Глава IV. Формирование миссии и целей фирмы



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Глава IV. Формирование миссии и целей фирмы



Старая мудрость гласит, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает куда плывет. Любое предприятие не может существовать без ориентиров. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Однако в первую очередь целевое начало в деятельности фирмы возникает потому, что предприятие – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают предприятия для того, чтобы с их помощью решать существующие проблемы. Это значит, что с момента создания фирмы имеют определенную целевую ориентацию. Далее, сотрудники приходят на предприятия с конкретными целями. То же самое можно сказать о покупателях и поставщиках. Таким образом, формируется множество целей, которые вступают в противоречие между собой. Эти противоречия разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров для фирмы в целом. Если в про­цессе стратегического управления удается сформировать цели предприятия таким образом, что они соответствуют целям и потребностям его клиентов, не вступают в неразрешимые конфликты с внешним окружением и адекватны целям сотрудников, то можно сказать, что это эффективный менеджмент.

Выработка миссии и соответствующих целей – важнейшая состав­ная часть стратегического управления любой организацией. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и кон­кретные цели более низкого уровня.

 

Миссия фирмы

«Миссия» в переводе с английского означает цель. Однако в английском языке имеется четыре слова для обозначения понятия «цель»:

aim – цель, намерение;

goal – цель, задача, место назначения;

target – цель, задание, мишень, план;

mission – цель, предназначение, призвание, поручение.

Перечисленные слова имеют один и тот же общий смысл – «цель», однако содержат небольшие семантические отличия и практика их употребле­ния несколько различается.

В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в достаточно конкретных терми­нах, чтобы ими можно было реально руковод­ствоваться, и в то же время достаточно общих, чтобы стимулировать твор­ческий подход персонала фирмы в отношении возможностей расширения ассортимента производимой продукции (услуг), его реструктуризации и диверсификации. Поэтому общепризнано, что целесообразно начинать процесс выработки стратегии фирмы с формулирования ее миссии.

Миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует данная фирма, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие конкретной фирмы от ей подобных. Миссия – это четко выраженная общая цель деятельности предприятия, краткое описание бизнеса, дающее ответ на следующие основные вопросы:

  • для чего существует фирма, какую продукцию (услуги) производит и какую потребность удовлетво­ряет;
  • кто основные потребители и каково отношение к ним предприятия;
  • в чем заключается основная философия фирмы, как она относится к обществу, партнерам, конкурентам и своим сотрудникам, каковы главные ценности, разделяемые персоналом;
  • каковы основные принципы деятельности предприятия.

Миссия фирмы устанавливает связь между интересами людей, которые воспринимают ее изнутри, и тех, кто взаимодействует с предприятием извне. Миссия определяет суть деятельности фирмы, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном на­правлении, содержит главные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и вектор для разработки стра­тегии, служит базой для построения и коррекции целей предприятия.

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведе­ния служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Главный вопрос, на который отвечает миссия, – это вопрос о том, какую потребность удовлетворяет организация. Напри­мер, автомобильный завод обеспечивает потребность людей в передви­жении, университет – в образовании, мэрия – в создании условий до­стойной жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребнос­тях, которые удовлетворяет предприятие, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, ав­томобильный завод начинает развивать сеть филиалов по обслужи­ванию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу образовательной деятельнос­ти (краткосрочные курсы, библиотечные и спортивные услуги), а мэ­рия субсидирует использование Интернета школьниками города.

Понятие миссии детализирует статус фирмы и позволяет наметить направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на разных организационных уровнях. В процессе формулирования миссии предприятия определяются:

· задачи фирмы с точки зрения ее основных продуктов, рынков и технологий;

· внешняя среда по отношению к организации, которая влияет на ее рабо­чие принципы;

· культура предприятия – состояние рабочего климата на фирме.

Часто вопрос формулирования миссии кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова мис­сия фирмы, можно получить простой, лаконичный и в корне не­верный ответ: «прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько потребности внешних по отношению к ней субъектов, отвечая на вопросы о том, чем и кому полезна фирма, какую и чью потребность она удовлетворяет.

Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель. То же справедливо и для муниципальной, и для региональной администраций. Их миссия также состоит в решении проблем потреби­телей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы служащие представляли общие цели организации, в которой они работают. Между тем экспресс-опросы среди государственных служащих показывают, что лишь небольшая часть респондентов имеет четкое пред­ставление о целях организации, в которой они работают. Это не способ­ствует повышению эффективности и результативности их деятельности.

Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на основе общего понимания общих целей фирмы. Внешнее окружение идентифицирует предприятия также в соответ­ствии с их целями и формирует свое отношение к ним в зависимости от того, в какой степени цели организации корреспондируются с их собственными целями. Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеров) примени­тельно к коммерческой организации могут составлять: собственники, сотрудники, клиенты, деловые партнеры и местное сообщество.

