организационным срезам

 

Проведем анализ внутренней среды организации по её основным «срезам» - организационному, кадровому, маркетинговому, производственному и финансовому.

Организационный

В ООО «Дисконт-Мебель» представлен линейный тип организационной структуры, которая представлена в приложении А.

Плюсы:

1. очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

2. явно выраженная ответственность;

3. быстрая реакция на прямые приказания;

4. простота построения самой структуры;

5. высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

1. чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

2. малая степень гибкости в маркетинге;

3. отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

Система коммуникаций в компании осуществляется посредством электронной почты, телефонной связи и приложения-мессенджера.

Нормативная база компании представлена следующими документами:

- Устав ООО «Дисконт-Мебель»;

- Положение «О Ревизионной комиссии ООО «Дисконт-Мебель»;

- Положение «О кредитной политике ООО «Дисконт-Мебель».

 

 

Таблица 10 - Основные экономические показатели организации.

 

Показатель	Показатель За аналогичный период предыдущего года(2014) т. руб.	За Отчетный период (2015) т. руб.	Абсолютное отклонение т. руб.	Темп роста, %
Выручка от продажи				118,9
Себестоимость товаров				100,4
Валовая прибыль				200,9
Коммерческие расходы				149,4
Прибыль (убыток) от продаж
Внереализационные доходы	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток)

Таблица 11 - Обследование общего руководства организации.

 

Факторы управленческого потенциала	Примеры альтернативных характеристик
1. Организационный климат (желание реагировать)	1) характер мышления -Предрасположенность к решению внешних или внутренних проблем приветствовать перемены. - относиться к риску терпимо; предпочитает знакомые виды риска. 2)полномочия - Сила власти в должностной иерархии фирмы умеренная
2. Компетенция (способность реагировать	1) таланты (способности) Упорны в своих начинаниях 2) умения /знания Личный опыт и профессиональные навыки 3) метод решения проблем фирмы Апелляция к прошлому опыту 4) процедура решения проблем Отдельно в каждом подразделении предприятия Факторы управленческого потенциала Примеры альтернативных характеристик 5) информация, используемая для управления/ На основе фактических (бухгалтерских) данных 6) определение должностных обязанностей Четкое описание работ и обязанностей по каждой специальности в должностной инструкции 7)технические средства, облегчающие принятие решений Правила и модели 8) стиль управления Авторитарный
3. Возможность действовать (диапазон реакции)	1) личная работоспособность Высокая 2) вознаграждение и экономические стимулы Фиксированный размер оплаты труда 3) манера работать В строгие временные рамки 4) определение должностных обязанностей Узкое и конкретное 5) рычаги руководства Контроль

 

Таблица 12 - Анализ производственного потенциала.

 

Факторы производственного потенциала	Характеристика
Широта и полнота ассортимента	Широкий ассортимент
Контроль качества, его эффективность (действенность)	Высокий контроль качества
Основные поставщики и их надежность	Надежные поставщики
Организация обслуживания и планирования производства	На высоком уровне
Состояние безопасности производства	Производство безопасно как для людей, так и для экологии
Прямые издержки производства продукции	- материальные затраты; - затраты на оплату труда; - отчислениена социальные нужды;-+ - амортизация основных фондов; - прочие затраты
Производительность.	Высокая

 

Таблица 13 - Оценка потенциала персонала.

 

Факторы потенциала персонала	Характеристика
1. Структура персонала	Менеджер, начальник цеха, бухгалтер, грузчики, распиловщики, дизайнер, кормщики, сборщики.
2. Степень мастерства	Квалифицированные специалисты
3. Условия найма	По собеседованию с испытательным сроком
4. Политика комплектования кадров	Регламентирована руководством организации
5. Текучесть кадров	Невысокая
6.Обучение и повышение квалификации сотрудников	Повышение квалификации.
7. Система оценки персонала	По результатам труда
8. Оплата труда и ее мотивация	Фиксированная зарплата, премии

 

Таблица 14 - Оценка финансового потенциала.