Важной составляющей миссии являются принципы работы фирмы и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия исполь­зуется не только для последующей разработки целей, но и для форми­рования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована и ее содержание должно быть известно сотрудникам предприятия. Миссия служит ориентиром для принятия всех управ­ленческих решений. Миссия обычно содержит следующие основные компоненты.

Ориентация «продукт – рынок – технология». Какой базовый продукт выпускает фирма? На какие рынки он ориентирован? Кто основные потребители? Какие основные технологии используются для производства продукта?

Общие цели фирмы. На что ориентирована фирма (выживание, рост, производительность, лидерство)? Как она относится к риску? Как распределяет ресурсы?

Философия фирмы. Какие основные ценности, стремления, приори­теты приветствует и развивает фирма? Каков кодекс ее поведения? Каковы подходы к процессам принятия решений и лидерству? Какое поведение персонала поощряется на фирме? Как она взаимодей­ствует с клиентами, поставщиками и социальной средой? Как видит и понимает свою социальную ответственность?

Имидж фирмы. Как фирма хотела бы выглядеть в глазах клиентов, поставщиков и социума в целом?

Формулируя миссию и публикуя эту формулировку, руководство предприятия стремится кратко и убедительно объяснить потенциальным клиентам и своим сотрудникам предназначение фирмы, ее философию и направления дальнейшего развития. Иными словами, это ответ на во­прос, почему фирма нужна обществу. В качестве примера удачного формулирования миссии можно привести девизы трех компаний-лидеров мирового рынка:

фирма Toyota – «Автомобили без дефектов»;

фирма IBM – «IBM – это лучшее в мире обслуживание»;

фирма Xerox – «Лидерство через качество».

 

Цели фирмы

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования фирмы, выражающие смысл ее существования, то цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых признано для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность. Важность целей определяется тем, что они являются исходной точкой внутрифирменного планирования, на них базируется система мотиваций и, наконец, цели представляют собой точку отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

Основная задача управления часто определяется как руководство персоналом для выполнения задач предприятия, а само управление – как идеи, методы и процессы, позволяющие успешно достигать поставленных целей. Определение миссии данного конкретного бизнеса позволяет сделать следующий шаг – сформулировать, каким должен быть этот бизнес и в чем заключаются его основные цели.

Достаточно ли для фирмы личного (несогласованного) представле­ния руководителей о целях? Очевидно, нет, т.к. следствием этого был бы разнобой в их действиях и неэффективность организации в целом.

Если цели не сформулированы и не согласованы, то не ясно, на что ориентироваться при принятии управленческих решений, чем руководствоваться при анализе альтернатив, как не потерять контроль над ключевыми фак­торами и на каком основании эти факторы вообще выделять. В связи с этим следует отметить, что детальной расшифровкой направлений развития фирмы являются ее долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели – это возможно более конкретное описание предполагаемого развития предприятия в той или иной сфере его деятельности на относительно длительный период времени (как правило, свыше 3 лет).

Среднесрочные цели – это ориентиры развития бизнеса на период 1 – 3 года, т.е. те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Среднесрочные цели должны быть количественно определенны, реалистичны, последовательны и распределены по приоритетам.

Краткосрочные цели (до 1 года) – это конкретизация вышеперечисленных целей с ориентацией на описание результатов деятельности в ближайшем будущем. Краткосрочные цели должны быть установлены в терминах управления, маркетинга и финансов, бухгалтерского учета, производства, информационных сис­тем и организационных структур. Набор ежегодных тактических ориентиров необходим для конкретизации каждой долгосрочной цели.

Указанное деление целей на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные до некоторой степени условно и зависит от особенностей отдельных отраслей народного хозяйства, и прежде всего от продолжительности производственного и инновационно-инвестиционного циклов.

Следует иметь в виду, что долгосрочные и краткосрочные цели часто вступают в противоречие в силу своей природы. Действия, которые необходимо пред­принимать для достижения долгосрочных целей, часто противоположны действиям, необходимым для скорейшего достижения краткосрочных целей. В этом одна из причин того, что стратегия не является детально разработанным планом конкретных действий. Стратегия должна содер­жать правила разрешения конфликта краткосрочных и долгосрочных целей и поиска баланса между ними. Конкретные планы действий – это тактика, а стратегия – это выражение пути достижения долгосрочных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это ком­мерческая организация, то они могут заключаться в достижении кон­кретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собствен­ной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени со­циальной ответственности данной организации. Если это региональ­ная или городская администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона или города и состоят из под­целей, характеризующих уровень жизни населения региона. Например, главной целью развития города может быть устойчивое улучше­ние качества жизни всех его жителей.

Цели могут охватывать любой аспект деятельности предприятия. Однако, как правило, они нацелены на развитие стратегического потенциала. Можно выделить восемь ключевых сфер, в рамках которых компания определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде­лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно­логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое затрачивает на производство определенного количества продук­ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос­ти труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Срав­нивается наличный уровень с необходимым и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспе­чения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч­ной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалис­тов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ори­ентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненане­сении ущерба окружающей среде.