 

Факторы финансового потенциала	Характеристика
1.Финансовое «здоровье» и стабильность организации	1.У организации стабильное финансовое положение
2.Величина финансовых ресурсов	2. Достаточная для ведения хозяйства
3.Источники финансовых ресурсов	3. Оптовая и розничная торговля
4.Прибыль и ее использование	4. Прибыль расходуется на зарплату, премии, оборудование, продукцию, укрепление позиций и деятельности компании
5.Движение денежной наличности	5. Движение денежной наличности внутри организации
6.Состояние отчетности	6. Ведется бухгалтерский учет

Вывод об эффективности использования компонентов потенциала ООО «Дисконт-Мебель» показывает стремление на улучшение деятельности организации, финансовые и экономические показатели растут. К достоинствам можно отнести низкую текучесть кадров, качество изготовляемой продукции, квалифицированных специалистов.
Далее проводится сравнительный анализ конкурентных преимуществ по результатам анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов. Пример построения профиля приведен в табл. 15.

 

Таблица 15 - Построение профиля конкурентных преимуществ ООО «Дисконт-Мебель».

 

 

Характеристики	Весомость, %	Хуже /Лучше конкурента %	Итоговая оценка
Цена товара			+2
Соблюдение сроков
Качество товаров			+2
Система сбыта		-25	-1
Менеджмент		-10
Итого:			4/10

 

Интегральный анализ

Проведем SNW-анализ характеристик внутренней среды организации. В ходе данного анализа характеристиками внутренней среды присваивается по шкале от -3 до -1 (слабая), 0 (нейтральная) и от +1 до +3 (сильная). Оценки присваиваются на основе сравнения с соответствующими показателями предприятий области. X – желаемое положение, Y – фактическое.

Анализ поможет выявить сильные стороны организации, которые способствуют повышению ее конкурентоспособности, и слабые стороны, которые осложняют деятельность и нуждаются в устранении или нейтрализации. Данные анализа представлены в приложении В.

Таким образом, интегральный анализ показал такие слабые стороны как:

- Работа с потребителями(много времени уходит на обработку заказов);

- Межфункциональное взаимодействие;

- Стратегия организации

- Уровень маркетинга

 

Сильные стороны:

- Квалификация персонала;

- Устойчивое финансовое положение;

- Наличие необходимых информационных систем и их надежность;

- Четкость регламентации деятельности.

- Конкурентоспособность продукта

- Структура затрат (уровень себестоимости)

- Способность к лидерству руководителя

- Способность к лидерству всего персонала

- Уровень производства (в целом)

- Качество материальной базы

- Корпоративная культура

- Конкурено-выгодные цены

 

SWOT-анализ организации

На основании анализов дальнего и ближнего окружения, а также внутренней среды организации проведём SWOT-анализ организации для определения возможностей и угроз организации, её сильных и слабых сторон. SWOT-матрица представлена в приложении.

Анализ показал, что у компании достаточно сильных сторон для противостояния угрозам, вероятность наступления, большинства из которых, в последующие 3 года не велика.

Однако компания имеет большое количество слабых сторон разной степени серьёзности, которые необходимо исправлять, если это возможно. SWOT-матрица представлена в приложении Г.

 

ОБРАБОТКА МАТРИЦЫ:

SO

Компания финансово устойчива, способна отвечать по своим обязательствам, обладает статусом ООО и необходимым имиджем, что позволит ей в будущем сохранить и приумножить клиентскую базу, которая является основным активом общества. Благодаря кадровой политике в компании работают квалифицированные сотрудники, постоянно повышающие свою квалификацию, что позволит в дальнейшем улучить качество предоставляемых услуг, как следствие сохранить и увеличить клиентскую базу.

ST

Устойчивое финансовое положение сводит риск банкротства из-за наличия неплатежеспособности предприятия, к минимуму. Однако угроза дальнейшего ухудшения доходов населения реальна, но пока темпы её роста не кретичны. Качество выпускаемой продукции находится на очень высоком уровне, поэтому риск ухода крупных платежеспособных потребителей(корпоративных клиентов) к конкурентам не велик.