Требования, предъявляемые к целям. Чтобы реально способствовать успеху фирмы, цели должны обладать целым рядом важных характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен заключаться определенный вызов для сотрудников. Однако они не могут выходить за пределы возможностей предприятия и исполнителей, должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо». Установление нереальных целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

2. Цели должны быть гибкими, т.е. «восприимчивыми» к корректировкам, обусловленным непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия.

3. Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. позволять однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение фирмы. Цели должны четко фиксировать, что необходимо получить в результате бизнес-деятельности, в какие сроки следует их достичь и кто должен их добиваться. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Измеримость целей предусматривает возможность их количественного измерения, либо другой объективной оценки.

4. Цели должны быть согласованными, т.е. совместимыми между собой, рассматриваться во взаимосвязи, а не изолированно. Согласованность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Также не должны противоречить друг другу цели одного уровня. Например, цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки.

5. Цели должны быть приемлемыми, т.е. учитывать потребности рынка и традиции сложившиеся в обществе; соответствовать интересам основных субъектов влияния, определяющих деятельность фирмы (собственников, потребителей, сотрудников), и в первую очередь тех, кому придется их достигать.

 

Порядок установления целей

Первое и самое ответственное решение при планировании – выбор целей. При этом многие компании которые вследствие своего большого размера испытывают необходимость в многоуровневых систе­мах, должны разрабатывать цели как сформулированные в общем, так и детализированные. Выбор и формулирование целей организации – сложнейший много­гранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством фирмы по своему усмотрению. Поэтому полезно ознакомиться с различными, порой повторяющимися аспектами данной темы для определения своей точки зрения. Правильно организованный процесс установления целей предполагает выполнение четырех этапов:

  • выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней и внутренней среде;
  • установление целей фирмы в целом;
  • построение иерархии целей;
  • установление индивидуальных целей.

Первый этап. Надо смоделировать будущую бизнес-среду. Руководство фирмы должно предвидеть, в каком состоянии окажется среда и устанавливать цели в соответствии с этим видением. Самой распространенной ошибкой является отношение к целям как к чему-то очевидному и определенному. Поэтому большинство предприятий не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Фирмы, в которых не обсуждаются генераль­ные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общей линии развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтерна­тив. Это создает условия для сплочения основного состава сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы на других фирмах.

Второй этап. Основная сложность этого этапа заключается в необходимости выбора из широкого круга характеристик деятельности фирмы ограниченного количества целей. При этом ориентируются на соответствие целей предприятия его миссии, целям предыдущего этапа и имеющимся ресурсам.

Для формулирования генеральной цели фирмы основополагающим является наличие у авторов четкого представления о том, чем фирма является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу. Далее создается желаемый образ фирмы, происходит комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Поставленная цель моти­вирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа фирмы. В дополнение к генеральной цели разрабатываются и другие цели, соразмерные с ней.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей фирмы и не про­пустить важные, желательно предварительно определить ключевые стратегические хозяйственные подразделения и значимые функциональ­ные зоны (целевые зоны) фирмы. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг, снабжение (закупки), производство продукции, финансы, работа с персоналом и его мотивация, внешние и внутренние коммуникации, НИОКР и т.д. На каждом этапе развития фирмы приоритет может быть отдан любой из перечисленных функцио­нальных зон. Это зависит от стратегии руководителей фирмы и конкретной ситуации в данный момент, при этом должны быть названы те функцио­нальные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

Третий этап. На этом шаге все цели фирмы логически увязываются в определенную систему. Решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это в свою очередь служит условием их достижимости. Например, цель – повышение уровня конкурентоспособности –­ связана и может поддерживаться целями разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

В любой крупной компании имеющей несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в задачи более низкого уровня. Иерархическое построение целей связано с тем, что:

  • задачи высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
  • задачи низкого уровня выступают в качестве средств для достижения целей более высокого уровня, т.е. краткосрочные задания как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Координация различных задач проводится таким образом, чтобы задания нижестоящего уровня конкретизировали цели вышестоящего уровня. Для этого строится «дерево целей» (рис. 4.1).

 

 

Рис. 4.1. Пример «Дерева целей»

Четвертый этап. Цели должны быть доведены до уровня отдельных работников. Только в этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности предприятия: каждый сотрудник через свои персональные цели включается в процесс совместного достижения конечных целей фирмы. Важную роль играют мнения и ценности, которыми руководствуются высший менеджмент и собственники фирмы. Сохранение верности определенным ценностям в течение длительного времени проявляется в выборе типа управления, а также в определении целей фирмы.

Цели, в выработке которых принимали активное участие сотрудники фирмы, сплачивают их и выступают побудительным мотивом в последу­ющих действиях по их достижению. Успех в этой работе будет еще более существенным, если каждая цель будет сопровождаться планом конк­ретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

Представление целей должно предусматривать гласность и наглядность, которые важны не только для сотрудников фирмы, но и для ее клиентов, а также и для общественности. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, созданию положительного имиджа фирмы и повышению ее репутации.




Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 188; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.144.55.253 (0.013 с.)