WO

Слабые механизмы реализации стратегии могут повлиять на конечный результат, который будет отличаться от желаемого. Слабое межфункциональное взаимодействие не играет основополагающей роли и не сможет помешать компании выпускать качественную продукцию. Однако начавшийся кризис может повлиять на платежеспособность потребителей, что ухудшет финансовое положение компании, а это может не позволить ей осуществить желаемые проекты.

WT

Качество работы с потребителями, меньшая гибкость по условиям маркетинга по сравнении с конкурентами увеличивает вероятность ухода потенциальных потребителей к другим производителям, компаниям, или посредникам.

 

Вывод: ключевые факторы успеха организации заключаются в хорошем уровне производства, качестве товара, образованных и квалифицированных сотрудниках и приемлемых ценах

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Дисконт-Мебель» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. 

Ранжирование проблем

Одним из инструментов анализа среды является матрица Глайстера. Матрица облегчает решение поставленных перед менеджерами задач развития предприятия путем их непосредственного распределения по уровням и благодаря их конкретизации. Матрица Глайстера представлена в таблице 16:

 

Таблица 16 – Матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения проблемы	Ожидаемые результаты
Координация ООО «Дисконт-Мебель»"	Неэффективность информационного обмена с поставщиками материалов, дезайнерами, филиалами розничных продаж (процесс, по сути, "бумажный")	Затраты на транспортировку, временные затраты, ухудшение качества услуг, повышение неудовлетворённости клиента	Автоматизация информационного обмена	Повышение эффективности информационного обмена, снижение временных и материальных затрат, повышение качества предоставляемых услуг
Маркетинговое управление.	Бизнес-процессу практически не уделяется должного внимания	Потребитель который захочет купить данный товар, просто не узнает, что существует вариант покупки качественной удобной и не дорогой мебели в организации ООО «Дисконт-Мебель»	Выделение средств на маркетинг, введение5 должности маркетолога или передача этих функций на аутсорсинг	Повышение узнаваемости бренда и как следствие рост продаж
Поставщики материалов	Некоторые детали и сорта древесины привозятся из за границы, а в связи с падением курса рубля соответственно поднялись цены на импортные товары	Высокие цены на импортные товары ведут к повышению себестоимости на некоторые товары, что учитывая падение уровня реальных доходов населения негативно сказывается на продаже товара.	Необходимо прекратить выпуск товаров с использованием дорогих материалов или найти поставщиков с более низкими ценами.	Уменьшение себестоимости производимых товаров и как следствие уменьшение цен для потребителей.

 

Посредством построения матрицы можно структурировать изменения, и, впоследствии, увидеть решена ли проблема и насколько эффективно.

Используя матрицу, можно выделить, как на разных уровнях проявляются проблемы компании и какие необходимо проводить изменения.

Матрица Глайстера свидетельствует о том, что наблюдаемые признаки проявления проблем имеют различные уровни возникновения и управления, однако, все проблемы связаны между собой и имеют единую основу.

В рамках курсовой работы по стратегическому менеджменту проблема будет решаться на уровне всей организации, а именно будет доказываться актуальность проекта по решению данной проблемы с точки зрения соответствия стратегическим целям организации.

Таким образом, в рамках анализа внешней и внутренней среды компании ООО «Дисконт-Мебель» было использовано множество инструментов для выявления проблем, имеющихся у компании.

Анализ показал, что внешняя среда компании относительная стабильна. Наиболее негативно влияющими являются экономические факторы, далее следуют политико-правовые.

Внутренняя среда компании обладает большим количеством сильных сторон, которые следует развивать и укреплять для повышения эффективности деятельности организации, но также имеются и слабые стороны, которые могут не позволить компании достичь желаемых результатов, если их не нейтрализировать или не компенсировать.